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人力资源管理师培训学习心得感言

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人力资源管理师培训学习心得感言（集锦7篇）由网友“jqski”投稿提供，以下是小编为大家汇总后的人力资源管理师培训学习心得感言，希望对大家有所帮助。

人力资源管理师培训学习心得感言

篇1：人力资源管理师培训学习心得感言

3月7日我参加了公司组织为期一天的《非人力资源经理的人力资源管理技术》课程培训，通过短暂的一天时间的学习，我认为现代企业竞争实际上就是人才的竞争，我们每个人都应该在工作中、生活中不断学习，增长见识和本领，努力提高自身素质，每名员工素质的提高自然就会转化为企业整体竞争力的提高。无论哪个公司的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责，怎样发挥出人才本身的资源优势，使之创造出工作效率最大化的关键。怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

结合自身，作为管理部门的负责人，要担当起本部门人力资源培养和管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。总结起来主要有以下四方面问题。

一、工作惯性的挑战

面对尚不成熟的员工，把工作交付与他，往往不放心，刚开始一遇到事情总喜欢在第一时间亲自解决，因而有时会出现忙得晕头转向的现象。相反员工整天无所事事，还抱怨没有学习的机会。面对这样的挑战需要完成职责的转换，从独立完成任务，到辅导下属工作，工作职责发生了根本性转变，必须牢记：“部属的能力得不到提升，是上司的失职”，很多业务应该大胆放手交给部属做，管理者需要做的是扮演好教练的角色，做员工精神的塑造者。

二、技能转变的挑战

作为管理者，重心已不再是个人专业技能的强弱，更多的是在于如何最大限度地发挥团队的功能和潜力。作为员工可能具备某些专业技能就够了，但是作为一名管理者就必须要具备计划、组织、管控、沟通等管理要素。

三、成就感的挑战

“管理者的价值在于你的部属成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下属在完成任务的过程中提升专业技能，让下属享受成就感，而不是自己直接享受工作成果带来的快感。从享受个人成就向分享团队成就转变，管理者要懂得从别人的业绩成就中分享自己的管理成就。

四、思维观念的转变

管理者如果想向更高的目标前进，就必须培养出能替代你职位的人，不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，当你具备“教会徒弟”的技能时，中层管理人员就具备了往上进阶的可能性。当你承担的工作职责和职位后继有人时，你才能承担更大的责任和更重要的职位。

篇2：人力资源管理师培训学习心得感言

12月29日本人参加由集团人力资源中心组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的一天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，全方位地了解了人力的培训和育留的重要性。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向，它促使我不断地思索，不断地进步。下面我谈谈自己的认识、收获和体会。

什么是人力资源，如何将培训结果应用到工作中，如何做好本部门的人力资源管理?这些培训主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责;怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键;怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产(本)更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务.

对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。

人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才(任用合适的人)、育才(培育与教导)、用才(授权与考核)、留才(激励与协助)四个方面。

管理人员如何成功扮演其角色?首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的;其次是接纳;再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好;最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。

关于人力资源管理的具体操作，从一开始员工的招聘，包括招聘过程中面谈的方法与技巧都非常重要。如果人才选择错误，那么一个组织将会损失培训新员工的管理成本、与面试者面谈的时间成本、行政流程的作业成本等。除此之外，还要付出很多代价，如士气低落、工作效率受到影响、主管的时间集中在填补空缺而忽略指导员工为部门目标而努力。为此，当一个部门因职位空缺，需要招聘人员时，首先应将部门中的各种职位，提供一个可依循的程序，用来决定各职位的职责，与担任该职位之人员须具备的特性。包括工作岗位职责及工作人员所需的资格.这样做，我们就是有准备地招募人才。对于人才的激励方式有很多种,我总结了以下几点：1、让员工知道他在组织中的地位及所扮演的角色;2、让员工知道他的工作价值是重要的;3、让员工知道他的工作远景，并可朝着目标远景前进;4、提供挑战性的工作机会;5、适当的授权员工;6、口头奖励;7、书面奖励;8、真心关怀;9、鼓励参与;10、提供成长的机会。

绩效考核管理的概念告诉我，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。做好了绩效计划和持续的沟通，其他的东西就显的不是很重要了，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果。我们很多人一直有一种误区,只要管理者知道绩效考核管理就可以了，员工没有人知道绩效考核管理是怎么回事，这也是绩效考核管理得不到推行的一个重要原因。无论什么管理方法，都应该做良好的沟通,沟通了才能理解,完全不理解不明白的管理考核方法，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，必要的管理培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。

过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。

篇3：人力资源管理师培训学习心得感言

4月23、24两日本人参加由集团人力资源部组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的两天天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向。下面谈一下我的体会：

我们最为管理者如何成功扮演其角色?首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的;其次是接纳;再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好;最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。

篇4：人力资源管理师认证考试培训

人力资源管理师认证考试培训

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国家劳动部助理人力资源管理师考试培训班

开课日期：8月11日-10月13日（每周六）

培训地点：航天桥北京工商大学（具体上课教室，会课前及时通知大家)

学习费用：1880元/人（费用包含培训费、教材费、资料费、串讲费、阅卷评审费、鉴定考核费、证书费等费用）

报名电话：010-51268840;010-51268841

报名地点：北京市海淀区北三环西路43号满庭芳园C座103室

报名提醒：若错过首次开班时间,请尽快与报名处联系插班,后期补课.

报班原由：

1.保证学员的听课质量，正规课程安排，严格考勤。

2.师资力量雄厚：授课教师有多年授课及辅导经验。

3.考试方便：我们为您代报考，取证，上门取款，不用浪费您的宝贵时间。

4.通过率高：学员按照老师安排听课、保证出勤率、平均通过率在70-80%。

5.时间安排合理：上课时间与考试时间接近，增加了学员的记忆和应考能力。

项目背景：

随着市场经济在中国的发展，企业越来越清晰的意识到：企业间的竞争在很大层面上表现为＂人才＂的竞争．无论资金，资源还是科技，最终的掌握和运用都在人才手中．基于这个判断，企业对专业的人力资源管理者的需求持续上升，人力资源管理的重要性在中国被提高到前所未有的.高度。

人力资源管理因职位重要，技术性强并事关团队建设和组织中人心所向．从业者得到提职和加薪的机率很高，并且该工作稳定体面且收入丰厚，是北京白领的典型＂代表作＂。

从事人力资源管理要求熟知政策法规和具备一定的专业知识。并且，国家对此实行“就业准入”，从业人员需取得职业资格证书方可就业。在人才市场中，既懂政策又熟业务的持证人才倍受企业青睐。目前，全国进行考试的分为3个级别：助理人力资源管理师、人力资源管理师和高级人力资源管理师。

报考条件：

1、取得助理人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；

2、具有本专业或相关专业博士研究生学历，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；

3、具有本专业或相关专业硕士研究生学历，连续从事本职业工作2年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；

4、具有本专业或相关专业本科学历，连续从事本职业工作6年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；

5、具有本专业大专学历，连续从事本职业工作8年以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者；

6、具有高中、中专学历，连续从事本职业工作以上，经本职业正规培训达到规定标准学时数者。

报考资料：身份证复印件1份；学历证书复印件1份；工作经验证明1份； 1寸、2寸彩色照片各3张；

考试方式：一共2份试卷,均为笔试.卷一为基础知识,卷二为技能操作.

考试时间：参加全国统考,月

主修教材：国家劳动部指定教材――《基础知识》；国家劳动部指定教材――《人力资源管理人员》

培训内容：人力资源规划、培训与开发、招聘与配置、薪酬福利管理、绩效管理、劳动关系管理

职业道德、劳动法、劳动经济学、统计学、写作知识、计算机知识等

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篇5：人力资源管理师培训教案第二讲

人力资源管理师培训教案第二讲

第二讲、招聘和人员配置制度第一部分招聘的需求分析一 .招聘目标与前提（一）招聘目标。人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。（二）招聘前提。 1. 人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。 2. 工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。二．招聘原则的确定・效率优先原则・双向选择原则・公平公正原则・确保质量原则三．人员配置的基本原理要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。 >实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。弹性冗余原理在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。四.招聘需求分析 (一)招聘需求产生的可能情况。 u 组织人力资源自然裁员。即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。 u 组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。 u 现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 (二)招聘需求分析维度。 1.招聘环境分析。 u 外部环境。（1）经济条件。市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。（2）劳动力市场。劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。（3）法律法规。组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 u 内部环境。（1）战略规划。发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。（2）组织生命周期。扩张期：着重于人力资源招募。平台期：着重于人力资源局部调整。衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。（3）财务预算。财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。（4）组织文化及管理风格。组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 2.组织人力资源配置状况分析。 n 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。 n 分析维度：五个维度。（1）人与事总量配置分析。它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。实际中三种情况：・人力资源过剩―利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。・人力资源不足―单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。・人力资源过剩与不足并存―调整现有人力资源结构。（2）人与事结构配置分析. 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。工具：单位岗位与人员配置表使用类别 W1 W2 M 待分配资源类别人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 ― ― W2 600 28 572 ― 5 M 35 ― ― 35 ― 注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者（3）人与事质量配置分析。它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。实际中的两种情况：・人员素质低于岗位要求―职业培训，降职。・人员素质高于岗位要求―晋升到更高的岗位。怎样看待人才高消费？负面效应： 1/高才低用的浪费 2/高成本（4）人与工作负荷是否合理状况分析。体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。（5）人员使用效果分析。它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。工具：人员使用效果分析能力低高工作绩效好能力高绩效好能力高绩效差绩效能力低绩效好能力低绩效差三. 招聘需求预测。在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1．人事需求预测中需要考虑的`因素（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。（4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。（5）本部门能够获得的经济资源。 2．确定人力资源需求的特定技术 n 趋势分析(trend analysis) 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。 n 比率分析（ratio analysis）是以以下两种因素的比率为依据的（1）某些原因性因素（如销售额）（2）所需要雇员数量（如销售人员数量）局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。 n 散点分析(scatter point) 通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。 n 运用计算机预测人事需求(computerized forecast) 在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据, 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。 n 管理人员的判断可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。技术和管理变革导致生产率的提高. 可能获得的财力资源。四.招聘需求信息的收集、整理、发布。（一）招聘需求信息的收集。 n 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 n 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 (二)招聘需求信息的整理。分类 → 记录保存 → 打印 → 报送审批 n 招聘需求信息的发布。发布范围―由招募对象的范围决定。发布时间―尽早，或在人才供应高峰期。招聘对象的层次―根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。第二部分、招聘准备一．工作分析和任职资格的确立。（一）工作分析。 1．目标。工作分析培训开发绩效考核薪酬管理职业安全卫生人员招聘结果形成阶段应用反馈阶段实施阶段招聘准备 2．流程：四个阶段。（1）准备阶段。 ◆ 确定工作分析的目标和侧重点。 ◆ 制定总体实施方案。 ◆ 收集分析相关背景资料。（2）实施阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员进行沟通。 ◆ 制定具体，可操作的实施计划。 ◆ 收集分析工作信息。（3）结果形成阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。 ◆ 形成工作说明书和工作规范。（4）应用反馈阶段。 ◆ 对员工进行工作说明书的使用培训。 ◆ 对工作说明书的反馈与调整。 3．方法的选择。（1）根据目标选择。工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同：用于招聘―选用关注任职者特征的方法。用于薪酬―选用定量方法，对不同工作价值比较。（2）根据岗位特点选择。选择何种分析方法与岗位特征有关。（3）根据实际条件选择。时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。 4．工作说明书。（1）内容：工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。（2）编

篇6：人力资源管理师培训教案第三讲

人力资源管理师培训教案第三讲

第三讲、人力资源的培训与开发第一部分基础知识一、培训与开发的定义就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性五、培训与开发的需求分析 1、组织分析，包括：（1）组织的人力资源需求分析（2）组织的效率分析（3）组织文化的分析《人力资源管理》：美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。 2、工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3、人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者，除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。第二部分建立培训制度一、什么是培训制度培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。二、起草具体培训制度时的内容要求： 1、制定员工培训制度的依据 2、实施员工培训的宗旨与目的 3、员工培训制度的实施办法 4、培训制度的核准与施行 5、培训制度的解释与修订三、具体培训制度的内容有哪些？ 1、培训服务制度； 2、入职培训制度； 3、培训激励制度； 4、培训考核评估制度； 5、培训奖惩制度； 6、培训风险管理制度第三部分培训的基本过程培训是一个系统的'流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下：需求评估培训实施组织分析任务分析人员分析确定培训目标选择和进行培训设计培训实施建立效标评价模式实验、内容分析培训目标培训效度迁移效度组织间效度组织内效度培训评估下面我们分四节对这几个方面进行介绍。第一节培训需求分析与培训计划的制定第一单元培训需求分析一、什么是培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。―《人力资源管理》具体表现为： 1．确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。 2．前瞻性分析 3．保证人力资源开发系统的有效性 4．选择培训方法，制定多样性的培训策略。 5．分析培训的价值及成本。 6．获取内部与外部的多方支持二、培训需求分析的内容当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。（一）培训需求的层次分析 1．组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 2．工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。 3．员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。（二）培训需求的对象分析 1．新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。 2．在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。（三）培训需求的阶段分析 1．目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 2．未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。培训需求分析的内容层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析对象分析新员工老员工阶段分析三、培训需求分析的流程 1、前期准备工作如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾 2、制定培训需求调查计划（1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。 3、实施培训需求调查工作（1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求 4．分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布曲线图等工具。（2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。（3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。四、培训需求信息收集的方法： 1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法 2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由8～12人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调查中讨论的问题。 3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师级）。 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份观察记录表。 5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题：（1）问题清楚明了，不产生歧义（2）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式（4）多采用客观问题方式，易于填写（5）主观问题要有足够的空间填写意见第二单元制定员工发展规划并确定培养目标一、确定员工发展区域员工发展区域确定培养区域确定培训领域确定培训对象管理型人员技能型人员服务型人员技能完善性培训技能提高性培训前瞻性培训新员工培训骨干员工培训经营者培训二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 n 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 n 制定明确的员工培养理念和培养目标 n 明确员工培养活动的基础和任务分担 n 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 n 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 n 建立运行良好的员工培训与开发机制 n 实施规范化、制度化的员工培训活动三、制定员工发展规划的步骤 n