医院护理人员周边绩效研究论文（锦集10篇）由网友“Snoopy的乌桕树”投稿提供，下面是小编为大家整理后的医院护理人员周边绩效研究论文，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!
篇1：医院护理人员周边绩效研究论文
医院护理人员周边绩效研究论文
摘要：周边绩效的提出，弥补了传统任务考核所忽略的行为和职务，进一步完善了整体绩效考核体系，具有普遍的适用性。它的应用给护理人员绩效考核带来了新的视角，由周边绩效和任务绩效共同搭建的新型二维绩效考核模式，注重服务价值和过程导向，有利于整体护理绩效的提升和护理人员的个人成长。
关键词：护理人员；周边绩效；绩效考核
护理人力资源是医院优质医疗服务的中坚力量。随着护理服务重要性的提升，护理服务内涵不断扩展，提升护理人员的综合能力和工作绩效，需要采取多种方式，其中建立科学、有效、分层的考核评价机制，全面、公平地评价护理人员的整体绩效，是适时激励、引导高效优质护理服务的主要途径。长期以来，医院护理人员的绩效考核多是以任务绩效为主要对象，对职位描述所限定的职责和行为为范围的绩效考核，虽然在一定层面反映了医院护理人员的工作业绩，但不够全面。护理服务需求不断增加，服务内容不断扩展，特别是护患沟通不断增多，护理人员的整体绩效考核应在重视完成工作任务的同时，更加注重护理人员的周边绩效，即在完成工作任务时表现在人际、意志和行为表现。
一、周边绩效的定义
从单一的任务绩效考核为主流，到任务绩效和周边绩效二维的绩效管理模式，科学管理手段不断深化。周边绩效弥补了任务绩效考核的单一性和局限性，扩展了绩效的内涵，进一步完善了整体绩效考核体系，具有普遍的适用性。Motowidlo和Scotter于1993年提出了周边绩效（Contextualperformance）的概念。他们认为，绩效考核应该包括任务绩效(TaskPerformance)和周边绩效。其中，任务绩效是指具体工作内容，与操作熟练度、工作知识、个体的能力密切相关。周边绩效，则是指与绩效的组织、情境特征密切相关的一组行为，虽然与组织的技术核心没有直接的关系，但对更广泛的组织工作环境与长期战略发展有重要的意义。
二、护理人员绩效考核的现状
虽然随着现代护理管理理论的应用，例如360°考评法、关键业绩指标、目标管理法等新型考评手段也在护理人员绩效考核中不断应用。但目前，医院护理人员的考核仍多以“德、能、勤、绩”为框架，以护理工作任务为主要考核内容，侧重工作质量和效率。
（一）考核指标单一
任务考核是较为普遍的考核方法，以单纯工作量为指标，指标单一，没有体现医院护理人群的层次性、专业性及岗位差异性。
（二）定性和定量考核脱节，流于形式
传统的“德、能、勤、绩”四维考核虽然看似全面，包括了任务绩效和周边绩效的有关内容。但在实际考核中，对护理工作量、任务完成度的考核、基本技能水平以及出勤率等均可以量化形式纳入绩效考核中，而对“德”、“能”，如满意度、工作品质等常常以定性的形式进行，因难以量化未纳入绩效考核中，从而流于形式。
（三）导向功能不足
绩效考核的目的在于激励。任务绩效考核是一种考核期末的事后评价，注重结果导向，缺乏反馈与改进，激励导向功能相对弱化，对于护理服务流程和护理价值的导向作用不强。
三、周边绩效在护理人员绩效考核中的应用
（一）护理人员周边绩效的内容
任务绩效与周边绩效的二维绩效考核模式成为近几年来研究者关注的新课题。伴随护理服务内涵的延伸，特别是“以人为本”的理念在护理管理中的应用，人际和谐、团队合作、个人成长等周边绩效的作用也逐渐被重视起来。结合护理工作实际，护理周边绩效，是指与护理工作情境相关的一系列绩效指标。包括人际促进、工作投入两个维度。进一步细分，可以分为工作品质、团队合作、学习创新、个人成长及软技能五个层面。工作品质包括责任心和经验精神、工作主动性和积极性、自觉维护和遵守相关规章制度、以病人为中心，具有亲和力。团队合作是指由良好的人际关系，医护、护护、护患关系融洽，在工作中积极配合，愿意分享与合作。学习创新则是指自主学习专业相关知识，积极参与科研、教学等工作，具有创新意识。个人成长是指有自我提升的要求，善于总结经验，对自我发展有正确评价，并能在组织中获得升迁的机会。
（二）护理人员周边绩效的使用
在周边绩效内容整合的同时，完善周边绩效的管理流程。由于周边绩效指标考核需要一定的'时间，因此应不同于任务绩效的考核周期，可适当放宽，以保证考核的有效性。针对周边绩效的隐蔽性，应建立明确的考核标准，提高指标的导向明确性。同时建立反馈和持续改进机制，通过适时、适度的激励，发挥周边绩效的作用，促进绩效和工作的改进。
（三）护理人员周边绩效的影响因素
传统的护理任务绩效主要受与其相关的业务能力、护理技能水平影响。而相关研究表明，周边绩效是护士个人基本素质和临床经验长期积累的表达。与周边绩效关系最密切的不是业务能力，而是如个性、责任意识、人际关系等因素。因此，影响因素主要来自于工作环境和情境，如医院文化、护理人员的公平感、工作满意度及其工作中所获得社会支持等。其中，医院文化传达其所期望的行为，为护理人员的工作行为提供正确的价值导向，护理人员对医院文化和价值观的认同感，直接决定着其对工作目标的努力程度。护理人员对公平感和工作满意度的感知会提高或降低其周边绩效行为。在工作中得到领导的支持越多，与同事建立的共事关系越融洽，护理人员就会更加融入工作情境，增加有效的周边绩效行为，从而促进其工作的整体效能。
（四）护理人员周边绩效考核的意义
对周边绩效的关注和应用，给护理人员绩效考核带来了新的视角，突破了传统只关注任务绩效的弊端，弥补了传统考核办法所遗漏的行为和职责，将满意度、团队合作、个人成长以及护理工作中的软技能，与工作质量、工作效率共同搭建起新型二维绩效考核模式，是新医学模式下现代护理服务内涵的要求。将结果导向服务转向护理服务价值和过程导向，在注重服务质量和效率的同时，更加关注服务的接受性和满意度，有利于建立和谐的护患关系，促进整体护理绩效的提升。从护理人员个人角度来看，周边绩效的应用对个人人际关系的协调、工作应对能力的提升和个人职业生涯发展也有积极的意义。
参考文献：
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[2]王辉,李晓轩等.任务绩效与情境绩效二因素绩效模型的验证[J].中国管理科学
[3]李平,高艳红,薛朝霞等.规范聘用护士管理保证护理工作质量[J].中国医院管理
[4]张英.现代医院绩效考核与薪酬系统建设[J].中国医院管理
[5]江寅芳,祝明华.护理绩效考评研究进展[J].护理研究
篇2：周边绩效模型研究论文
周边绩效模型研究论文
一、引言
周边绩效（Contextual Performance）是在绩效行为观的基础上发展而来的，它不在岗位说明书的正式描述之中，不直接贡献于组织的技术核心．也不被组织正式的奖惩系统所识别，但它构成了组织的社会、心理背景，能促进组织内的沟通，营造良好的组织氛围，能促进和催化工作活动的开展与完成，有利于提高整个团队或者组织的绩效。进入21世纪，随着组织结构扁平化以及团队工作方式的兴起，人们越来越重视员工在组织中的合作、互助、首创精神和工作干劲，周边绩效的作用愈发凸显。
中层管理人员连接着高层和基层，既是执行者，又是领导者。他们相当于组织的腰部，腰部断了．高层再好的决策方案也只能是空中楼阁：只有腰部挺拔，整个组织才能直立起来。对中层管理人员的管理和开发，有赖于对其进行科学合理地评价和考核。虽然已有研究关注中层管理人员．但研究的焦点主要集中在他们与企业战略决策的问题上。中层管理人员的周边绩效结构如何9理论界和实践界尚处于探索之中．
高科技企业是指以技术和知识为竞争优势源泉、具有良好的技术创新能力、技术性收入在总收入占有较大比例、具有稳定的企业内部研发队伍、研发人员在企业中具有举足轻重地位的企业。高科技企业面临更为动荡的外部环境、更加激烈的市场竞争，中层管理人员作用发挥的如何，对企业的生存发展有更大的影响。基于此，本课题选择高科技企业为对象，研究其中层管理人员的周边绩效模型。
二、文献综述
1993年Borman和Motowidlo提出了周边绩效的概念以及两因素绩效结构模型，论证了个体绩效包括任务绩效和周边绩效两部分。周边绩效是指与周边行为有关的绩效。Motowidlo研究确定了五类周边绩效行为。
Van Scotter等把周边绩效区分为工作奉献和人际促进两个子维度，并对非管理人员进行研究，发现人际促进对总绩效有独立贡献．但工作奉献却与任务绩效存在重叠，对总体绩效没有独立贡献。Conway()对管理人员进行了研究．结果与Van Scotter等(1996)结果刚好相反，工作奉献对总绩效有独立贡献．而人际促进却没有。这两项研究结果说明，管理人员与非管理人员的周边绩效内容存在差异。
Coleman等()应用因素分析法对以往研究中提出的27种周边绩效行为进行整合，提出一个三维模型：人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作一作业责任感。
孙健敏等()对管理人员的绩效结构进行了探索性研究，得到三个维度：工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效．其中的个体特质绩效和人际绩效相当于周边绩效。蔡永红等()研究了学生评价教师的绩效结构，包含职业道德、工作奉献、助人合作、教学效能、教学价值及师生互动等六个一阶因子，前三个因子属于周边绩效。，蔡永红等人又研究了同事评价教师的绩效结构，包含六个一阶因子，即职业道德、工作奉献、助人合作、教学效能、教学价值及师生互动，前三个因子属于周边绩效。Luo等()对1402名中国士兵绩效结构的研究表明，士兵的周边绩效可以划分为四个维度：帮助他人，热爱学习，维护组织利益以及自律。
跨文化研究发现．不同的文化对周边绩效的理解存在差异。樊景立研究发现，中国人的“认同组织”、“协助同事”、“敬业守法”维度与西方人的“公民道德”、“利他”、“尽职”维度相似．但西方人的维度中还包括“公平竞争精神”和“殷勤有理”．而中国人的维度中还包括“人际和谐”和“保护公司资源”。
综上．周边绩效和任务绩效是绩效的两个独立组成部分，均独立地贡献于总绩效。周边绩效是有各种维度的，并且中西方有差异。国内外学者对周边绩效的维度有一定的探索，提练出一些周边绩效的成份，例如：工作奉献，人际促进，个体特质，职业道德等。但专门探讨周边绩效模型的研究还较少见．专门针对企业中层管理人员的研究目前尚未检索到。
三、研究方法
主要使用了访谈法和问卷调查法。本研究确定量表和设计问卷的`流程。
本研究收集和参考的量表和问卷包括：Motowidlo和Van Scotter (1994)的研究量表，Van Scotter和Motowidlo(1996)的研究量表，王辉等(2003)研究所用的问卷，余德成(1996)的本土研究问卷，以及陈胜军(2008)的研究问卷。在设计问卷前，课题组实地访谈了32名高科技企业的中层管理人员，采用单独访谈的形式，课题组有2人参加，每人访谈时间在一小时左右．主要是让他们讲述自己的周边绩效行为。
问卷发放选择位于北京市海淀区的4家高科技企业的中层管理人员。共发放问卷450份，回收418份，其中有效问卷403份，有效率为89.6%。
四、实证分析
调查对象的人口统计学特征如表2所示。
实证分析中，为了保证结构效度．我们将样本随机分半，一半数据作探索性因素分析．另一半数据作验证性因素分析。
1．探索性因素分析。运用主成分分析法(PrincipalComponent Analysis)对调查数据进行正交旋转，通过降维处理概括出周边绩效的维度。结果表明：特征值根大于1的因子有5个，总方差累计贡献率达到54.751%。因子负荷均在0.49以上，表明量表具有良好的区分效度。
根据主成分理论，一般情况下各因子要求累计方差贡献率达到85%以上才能提取。然而在实际研究中，由于考虑到变量共同度和调查误差等影响，各因子的累积方差贡献率达到60%以上，即可认为量表具有较好的区分效度。本次研究结果达到54.751%，基本符合要求。在这五个因子中．每个因子包含语句所表达的周边绩效具有一定的相似性，课题组分别予以命名。
因子l定义为工作责任感和工作热情维度。该维度包含的测评项目都和中层管理人员对于工作的责任感有关。花时间思考提高自己的绩效水平，不仅仅是中层管理者对自己要求高的体现．而且在很大程度上体现了他们对于工作的热情和责任感，一个在工作中没有责任感的中层管理者是不会花太多时间去考虑提高自己绩效的，更不会有严谨的工作态度。
因子2定义为企业协同和利他行为维度。表现在主动给予新来的员工以帮助．帮助下属解决不属于自己工作范畴的问题和任务，维护本企业的公众形象，主动宣传企业，与下属一起分享工作经验．维护企业内部员工之间的人际和谐等方面。
因子3定义为遵守企业规则和程序维度。包括的测评题目为：维护企业的秩序和纪律，遵守企业的规章制度，服从企业的工作指示和安排、调度，与企业的价值观和政策保持一致，按时完成工作，按时参加会议，不迟到不早退等基础方面。
因子4定义为企业认同、支持和维护维度。表现为对于企业的忠诚感，参加企业的各项活动，参与企业内部的联谊活动，美化企业内部的工作环境等方面。对于企业有强烈认同感的中层管理者，表现出对企业的忠诚．能够维护企业的目标，传播良好的意愿和保护企业。
因子5定义为额外付出维度。主要表现在主动承担并非自己工作范畴内的工作任务，提前上班，为了企业业务占用自己的业余时间，能够在平时积极的发展自己．以提高自身的工作技能、管理技能以及工作绩效等方面。
2．验证性因素分析。本文使用AMOS软件进行验证性因素分析。
可见，模型拟合指数较好，各因子间路径系数均小于0.7，可以认为该模型的区别效度较好。
五、研究结论与讨论
本文和Motowidlo周边绩效模型研究结果的对比如表7所示。
可见二者比较类似，本文的研究结果更强调了工作责任感。由于本课题研究对象只是北京市的四家高科技企业的中层管理人员．并且是在中国文化背景下进行的．虽然五个维度的划分和Motowidlo的研究结论相似性较强，考虑到本研究的特殊对象，需要对这五个维度做进一步地讨论和总结。
1．工作责
任感和工作热情维度。本研究的主成分分析表明，工作责任感和工作热情维度解释了28.659%．可见这个因子在中层管理者看来是非常重要的．可以视为高科技企业中层管理者周边绩效的第一维度。对于高科技企业的中层管理者而言．工作责任感和工作热情主要表现在对待自身工作认真负责，表现出超常的工作热情和激情：为了提高部门绩效能够积极主动探索和工作相关的问题．关注与企业工作相关的领域，平时注意收集竞争对手和行业的信息，在工作中能够付出超常规的努力和探索。这些行为虽然不能在正常的绩效考评中直接反映出来．但对于高科技企业的整体绩效和竞争力有极大的促进作用。高科技企业行业竞争非常残酷和激烈．中层管理者必须能够对工作认真负责．因此成了周边绩效的最重要维度。
2．企业协同和利他行为维度。中层管理者在企业内部主动与人沟通，帮助下属完成工作任务．与下属分享工作经验，帮助新员工熟悉企业的运营程序和流程，维护人际和谐，共同创建和谐团队，研究表明，这些行为可以减少部门内部的摩擦，帮助员工排除阻碍绩效的因素，进而提高部门绩效。对于企业内部的沟通起到促进作用，有利于营造良好的组织氛围．能够使企业更加高效的完成工作任务和使命。在外部竞争环境日益激烈的情况下，高科技企业非常需要发挥其团队和整体优势．企业员工之间应该相互协调，互帮互助，构建高效和谐的工作团队．创建和谐、融洽的工作情景和组织背景，高效地完成工作使命。在这个维度中，周边绩效是一种组织背景下的绩效，对于该维度的考核和评估融合了更多的企业的社会和人际特征。
3.遵守企业规则和程序维度，该维度表现在遵守企业的各项规章制度、遵守命令和规定，服从工作的安排和指示，工作按照企业规定的流程工作，不迟到早退等。这一维度和西方的遵守规章制度维度相吻合．说明了在任何组织中，不管文化背景如何，都应该让员工遵守企业的各项规章制度．一个组织必须要有完整的规章制度来约束员工的行为，这是一个组织能够正常运转的保证。对于高科技企业来讲，在维持其组织灵活性与创新性的同时，也应该加强对其规章制度的完善，健全企业内部的组织秩序。
4．企业认同、支持和维护维度。即员工把自己视为企业的一个细胞，能够把企业利益放在重要的位置，表现出对于组织忠诚的言行。对企业有高认同感的管理者．表现为对于企业的忠诚感，参加企业组织的各项活动，参与企业内部的联谊活动，美化企业内部的工作环境．能够牺牲个人利益来保护企业利益，在企业困难时留守企业等方面。还表现为对于企业忠诚，维护企业的目标，传播良好的意愿和保护企业，对于企业有很高的组织承诺。高科技企业应该注重培养中层管理者的企业认同和支持感．因为中层管理者作为一个上传下达的重要枢纽对上对下都有非常重要的影响，中层管理者有了认同感，能够在企业内部进行有效的沟通，增加员工对于企业的感情，增强员工对于企业使命和价值观的认同，增加企业的活力和竞争力。
5．额外付出维度。对于中层管理者而言，仅仅完成自己的本职任务还是远远不够的．因为高科技企业面临着激烈的竞争和市场压力．会要求中层管理者付出额外的努力，促进企业的发展。主要表现是主动承担并非自己工作范畴内的工作任务，提前上班，为企业业务占用自己的业余时间，能够在平时积极地发展自己，提高自身的工作技能、管理技能和工作绩效等方面。另外，作为一名中层管理者，还应该努力提升组织的外部社会形象，体现组织的社会价值观．美化组织的社会形象．
篇3：医院绩效管理现状研究论文
医院绩效管理现状研究论文
摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。
关键词：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理
一、DRGs的内涵
DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。
二、DRGs在国内应用情况
北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。
三、DRGs的应用背景
（一）DRGs是医保支付方式改革的要求
我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。
（二）DRGs可扭转公立医院趋利性导向
我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。
（三）DRGs是医院精细化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。
四、DRGs在绩效管理中的主要应用
公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。
（一）将DRGs应用于绩效分配方案
目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。
（二）将DRGs应用于绩效评价与分析
目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。
（三）将DRGs应用于绩效反馈与沟通
全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。
五、DRGs应用于医院绩效管理的思考
（一）基于北京版DRGs的本土化因素
根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。
（二）建立病案首页信息监管制度
DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。
（三）避免DRGs过于依赖临床路径
医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。
六、总结
DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。
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篇4：民营医院绩效管理体系研究论文
民营医院绩效管理体系研究论文
一、民营医院绩效考核的现状和问题
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的'评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
篇5：医院信息化绩效管理研究论文
[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
篇6：医院信息化绩效管理研究论文
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时代发展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时代发展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的.制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
篇7：医院信息化绩效管理研究论文
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
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篇8：医院成本核算和绩效管理研究论文
医院成本核算和绩效管理研究论文
引言
随着经济的发展，医疗技术也在飞速发展，医院也无形中以一种特殊的企业形式参与竞争，为了提升竞争力，财务上的成本核算与绩效管理工作就显得格外重要。所以从医院的成本核算与绩效管理工作角度出发，研究其所存在的问题也是必要的。
一、医院成本的核算和绩效管理
1.医院成本的核算
医院成本核算是医院财务的一项基本内容，成本核算管理在医院经营管理中占有极其重要的地位。医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，在合理的成本费用开支范围内，对医疗服务过程中的各项消费进行分类、记录、归集、分配和分析，并且提供相关成本信息的一项经济管理活动。为了真实的反映出医疗活动的财务状况和经营成果，由专业人员对医疗资源、销售药品、生产药剂过程中所发生费用进行核算。但是医院成本核算中的“成本”跟企业财务会计中的成本又有所不同。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，对医院成本核算更主要的目的是为了在有限的医疗资源中节省出更多，使医疗资源为人们创造出更大的利益，为更多的人解决他们的医疗问题。
2.绩效管理的内容
医院绩效评估是采用科学的方法，按照统一的评估标准，通过数理统计和运筹学的方法，对医院的经营效益作出客观和相对准确的综合评价。医院绩效管理主要目的是为了提升医院管理水平，在实行绩效工资制的条件下，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性，使医院内部活力得到激发。但是医院绩效管理评估跟企业的管理评估有所不同，科室的真实工作量和承担的风险跟各科室医务人员的收入不成正比。因为用财务业绩指标衡量医疗工作，会打消医务人员工作的积极性，所以医院不会完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，一般会根据不同科室的具体情况，制定一套统一的绩效评估标准，使成本核算做到最大化的公平。
二、医院成本核算绩效管理中存在的问题
实行医院成本核算不仅是适应社会对医疗成本核算的需要，更是医院自身发展的需要，但在现行的医疗服务中，人们不能正确的认识医院成本核算以及绩效管理跟企业该管理的不同，一般的企业财务管理之类一直是管理者的工作，这就使得医务人员不能从主观上认识到成本核算的重要性，不能积极参与进来，忽视了医院成本核算的重要性，只是站在绩效工资的角度，使得成本核算只体现在结果而不顾过程。在核算体系不健全的影响下，没能制定出一套完整的制度，使得医院成本核算效率低，并且让医院成本管理水平和质量得不到提升，这就造成了医院成本核算绩效管理中一系列问题。
三、医院核算和绩效管理的有效措施
1.正确的认识医院核算和绩效管理的关系
站在医院的角度来说，对成本核算和管理不仅能加大医院内部管理力度，还能调动医务人员的工作积极性，使得医院内人力、财产的潜力都能充分被挖掘利用。成本直接决定了医院的收费标准，随着医疗体制改革，医院之间也无形中形成竞争模式，所以医院要靠高质量的服务以及现代化管理水平增强竞争力，由此提高自身利益。每个医务人员都应该参与进来，充分认识成本核算和管理必要性，明白它不仅是管理者的'工作，更是涉及到自身利益，自觉培养节约意识，减少不必要的支出。
2.建立健全的核算体系
医院成本核算制度不健全会造成医院在成本核算上遇到困难却无法解决。根据实际情况，医院一般有以下三种核算对象：医院，科室，医疗项目。医院完整的核算体系一般就是分别核算这三种核算对象的总成本，建立健全的核算体系能让医院管理者更好的掌握全院、各科室以及医疗项目的成本水平，在遇到问题时能及时采取正确的管理决策，形成良好的医院管理制度。在该体系下，医院能更好的控制预算和费用支出，例如控制工资、福利等人经费用支出，减少不必要的浪费，将责任落实到相关人员身上，激发员工主动性。
3.利用现代化技术
合理运用现代化技术，建立健全的计算机网络系统。看过病的人都知道，医疗服务的分工是非常精细的，由于医学的专业性非常强，涉及面又十分广泛，所以造成了成本核算十分繁琐，尤其是市级以上的大型医院，在计算统计方面工作量过大，使信息的准确性受到影响从而导致数据分析结果不可靠。利用计算机进行成本核算、分析，大大提高核算效率及准确度，而且计算机能长时间保存数据，能让管理者更好的了解医院的经营情况。
4.加强职工责任感
由于医院成本核算的重要性和专业性，努力提高医务人员的相关水平也是必要的。要对每个职工进行考核，将工作落实到个人，使他们明确自身的责任，将目标具体化，主管领导为第一责任人，实行绩效考核，让职工积极学习医学、计算机等当面知识，最大程度的调动全员的积极参与性，让他们明白集体利益和自身利益是密切相关的。
四、总结
医院成本核算在医院财务中算是一个涉及面较广的工作，它不仅关系到医院的经济效益，还关系到职工以及患者的利益。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核管理者决策的执行情况，体现成本管理体系的有效性，从发现的问题中提出相关措施以改进成本核算的不足之处。对成本核算进行绩效管理，不仅充分调动了医务人员工作的积极性，还优化了医务人员的收入结构，实现了多劳多得。这有助于职工有支出应与收入相适应的意识，从而增强职工成本意识。
篇9：医院成本核算与绩效管理研究论文
随着医疗体制改革和医疗技术的发展，人们对医院的期望越来越高，这就需要医院提高自己的管理水平，提供更高水平的医疗服务。伴随着新制度的颁布和执行，对成本核算和绩效管理提出了更高的要求，医院需要根据新的制度，加强对二者的监管，进一步增强医院的竞争力，使医院公益性和盈利性更好地结合，促进医院更长久地发展。
一、医院成本核算和绩效管理的关系
医院成本核算是根据相关制度规定的成本费用范围，对医院在医疗服务、药品销售、生产制剂过程中产生的各种费用进行分类、归集、分配、分析核算，从而为医院提供相应的成本信息。医院进行成本核算，能反映医院真实的财务状况和经营成果，整体把握医院的运营情况，为决策者提供了真实的数据信息，有利于优化资源配置，提高医院的整体效益。医院绩效管理是医院依据自己的经营目标，通过建立绩效评价体系来评估员工的工作结果，从而来评价员工的工作效率。绩效管理是一种内部激励机制，通过影响员工的工资和奖金来调动员工的工作积极性并提高员工的工作效率，达到医院目标和个人目标的一致性，便于医院更好地运作。对于任何一个医院来说，虽然成本核算和绩效管理都紧密联系在一起，但并不能说二者等同。成本核算是对医院的各种费用支出进行核算并分析，从中发现存在的问题，并引导医院改进成本费用结构；而绩效管理的最终目标是想经过绩效评价来激励医院的各个部门和员工，这就使两者不相符。但不得不承认的是，绩效管理是改善医院成本支出结构最好的手段，通过绩效管理，使员工主动并积极地参与在成本核算中，从而提高医院的成本核算水平。所以说，医院的二者是既有区别又密不可分的。
二、改进医院成本核算的措施
(一)建立完善的医院成本核算体系
对于医院来说，成本核算是一项较复杂的工程，要想更好地进行成本控制，就需要建立完善的成本核算体系。首先，医院在财务部应该设置专门的成本核算部门，通过该部门建立详细的成本核算规则，对各类药品的采购、领用进行详细的记录，并进行定期检查，从而为成本核算提供准确的数据；其次，医院要进行全方面的成本核算，要将医院的每一项支出都纳入在核算的范围内，并将各项成本费用分摊在每个科室，对医院的每个科室和员工进行全方位的成本控制，从而保证其工作全面和规范。
(二)推进成本核算的信息化管理
在新医院会计制度下，增加了更多的会计科目，使医院的成本核算更加复杂，而也需要相关的软件进行数据分析；而且药物的种类较多，工作量较大，有时会出现失误，不能及时地提供数据，这就需要医院建立完善的信息网络系统，加强信息化管理。医院可以结合本身的实际情况选择适合自己的成本核算系统，根据各类药物的名称，可以将各项收入和成本数据自动录入相对应的系统中，通过相关的部门进行上报并审核后将自动导入成本核算系统中，这样就可以根据系统中提供的数据及时地进行成本核算。推动医院信息化管理，能够保证医院信息及时共享，防止数据出错，也可以避免人为改动，从而使医院成本核算更及时、准确、科学，有利于加强对核算的监管，以便于医院进行财务分析并为信息使用者提供准确、有效的会计信息。
(三)增强员工的成本核算意识和综合素质
随着医疗体制的改革，医院想要在竞争中处于优势地位，就需要对各项成本支出进行控制，避免不必要的浪费，同时也需要提高相关人员的综合素质。一方面，领导起带头作用，调动全部人员的积极性，加大对成本意识的宣传，同时加强每个科室间的合作，从而提高员工的成本核算意识，从而有利于成本核算的正常进行，促进医院整体成本控制。另一方面，新制度下，随着成本核算的复杂化，对会计人员的要求越来越高。这就需要提高相关人员的综合素质，学习和掌握新的的成本核算方法，提高电算化水平，从而提高其工作效率。
三、构建完善的绩效评价体系
绩效管理是提高医院整体工作效率的关键，要想加强医院绩效管理，就需要建立完善的绩效评价体系。
(一)坚持绩效管理的原则
在医院中每个部门不论在工作内容、难度还是工作风险方面都是不同的，这就需要医院坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，对各个部门进行绩效评价；同时，医院根据各部门的实际情况以及相关内容的不同，将绩效管理划分为临床科室、普通科室、行政后勤三个系统，并通过这三个系统分别建立适合自己的绩效评价指标和标准。
(二)选择合理的评价指标和标准
根据三个系统自身的实际情况确定适当的指标和标准，在确立评价指标的时候应该考虑经济效益和社会效益这两个方面。目前大部分医院只考虑到了经济利润等财务指标，而忽视了社会效益指标，因此，增加社会效益方面的评价指标便成为了现在构建绩效评价体系的重中之重。根据医院肩负的社会责任，可以将社会效益指标分为：(1)医疗质量，主要包括工作质量和服务质量；(2)医疗效率，主要是指医疗服务效率，主要包括住院率、急诊次数、病床使用率等指标；(3)科研能力，主要包括专业论文数、科研项目数、科研成果数这三个指标。这就需要每个系统根据实际情况，将合理的经济指标和社会效益指标相结合，从而完善医院的绩效评价体系。同时，参考与自己相似的医院绩效评价指标数据并结合自身的实际指标数据，确定本医院全部的绩效管理指标标准。
(三)建立合理的分配制度
医院应该将绩效考核和员工的奖金分配工作相结合，将考核的结果体现在奖金分配的最终结果上。
四、医院成本核算和绩效管理相结合
医院的成本核算和绩效管理既有区别又相互联系，二者是密不可分的，这就需要医院正确认识二者之间的关系，并将二者有效地结合起来，有利于保证医院运作顺利进行，提高医院的工作效率，有利于医院更长远地发展。首先，医院在实施成本核算后，根据各项业务的费用支出情况，能够合理进行成本核算工作，从中可以看出医院每一年度的`收支情况，通过节约成本来增加医院的年度收支结余；其次，根据医院的结余情况将资金分为激励资金和发展资金，再依据医院的激励计划和发展目标，合理确定两者的分配比例，从而根据激励资金确定总的奖金额；最后，根据分配出的激励资金确定的总奖金额，再结合每位员工当期的绩效评价结果，进行奖金分配，从而确定每位员工的奖金额度。医院可以根据自己的实际情况，可以选择将奖金直接分配给每个员工，也可以选择将奖金先分别分配在三个绩效考核系统中，然后三个系统再分别根据自己内部的考核结果进行二次分配，从而确定每个员工的奖金额。医院进行绩效管理是建立在成本核算的基础之上的。医院根据自己的实际情况，对各项业务进行合理的成本分配和归集，为医院进行绩效管理提供数据依据；医院选择合理的绩效评价指标和标准进行绩效管理，确保其在成本核算中的实施成果。绩效管理要在成本核算的预计范围内进行，不能因为绩效管理影响成本核算，打乱成本核算的正常工作，否则会使成本核算工作很难展开；若有预计范围外的情况，可以报到下一期的成本核算中，保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。
五、结束语
成本核算是绩效管理的基础，绩效管理是成本核算的体现，二者相辅相成，医院将二者相结合，是一种创新。在成本核算的基础上进行绩效管理，有利于合理控制医院的运作成本，同时激励员工提高自己的工作能力和工作效率，这就需要加强成本核算和绩效管理相结合，运用这种模式，可以充分调动每一位成员的能动性，进行有效地成本控制，提高医院的整体效益，从而提高了在整个行业中的竞争力，保证医院更好地发展。
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篇10：二甲医院绩效工资及绩效管理研究论文
二甲医院绩效工资及绩效管理研究论文
摘要：医疗行业在成功借鉴企业的绩效管理方法，在不断的反复设计、加以完善的基础上，已经取得了很好的效益，成为我国现代医院管理中不可或缺的重要管理手段。在医疗卫生体制改革的背景下，部分医院在进行日常管理过程中出现了诸多绩效工资、绩效管理的问题。基于以上背景，本文针对我国二甲医院绩效工资、绩效管理展开研究，分析二甲医院绩效考核遵循原则，阐述二甲医院当前绩效工资管理中存在的问题，并提出有效的解决策略。
关键词：二甲医院；绩效工资；绩效考核
科学、合理的绩效工资与绩效管理，可以有效激发员工的工作积极性、使医院在日常运作的过程中更具规范性与合法性。而当前我国部分二甲医院，虽然已经开展绩效工资、绩效管理多年，却仍存在对绩效认识不到位、难以量化绩效考核指标的问题，甚至有部分医院的绩效考核缺乏公平性，严重制约了医院的健康发展，因此，对医院绩效工资及绩效管理措施开展深入研究，对促进二甲医院健康发展有着重要意义。
一、二甲医院绩效考核遵循的原则
1.公平、公正、公开原则
二甲医院在开展绩效考核制度期间，应确保制度透明的原则，促使整个医院从上到下所有人员对各种制度的考核要求、考核标准有明确的认知，在进行绩效工资考核之前，要细分到每一个员工，对每一个员工的考核项目、考核标准、考核程序在医院内部进行公示，同时自觉接受上级部门的监督，实现公平、公正、公开的绩效考核。
2.客观、简便、易操作原则
开展绩效考核期间，要求所有考核项目、考核标准在制定中具备客观性，实事求是，并符合本院的发展要求、符合院内员工技术水平的标准，合理制定分级指标，以有效指引每一个员工逐步提升。同时，要求对关键指标进行简单化的分解，使员工对指标易于执行，使考核项目满足客观、渐变、易操作原则。
二、二甲医院绩效管理中存在的问题
1.缺乏对绩效管理的准确认知
当前我国部分二甲医院领导，对绩效管理缺乏准确的认知，简单的认为绩效管理是员工奖金的一种分配方案，而这种奖金式的绩效考核，会直接导致二甲医院内部各部门领导与员工都过分关注自身绩效，一定程度造成部门绩效与医院的整体绩效脱节，导致医院绩效管理流于形式，绩效失去了原本的意义，无法起到激励医院员工持续改进工作的效果，绩效管理、绩效工资制沦为‘空谈’，对医院整体提升竞争力起不到任何作用。
2.绩效指标难以量化
医院与企业不同，企业在产品质量上都有着严格的技术标准和实物样品，标准十分客观，较为容易把握，而医院属于较为特殊的服务行业，其绩效关系到医疗服务质量、患者满意度、社会贡献以及部门效益等等，目前医院的绩效项目缺乏统一的标准，在对许多指标评价期间，都需要医院的服务对象，即患者参与其中，因此医院在绩效指标方面的制定上比较难以量化。
3.绩效考核缺乏公平度
绩效考核是遵循着“以人为本”的原则，然而正是人的作用，可能会对绩效考核的结果造成巨大的影响，比如医院内部人员之间关系错复杂，经常有一些二甲医院在绩效考核的过程中，由于考核人员与被考核人员之间的关系不同，从而造成绩效考核结果的差异，若双方关良好，则成绩良好，反之则成绩不理想，这种有失公充的考核，对于医院整体绩效提升来不仅没有推动作用，甚至还会造成很大的发展阻碍。
4.考核结果缺乏与激励机制的有效关联
我国很多二甲医院开展的绩效考核，都是以奖金分配为依据存在，而没有与对员工的激励和人力资源管理进行有效结合，考核后结果不作为人事调整的依据，仅能决定员工的绩效奖金的高低，这就造成了二甲医院员工工作缺乏积极性，对自身的职业发展规划不明确。
三、有效改善绩效考核的策略
1.加强人员对绩效管理认知程度
要让绩效工资、绩效管理在二甲医院内起到推动医院整体绩效提升的作用，首先就需让医院各级人员对绩效考核具备高度的认知、理性的认识，随后才能加以执行，改变以往奖金式绩效考核，同时要定期开展绩效制度的培训，使员工明确各项绩效考核制度的要求，并将绩效考核与对员工的激励进行有机结合，从而激发员工工作的积极性，让员工将组织利益和自身利益进行捆绑。
2.利用KPI量化考核标准
绩效考核制度成功实施，并发挥有效的作用，合理的考核指标是基础因素之一，绩效考核的指标一定要具备客观性，而将考核指标量化，是最为直接的表述方式。针对医院行业较为特殊，绩效指标难以量化的问题，医院可利用KPI关键绩效指标（KPI:KeyPerformanceIndicator）进行绩效考核标准的'制定，将二甲医院的战略目标，分解为多个可操作性的工作目标，例如管病床人数、护理手术例数、等级护理、夜班护理、教学活动中的专题查房、护理带教等等，并在制定绩效考核标准期间充分考虑每个部门被考核人员不同的职责，从而对标准做出具体的调整。
3.围绕绩效考核制定严格的监督
二甲医院开展绩效考核是一个连续、长期的管理过程，如何保证绩效考核的公平性、公正性、公开性，继而提高医院全体员工对绩效考核的认可，是医院管理者必须解决的问题。在开展绩效考核的期间，应将考核充分融入二甲医院的内部控制管理中，通过内部控制对考核的公平性加以约束，即由审计部门或是单独设立的绩效监管机构，对每一次的绩效考核都实施严格的监督、监管，确保考核人员做到公平公正，坚决杜绝因人际关系造成考核成绩失真的现象，一旦发现，必须对双方当事人，即考核者与被考核者都进行严厉的处罚，明确绩效考核的严肃性与医院的重视程度，此举不仅是对考核者负责，更是绩效考核起到应有作用的重要举措。同时，医院还需要将所有部门、岗位的考核标准对公众公开，进而使绩效考核一直接受医院员工的监督。
4.将考核与薪酬、晋升有效结合
（1）将绩效考核与薪酬结合。在根据绩效考核结果优劣对员工实施奖惩期间，应与员工的薪酬进行有效关联，利用薪酬的高低来体现员工在工作中的优势、不足、进步与退步，从而调动员工积极性和工作态度。
（2）将绩效考核与员工职业发展结合。若想要通过绩效考核调动员工作积极性，将自身利益与单位利益放在一个高度，就需要将绩效考核与员工的职业生涯规划进行关联，即与员工的职位晋升关联，人力资源需要进行人事制度上的改革，将绩效考核结果与人员职位晋升结合，对降职、升职人事方案进行合理调整。结语：作为二甲医院内部管理的重要组成部分，实施绩效考核管理制度，对激发员工工作积极性和提升医院整体绩效十分重要，因此二甲医院在对员工进行考核期间，要提高医院内各层人员对绩效考核的认知程度，利用KPI有效量化绩效考核标准，对绩效考核人与被考核人予以监督，确保绩效考核的公平性，并将绩效考核与员工的薪酬和晋升进行有效关联，促使员工自觉改进自身工作，将自身利益与单位利益合二为一，从而形成团队意识，推动二甲医院整体绩效提升。
参考文献：
[1]阈远.公立医院绩效工资管理探讨[J].江苏企业管理,2017(12):40-40.
[2]匡莹,孙向阳,吴建华.新医改下医院绩效工资管理的探讨[J].江苏卫生事业管理,2017,28(1):13-15.
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