成为优秀的管理者的五大方法（精选17篇）由网友“嘟嘟嘟”投稿提供，以下是小编整理过的成为优秀的管理者的五大方法，欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。
篇1：成为优秀的管理者的五大方法
1、选择正确的管理风格。
这里有跟一系列管理风格相关的三个关键行为：在指导和培训中，你会提供多少任务方向?你给予你的员工多大的自主决策权?在建立沟通、辅导和鼓励员工方面，你投入了多少心血?
我们都有自己一套自然的管理方式，但这并不是在任何场合都是有效的。对于你的部分员工来说，你的方式适用于他们，他们会成长很快。但如果你想要整个团队都茁壮成长，那么你就必须自愿地精通不止一类管理方式。更重要的是，你需要知道不同的方式之间何时以及如何切换。
2、让你自己变得更有说服力。
加州大学洛杉矶分校的管理学教授John Ullmen指出：“我们的激情往往比本身的演讲能力更能说服人。”因为人们往往只关注一个领域，只关注那些能说服自己的策略。所以，如果想要变得更有说服力，那就要拓展你的视野，扩大你的工具箱。
Ullmen认为，一共有12种战术可以在不同的组合中得到成功。这些策略比如理性分析、引用可信的消息来源;战略和更高目标的调整能力、关键价值观;以身作则的人际关系等等，都要包括在内。要成为精通这12种战术的人，并选择最适合的组合来面对你的目标受众。
3、弄清相关人员责任。
你的职责就是让人们对其结果负责。在实际工作中，你自己直接负责很多事，或者能选择和最佳人选合作，通常都是很难实现的。“Leverage Your Best, Ditch the Rest”的作者之一Scott Blanchard曾经做过一些研究，就是让管理者为他们的每位员工做一份工作优先级的列表，同时，员工也被要求作出自己的列表。他们直接能符合的部分，平均只有21%。
显然，作为管理者，将你的期望适时传达给你的员工，并定期检查，是确保你们之间意见一致的办法。派专人负责专项，然后你自己也要以身作则成为员工的榜样，这才是真正重要的。
4、让你的员工对工作产生兴趣。
员工敬业度是衡量生产力的一个关键因素，据MBA的教授Todd Dewett表示，让员工对他们的工作产生归属感以及兴趣，是让员工成为一个整体的保障。但据研究发现，美国70%的员工并不能对其所在的公司产生归属感。
最常见的错误就是，管理者经常会混淆每个员工参与工作的动机，他们会假设自己的员工已经实现了参与的动机，并对每个员工采用一样的战术。但是，只有针对每个员工都量身定做相应的方案，你的努力才是最有效的。
5、解决跨部门冲突。
跨部门工作和工作团队协作是现代商业中正常的工作行为，每个部门经理都会面临着跨部门的冲突。顶级商业书Release Your Brilliance的 作者Simon T. Bailey表示，冲突通常发生在争夺资源、部门关系薄弱、部门之间缺乏沟通等方面。
他建议道，首先要建立起与其他团队间的融洽关系，多多了解他们的目标与挑战，并且关注与你可以提供给他们完成目标的帮助。然后，你才有勇气来提出，作为回报他们该如何帮助你。在一起工作时，要关注怎样做是对公司最好的，而且要把品牌的完整性放入每个个人和部门的工作目标中。
通过使用这些有效的策略，你可以更好的管理员工、提高公司的成功率和加快你的事业发展。
【拓展阅读】
25年前，当我第一次成为一名首席财务官(CFO)时，我已经学习了一些会计课程，但我还不是一名会计师。像许多首席财务官(CFO)一样，我的工作背景是投资银行及财务分析。我是幸运的;我和一个了不起的财务总监一起工作，他耐心地指导我需要学习的东西直到我成为一名有效的财务主管。现在，我经常遇到和我有相同工作背景的首席财务官(CFO)。当他们问我，一开始的时候我希望自己能够了解什么时，我给了他们这样10个关键问题：
1. 当我们准备财务报表时，我们公司正在做的管理决策是什么?
在财务报表中体现的那些数字是事实。但除了数字之外，还有其他的财务意见。我们需要把每样东西都弄清楚。
2. 我们需要花多长时间结账?
为什么花了这么长时间?包括什么样的手动过程?更新我们的系统数据的时间是否包括在内?我们要如何改善这些流程?
3. 我们是否有一个兼备财务信息和经营指标的完整系统?
我最喜欢的一位高管过去常常说，除了事实外，还有“真正的事实”。如果你的公司有两个或两个以上的报告系统，你就必须要花非生产性时间来协调差异并且理清冲突的定义。我曾见过一个公司对于收益有四个不同的定义：还贷前的GAAP收益，还贷后的GAAP收益，计算销售佣金的收益，以及GAAP收益。所以，你必须要有一个独立的、正确的信息源。
4. 为什么我们有这么多的报告?
举个例子，曾经有个公司的财务部门发布了超过100份的定期报告，但许多原来要求提供这些报告的人已经在几年前走掉了，会计团队也不知道现在谁在阅读这些财务报告，或者做这些财务报告是否仍然有价值。解决方法是，当会计团队将这些财务报告放到内网上，方便员工通过自助的方式访问后，哪些报告正在被使用、哪些报告己经不再有价值就能明显看出了。
5.告诉我，我们用Excel在做什么，以及我们为什么要使用Excel?
Excel是一个多功能的并且易于使用的伟大的发明。但是多组人员很难同时使用Excel表格，这样容易出错，很难发现错误并且不安全。使用Excel的最佳方法是使新的做法快速形成应用系统中的模板。一旦某个财务流程保持了三个月的稳定进行，那么就应该将它开发成为一个可以协同工作的、自动化的、安全的企业系统和“超级Excel”。
6.谁有权使用会计系统中的各个功能?功能使用是如何记录的?谁有权批准变更?
一个独立的管理员应该能控制这个系统，并且根据文档化的审批流程进行变更。
7.我们部门的交易量是多少?
发票的总额是多少，要向供应商支付多少的款项?对于每个供应商来说存在多少采购项目?我们如何衡量质量?
使用此信息来规划人员编制。要表明随着时间的推移，效率和质量提高了。
8.有多少销售订单或发票被取消并且重新发单了?此类事件的主要原因是什么?总值多少钱?
如果这是一个很大的数字或大笔资金，那么这就预示着这是一个设计糟糕的系统。要解决这个问题。
9. 在关账过程中我们做了多少手动日记账分录?我们的审计师发现的审计异常是什么?
确定潜在的根本原因。采取纠正行动。
10. 在财务部，我们应该把我们的下一美元预算投到哪些地方?
优先考虑最需要考虑的问题，并且在最需要的地方集中资源——即是否重新安排固定员工，临时工作人员，培训，自动化，集成和业务流程。使用最新的云技术工具来简化，标准化，集中和自动化全过程。
我相信许多阅读本文的首席财务官(CFO)都有自己喜欢的问题要问他们的财务总监。阅读本文的许多财务总监对于首席财务官(CFO)应该问什么问题也有更好的想法。
让我们知道那些问题是什么。我们很乐意倾听您的见解。
篇2：如何成为优秀的管理者
如何成为优秀的管理者
一、谨记“于、用、完、达”四字诀，清晰明确地下达工作指令
下达工作指令，是基层管理者最常用的“管理动作”，要想让工作指令得到有效的执行，首先必须让对方明确要做什么、做到什么程度，也就是要说明工作内容和标准要求。
有一本书上写道：“指令下达人必须对指令有全面、准确的界定。
其内容包括：指令的具体内涵是什么?为什么下达这一指令?指令的具体要求是什么?由谁监督指令的实施?什么时候对指令的落实情况进行检查?在什么时间和什么地点验收结果?对指令的实施有什么方向性的思路?”但是，看了这么多，你一定没有记住应该怎么做?其实，只要简单的按照“于、用、完、达”四字诀去做，就可以清楚明白的下达工作指令了。
这个“于、用、完、达”四字诀，是从绩效管理理论中演绎出来的通俗说法，原来叫做“格里波特四分法”，即从时间、成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。
被通俗的表达为“于、用、完、达”，就是“于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额或数量，达成何种质量标准”。
也被借用来描述岗位职责。
我们现在借用这四个字并稍作改造，来帮助清晰明确的下达工作指令。
我们尝试用这个方法下达一条工作指令：
“请小郭在这个月15日下班之前，用《业务预算分解表》，编制完成我们部门的业务预算，要达到公司下达的预算编制办法中规定的标准，做到一次报批通过。
”
这里的“于”，就是一项工作的时间节点，必要时分解为开始时间、中间阶段“里程碑”时间节点和完成时间，有时也需要交代清楚工作地点。
这里的“用”，就是一项工作的方式、方法、工具、材料、依据、支持条件等等。
这里的“完”，就是具体完成什么任务。
这里的“达”，就是达到什么具体工作目标。
这样的工作指令是不是就简明了?
二、运用“如果……就……”句式布置不确定性强的工作
有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的，如果你只是简单的给一位员工下达了工作指令，这位员工很可能不知道在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。
譬如你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货，你可能一会儿得到小张的回复“还没有到货”。
你再次指示小张去联系供应商那边的老王，小张又向你请教老王联系方式。
小张终于联系到上了老王，老王却告诉小张这张订单还有一些不太清楚的地方，小张再次把情况反馈给你。
你又告诉小张去跟技术部李经理沟通解决这个问题……这样你就不得不频繁的过问这一项工作，徒增你的工作量。
你也可以采取另一种方式，你给用OA给小张发一个工作指令邮件：
小张：请你于今天中午前查问一下我们向中大公司订的那批A02配件，看看是否到货?如果已经到货，请你去联系仓库部门验收入库，并通知生产部门这批配件已经到货，可以到仓库提取使用了。
如果还没有到货，请联系中大公司的老王，老王的办公室电话是……手机号码是……如果关于这批货有什么技术性问题，你直接与公司技术部李经理沟通，请他提出处理意见，你帮他反馈给供应商接口人老王。
这一批配件是生产部门急用的，如果再有我没有想到情况，请及时向我反馈。
请下班前将你处理这件事情的结果通报我。
你花5分钟给小张写完这份邮件，接下来就没你什么事了，你可以自由地安排自己的工作日程，不用总是惦记着这件事。
三、给周期性工作排“课程表”，让时钟替你下达工作指令
有一位叫做魏书生的初中教师，他担任一所实验中学校长与书记，兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学工作，一年还要平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节课。
魏书生这么多工作是怎么完成的?
其实他的诀窍很简单，就是充分利用学校里常见的“课程表”来替他“布置工作”。
魏书生发现，大部分工作跟课程一样，总是周期性重复的，完全可以为这些工作排出一个“课程表”。
譬如每个班级都要定期调整学生的座位，魏书生就把调整座位纳入班级工作“课程表”中，规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班的座位。
有一天魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课，他站到讲台上，班长喊起立之后，所有的同学都抬起自己的课桌，有次序的从教室的前门出去，再从后门进来，几分钟后，同学们已经在新位置上坐下来听课了。
魏书生这才想起来，是调整学生座位的时间到了。
大家看，魏书生提前做好了“功课”，规定了调整学生座位这个活动的时间节点、规则，并且让学生熟练掌握，他自己反而可以“忘记”了。
对全校的工作魏书生也是这样一项一项的编制“课程表”，例如春秋两次学校运动会，什么时间开都是固定的，开会之前什么时间做什么准备，谁来做，也是确定好了的，他这个校长是否在学校里，没有任何影响。
到了规定好开运动会的这一天，如果出现什么样的天气，运动会就顺延一天……魏书生的工作方法实际上是把前面的“于、用、完、达”法、“如果……就……”法都吸收进来了，在此基础上编制了一个工作“课程表”，时间就成为触发某项工作的“发令官”。
当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行“课程表”化之后，就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开会、传授自己的教学经验。
这办法不难学吧?
四、运用“工作订单”让流程上的工作自动进行
还有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环节。
这时候，上下游之间就是“供应商-客户”的关系，因此可以模仿企业之间的订单机制，建立上下游之间的'工作订单机制。
这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。
他认为：
1.做好一件工作后，要主动向“顾客”交付成果。
只有当顾客(可能是上级、下级、相关部门、公司的客户)检查验收了你的工作，确认并接受了你的工作成果，才算尽到了责任。
例如，机修部门修好了机器，就要向生产部门交接，经过生产部门检查验收，才算尽到了责任。
如果机修工没有向生产部门交接，到了开机时才发现问题，导致停机，就是机修人员的责任。
假如经过交接验收，生产部门没有发现潜在的问题导致停机，就是生产部门的责任。
2.向另一个部门、岗位“请求”一项工作成果，如同向供应商下了一个“订单”，作为客户，自己要完成“跟单”工作，要想尽一切办法去确保自己“买到”合格的“产品”。
不能因为责任是别人的，就高枕无忧，必须确保得到的成果是自己需要的、质量合格的、及时的，没有能力获得自己需要的成果，不关心“供应商”的成果交付时间、质量，不认真进行验收，就没有尽到作为“客户”的责任。
3.每个部门和岗位必须对自己本职工作的结果负责。
无论你的“供应商”给你造成了多大的困难，你的首先要想法设法克服困难，把你的工作做到位，让你自己保质、保量、按时交付工作成果，才算尽到了你的责任。
这时候，才有资格追究“供应商”的责任，不能因为“供应商”失职你就可以不对自己的成果负责。
这样一来管理者就轻松多了。
篇3：教你成为优秀的管理者
作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例
北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
案例
刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。
他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。
在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措果然引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。一次其中一个下属在内部网站的BBS牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。
以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。反映出公司管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。
管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的效果，管理也就成为一件快乐的事情。切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：两个人在分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！怎么解决？其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。
管理分解来说就是“管”+“理”。根据统计，中国公司管理者的“管”：“理”大多为80：20；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。
公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营能力和市场竞争力。
计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。经营管理大师戴约的有效管理循环PDCA也是由（Plan）计划开始。《孙子兵法》第一篇就是《始计》，作战始于计算、计划。
很多公司管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所谓的“哥伦布计划”，如此下属员工就更是茫然不知所措，不仅浪费了大家大量的时间、精力，也浪费公司有效的资源，甚至延误公司发展时机。
计划工作一定明确“7W3H”，才算做到严谨周密：
计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用30%）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。
公司管理者在制定一项计划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那就不要犹豫不绝，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大，而且朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以“兵来将当，水来土掩”的心态经营公司，不但使自己陷入事务性工作的陷阱，更使整个公司的运营陷入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。
对于事管公司大局的项目计划的拟定，公司管理者完全可以以内部分组讨论的形式通过“头脑风暴法”来完成。公司管理者邀请相关员工一起进行分析讨论，按照7W3H进行各述己见，收集、归纳、再收集、再归纳，这样一种互动、发散性思维的工作方法极大调动下属员工的积极性、责任感。否则，公司管理者单方面出台项目计划，对下属员工解释耗费时力不说，项目计划的有效性、完善性、可行性也都可能存在质疑。
公司管理者要求项目计划顺利开展实施，事先WBS（WORK BREAKDOWN STRUCTURE工作任务分析结构图）以及甘特图的编制是十分必要的。WBS在于明确人员的具体分工，甘特图在于监控活动具体进展。
组织组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。对于公司管理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。
现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。组织机构设计的框架要能实际运行，需要为不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组织机构是公司管理者核心职责之一。管理专家研究表明，公司一个部门经理控制范围为7-10人才能达到最佳工作量。某销售公司本部不过40人，竟然设置8个部门，其中大客户部是1个部长、2个科长、1个大学实习生做文员，简直荒诞不已。一些部门无事可做，另一些部门人员分工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案管理、办公用品采购等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。
此外，组织管理机构的汇报层次和管理层次应该越少越好，最多不超过四级，这样便于市场一线与管理者信息双向传递及时有效。国内一些大型公司很容易犯大企业病，表现之一就是汇报和管理层次过于繁杂。如上海某著名消费品公司，他们的管理层次是：一线销售人员à片区销售督导à片区销售代表à区域销售经理à分公司销售部经理à分公司经理à大区高级督导à大区总监à营销本部部长à营销副总经理à公司总经理。由此可见，信息流时效性低下，管理者与市场一线严重脱节，势必滋养大批只会看报表、鉴呈、报告等企业官僚和腐败分子。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。公司管理者势必有必要在管理工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，才能推进企业之轮在广阔的市场海洋中全速前进。
案例
沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设四个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。正是这样高效的组织管理结构，再加上先进的高技术应用，使得沃尔玛跃为世界第一零售商的宝座。
在组织机构型式上，目前国内公司普遍为职能型，即销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门进行设置，缺点就是容易产生部门之间各自为政、团队意识淡薄；现代组织形式为矩阵型，强调组织内部的横向联系与合作，大大提升公司运营能力和市场反映速度；更为先进的组织形式莫过于“学习型组织”，一种非等级权利控制型组织模式，强调“学习+激励”，强调基层为主，管理重心下移；强调员工的命运在自己手中，增强员工学习力、创造力。学习型组织所具有的核心的战略性组建构件：目标和远景、领导能力、实验、传递知识、团队活动和协作。学习型组织是公司未来发展的趋势，一个公司只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。
一个公司要实现组织目标，形成一套组织管理规章制度是必要的措施和手段之一。实际上，对于大多数公司而言，公司管理规章制度都万变不离宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必须明白“制度≠管制”。制定规章制度绝不是出于约束和处罚员工的目的，而是以尊重人为出发点，在于营造一个公平、人性化、鼓励创新的工作环境，这一点非常重要。规章制度对员工来说只是一种外在强制约束力，效果难以维持，而当员工内在精神被某种东西控制之后，他会在工作过程中不断加强自身职业化素质的培养和修炼，从而逐渐形成高度自觉性。优秀的公司管理者从不对员工强加管制，而是改善员工精神状态入手，对其加以导引，正所谓的企业文化建设。
企业文化是高层次的科学管理方法，强调人的精神作用。根据公司发展现状，与时俱进果断地提出的企业文化建设目标，是优秀的公司管理者身体力行的工作指导方向。企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业共同的价值观。企业文化的理念体系包括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念和基本的经营理念和管理理念。企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业文化，这是竞争对手无法效仿的法器。如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，显示出无往而不胜的内力。通用电气推崇的三个传统“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。
领导公司管理者领导水平是公司发展成败的关键。
长期以来，公司管理者以命令的形式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工的热情。公司管理者通过运用激励原则将领导变为引导，在下属员工中能够取得意向不到的效果，如：改变工作内容；改变作业气氛；适当授权委任下属员工经办二三件工作；；将工作区分成好几段等等.
公司管理者，做出表率，以身做则，身体力行，言必行，行必果，只有这样员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去进行领导，要靠对员工的信任和指导去进行领导，要相信下属员工有工作积极性，有提高自己能力、承担更大责任的愿望。只有真正关心自己的下属员工，与下属打成一片，才能赢得下属，包括比自己更优秀的下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有更好的职业发展前景。
案例
惠普公司提倡“周游式管理方法”，创建“敞开式大房间”办公室，全体人员在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者深入基层，接触广大员工，有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。
现在的员工，与十年前的员工有很明显的区别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心，把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求帮助解决问题，向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励大家共同努力，进一步发挥所提供的意见。
公司管理者尊重下属员工,培养他们的创造力、健康的工作行为，能使员工建立自己的自信心，能使公司管理者自己变得平易近人、和善可亲。只有下属员工作为个体受到管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到重视和满足，他们才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是时刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境压抑。
当下属员工做错了某件事的时候，公司管理者的指责可能是必要的，目的是唤起他的责任心，让他改正，在他脑子里形成一种警戒。以后不再犯同样或类似的错误。但是，不是所有的批评都可以达到这样的目的，因为批评和被批评的过程通常不是心平气和中进行的，并且当下属遭受到许多批评时，情况更加糟糕。英国行为学家I.W.波特说过:当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。公司管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴上，喋喋不休地反复唠叨。在下属员工认识到自己错误后，公司管理者应该尽快结束批评。人有被赞扬、被肯定的心理需要，一般情况下，表扬、激励下属可能达到比批评更好的效果。对下属提出批评的时候，达到最佳效果是让下属感到他们确实从批评中接受了什么，学到了什么。要着力去培养下属一种好的思维方式—对大局有利，对公司发展有利。
有些公司管理者追求完美近乎刻薄，导致下属员工工作情绪低落、大量的投资浪费，许多非常好的想法和计划由于过分追求完美而影响了其他关键性要求，最终导致失败。完美是没有止境的追求目标。一切都得从不完美开始，在不完美中进步。在管理中过分还追求完美会使公司管理者陷入狭隘的陷阱之中。我们都知道奥林匹克精神是“更快更高更强”而不是“最快最高最强”。
如何让员工快乐地工作以及如何给员工带来一个愉快的工作环境，也是一个领导艺术。
最佳工作效率来自高涨的工作热情。很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人会全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作为公司管理者，要做的就是像对待朋友一样去对待下属员工。
兼听则明，偏信则暗。公司管理者应该广泛听取多方面意见，切忌武断地表达自己的评论,草率下结论。对公司内部讲民主、开放、广开言路，鼓励员工向公司管理层提批评意见和合理化建议。
案例
摩托罗拉的员工可以通过参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”、《大家庭》、公司网站的“畅所欲言”、“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。公司管理者也可以根据存在的问题即使处理员工的事务，不断促进员工关系，创造良好、宽松的工作氛围。
公司管理者懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也要变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是另一种意义上的人才高消费，对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。通过建立科学的人才评估机制，对引进或发掘人才进行科学的鉴别与选择，在给予适宜的岗位，或直接让人才自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才达到理想的人才配置效果。
此外，公司管理者最需要把精力用在最见成效的地方，统筹安排好自身的时间管理。众所周知，下列时间管理图表：
公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，则要处理那些紧急也重要的事情。犹太人的第克泰特（Dictator）时间的方法，就是强调某个固定的专用时间来谢绝会客，处理文件、信函等或召开会议。
控制就是要用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的事。
公司管理者时常发现一些想当然可以顺利开展实施的工作后来变得越来越糟糕，甚至到了无法收拾的地步。这主要原因在于公司内部运作流程和运作规范没有公示并贯彻执行。公司管理者着力编制SOP（Standard Operation Process标准化作业程序）是控制的有效方法之一。SOP包含标准的工作流程和标准化岗位操作手册，具有条理清晰、表达明确、可操作性强等特点，这样避免由于下属员工个人经验、能力、悟性等不足造成工作上的失误，帮助下属员工更高效地投入工作运营当中。如：《销售经理工作手册》、《办事处管理白皮书》、《终端建设标准化操作细则》、《销售日报、周报、月报汇报管理流程》、《推广费用申报审批报销流程规范》等等。
案例
可口可乐公司其业务管理、汇报体系大多围绕铺货率、生动化、达成率、销售量、应收帐款、活跃客户数等几个关键指标。效率油然而生。号称“一页纸行销”简洁有效直奔目标。
英国管理学家，H.赫勒：人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。公司管理者必须做好预警、检查、考核工作。
公司管理者在实施惩罚管理，需要把握好就事不就人，惩罚要适度、一视同仁等几个原则，才能取到惩戒的作用。就如烫火炉原理，谁碰都被烫，哪个部位碰就烫哪个部位，接触越深就烫得越重。但是，公司管理者应该知道“重奖励，轻处罚”是现代员工管理中的一个发展趋势，更不能成为一种人心不服的以权谋私、发泄私愤的手段。
公司管理者控制下属员工最基础办法有两种：监督和激励。如何有效地运用这两种办法？对于容易监督的工作主要通过监督，如生产线上的工人等；对难以监督的工作主要通过给激励的办法进行，如产品开发、营销人员等。
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自我控制。现代公司的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”；更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个公司管理者，如果不能认识到这一点，就无法赢得他的下属员工，那么，他的公司靠什么成功？
案例
德国MBB公司采用灵活的上下班制度。员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间，公司只考核员工工作成果，这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益不浅。
竞争是人才成长加速器。竞争造就的强者能够面对困难，克服困境。竞争能催人奋进，能激发每个员工的积极性和创造力。无论对于强者还弱者，竞争都有好处，使得公司形成一股争上游、当精英的良好氛围。创造竞争环境一个有效办法就是建立完善的绩效评价机制。这也是公司管理者与员工双向沟通的一个重要过程。
协调善于协调各方面的关系是公司管理者一个重要任务。
我们都知道，每家公司都是由许多不同的个体组成的团队，但团队的整体能力并非所有个体能力的简单相加，关键是个体之间的组合和协作程度。作为公司管理者重中之重，协调是要把公司的所有员工的努力拧成一股绳，把各个管理部门有机有序地联系到一起，使他们朝一个方向发挥合力的作用，指导他们去实现一项共同目标的活动，体现出团队精神。
时常发生，为了同一个项目，同一公司不同部门之间的员工在同一公司发生撞车、自相竞争，搞得公司无所适从，不仅浪费人力、物力、财力，也贬损公司的形象，甚至在社会上产生不好的影响。这只能说明公司各个部门之间缺乏沟通与协作，信息流动渠道不畅通，对公司发展毫无裨益。
最成功的管理者，不一定是最优秀的行业带头人，但一定是最优秀的中间协调员。在公司发展越来越依赖团队协作的知识经济时代，公司管理者不仅重视个体能力的培养，更要注重团队精神的培育---对个体实行动态管理，进行合理有效的组合，强调个体之间的团结协作。只有这样，才能产生协同效应，提高组织的工作效率。最佳整体，其实就是个体的最佳组合。在公司管理中，不能忽略任何一个部门/个人的价值和作用，要团结众人的力量。
作为中国公司管理者，在这样一个机遇与挑战表现越来越激烈的时代，彻底抛弃鄙陋的传统观念“官本位”思想，不断培养“以人为本”、科学、开明的管理意识，赢取更加长远的未来。
来源：中人网
篇4：成为一个更好的管理者的方法有什么
1、选择正确的管理风格。
这里有跟一系列管理风格相关的三个关键行为：在指导和培训中，你会提供多少任务方向?你给予你的员工多大的自主决策权?在建立沟通、辅导和鼓励员工方面，你投入了多少心血?
我们都有自己一套自然的管理方式，但这并不是在任何场合都是有效的。对于你的部分员工来说，你的方式适用于他们，他们会成长很快。但如果你想要整个团队都茁壮成长，那么你就必须自愿地精通不止一类管理方式。更重要的是，你需要知道不同的方式之间何时以及如何切换。
2、让你自己变得更有说服力。
加州大学洛杉矶分校的管理学教授John Ullmen指出：“我们的激情往往比本身的演讲能力更能说服人。”因为人们往往只关注一个领域，只关注那些能说服自己的策略。所以，如果想要变得更有说服力，那就要拓展你的视野，扩大你的工具箱。
Ullmen认为，一共有12种战术可以在不同的组合中得到成功。这些策略比如理性分析、引用可信的消息来源;战略和更高目标的调整能力、关键价值观;以身作则的人际关系等等，都要包括在内。要成为精通这12种战术的人，并选择最适合的组合来面对你的目标受众。
3、弄清相关人员责任。
你的职责就是让人们对其结果负责。在实际工作中，你自己直接负责很多事，或者能选择和最佳人选合作，通常都是很难实现的。“Leverage Your Best, Ditch the Rest”的作者之一Scott Blanchard曾经做过一些研究，就是让管理者为他们的每位员工做一份工作优先级的列表，同时，员工也被要求作出自己的列表。他们直接能符合的部分，平均只有21%。
显然，作为管理者，将你的期望适时传达给你的员工，并定期检查，是确保你们之间意见一致的办法。派专人负责专项，然后你自己也要以身作则成为员工的榜样，这才是真正重要的。
4、让你的员工对工作产生兴趣。
员工敬业度是衡量生产力的一个关键因素，据MBA的教授Todd Dewett表示，让员工对他们的工作产生归属感以及兴趣，是让员工成为一个整体的保障。但据研究发现，美国70%的员工并不能对其所在的公司产生归属感。
最常见的错误就是，管理者经常会混淆每个员工参与工作的动机，他们会假设自己的员工已经实现了参与的动机，并对每个员工采用一样的战术。但是，只有针对每个员工都量身定做相应的方案，你的努力才是最有效的。
5、解决跨部门冲突。
跨部门工作和工作团队协作是现代商业中正常的工作行为，每个部门经理都会面临着跨部门的冲突。顶级商业书Release Your Brilliance的 作者Simon T. Bailey表示，冲突通常发生在争夺资源、部门关系薄弱、部门之间缺乏沟通等方面。
他建议道，首先要建立起与其他团队间的融洽关系，多多了解他们的目标与挑战，并且关注与你可以提供给他们完成目标的帮助。然后，你才有勇气来提出，作为回报他们该如何帮助你。在一起工作时，要关注怎样做是对公司最好的，而且要把品牌的完整性放入每个个人和部门的工作目标中。
通过使用这些有效的策略，你可以更好的管理员工、提高公司的成功率和加快你的事业发展。
【拓展阅读】
资源有限、预算吃紧，因此，充分发挥员工的全部才能对你的成功至关重要。某些企业举步维艰，经营者觉得压力山大，其实他们中的大多数坐拥一个尚未开发的人才宝库而不自知。事实上，你的团队成员，正如我们调查的来自数十家企业的成千上万名员工一样，每人都大约有30%-40%的才能没有得到施展。这并非是员工的工作不够努力，而是他们的潜能没有得到充分开发。
因此，你该做些什么才让团队的潜力得到充分发挥，而非消磨殆尽?请转变严格的管理方法，大幅度激发员工的潜能吧。
下面的三种方法可以帮助你的团队成员释放自身潜能。
把有关你的能力的故事给大家讲出来!
才能并非简单的长处或者技能，而是一种自我表达。所谓的自我表达往往就是你来讲故事，甚至那些有关你的生活的故事。
卢瑟的故事大抵如此：“我能力无限，但是没有预算，我老板不让我做或是我没时间。”摆出这种类型说辞的，往往是员工才能的终结者。与之相反，你应该成为公司的领头羊和类似才智故事中的英雄。英雄们拥有希望，把握机遇，战胜困难，被支持者簇拥，他们还充分利用自己的资源，并采取大胆的行动。
而身为领导者的你可以尝试成为公司独一无二的英雄，同时让每个人都参与其中，并讲出自己的英雄故事那就再好不过了，让员工超越职位的要求，并调动他们的激情。指令明确、耳听心受，管理人员、经营者或是团队成员可以充当才能的催化剂，激励员工讲出有关他们期望、机遇和行动的英雄故事。
提出困难并激励大家解决。不能让困难成为你的拦路虎、绊脚石。与之相反，要将困难视作员工才智的加速器以寻找灵感。
才智需要困难来充分激发潜能。
无论是高速发出的网球，还是星期天《时代》杂志上的填字游戏或是像“什么创造了宇宙”的科学难题，这都是需要我们拿出百分之百的注意力、智慧并全身心投入的大挑战。
生活中有很多困难可以让我们发挥到极致并实现巨大飞跃。
举个例子吧，一位高科技公司的经理就遇到了这样的困难，老板拒绝了她每周想用几小时去追求一些创新想法的要求。但她非但没有放弃，而是设计了一个模版，与团队的志愿者们一起每天花上区区15分钟去实现它。结果证明，此举是更快解决问题的较好方案，并为她赢得了团队的支持。
增加自己和他人的回报。
仅展现你的才能是远远不够的。为了产生持久影响，你需要将你的日常行动和想法全部集中在为切实的事业打拼和增加资产上。这个概念对有些经营者而言可能非常自然，但他们并未意识到这对团队的其他人来说是一个盲点。
例如，一位有抱负的管理人员发现自己在管理的角色中受阻，因为她并没有绩效反馈的经验。当她正要放弃希望时，她将注意点从她能做些什么转移到了她能用自己的的才华为公司创造哪些具体利益，而结果就成了一份管理新手如何做出绩效反馈的指导方针。她详细展示了在情景模拟和项目设置中，她从他人的最佳范例和自己的经验中学习到了什么。因此，她胜任了管理工作并为公司的其他管理新手提供了一份宝贵的有形资产。
促进员工的自我激励，让他们的才能得以施展，每个人都将受益。
篇5：如何避免成为微观管理者
我的一位朋友也是我的同事詹妮弗-帕卢什（Jennifer Palus）是一位公认的微观管理者，最近她给我写信，在信中她提到了一些关于微观管理冲动的事情。她认为她的下属的某些行为可以触发她的微观管理倾向。
她说：“我的微观管理倾向可以潜伏很长一段时间；它们会被几种行为唤醒”。以下她谈论了几种常见的引发事件，以及一些你和你的员工可以一起采用的方法，这些方法可以帮助你和你的员工在微观管理周期开始之前避免其发生。
缺乏包含
员工等待告诉你他们已经改变了计划，但是这时你不同意或者做出反应已经为时过晚。
细想一位员工同意在长达一天的会议中开始一个详细的项目。当大家都聚集到一起准备开会的时候，她把她的老板拉到一边说她没带任何材料，因为她已经重新考虑了这个项目，要等到下周才能做出决定。她解释了她的逻辑，而且她的逻辑也不是没有道理。然而，她的时机非常糟糕。她有效地迫使她的老板在没有讨论和辩论的情况下接受了她的建议。那位老板没有选择。我可以向你保证将来这位老板将会超级警惕让这个人遵守已经达成一致的事情和期望。换句话来说，她通过打破信任和在一个关键决定上绕过老板的参与训练了她的老板对她进行微观管理。
更好的方法：如果你的员工有更好的建议，鼓励他们畅所欲言——但是不是在最后一分钟。给出足够的时间让他们讨论和做决定，允许他们展示他们的选择和推理。
缺乏实施
那些经常错过最后期限或者不兑现承诺的员工们往往声称他们忘记了。
每个人都会时不时地忘记事情。见鬼我进入了生活中欣喜若狂的部分，你带着目的走进一间不同的房间，结果却完全忘记为什么进来了，
所以，对于诚实的健忘还有一点余地可言。也就是说：员工们看起来似乎总是“不小心”忘记你的任务和要求，他们可能唤醒你的内在微观管理者。在这样的事情发生了第五或第六次以后，你可能会认为这位员工完全不堪重负或者是彻底无能，有精神问题，没有任何组织技巧或者是在利用消极被动的方法。
更好的方法：找到一个适合你和你的员工的提醒系统（实际上有成千上万种方法）。
缺乏确认
那些似乎忽略直接问题和请求的员工。
或许他们认为你的问题夸张。或许你的问题只是刚好掩埋在他们收到的其它封电子邮件中。或许他们正在收集信息，他们感觉在信息收集完成之前不能回答你的问题。无论原因是什么，当员工们不告知已收到问题的时候，他们就启动了你微观管理大脑中的按钮。你可能会开始恐慌，忽略你的电子邮件可能意味着员工也会忽略客户的问题和他们工作的其它重要方面。一封电子邮件第三段中容易被忽视的问题已经成为员工品质的试金石。
更好的方法：让员工告知已收到所有收到的请求，即使是告诉你他们需要两到四天才能提供一个完整的答案也要如此。要相信交流周期完成会给每个人一种平静的感觉。
缺乏采纳
不注意或者拒绝你的才华也就是你的个人喜好的员工。
以下是一个个人的例子。当相同的文件有类似版本（例如每个月都会生成的预算文件）并且文件的名称包括日期时，我使用的格式是年月日。我发现这样对整理文件非常有帮助。如果我是你的老板，我想要看到你采用这种方法。我认为这种方法很聪明也很有帮助，而且要点是我欣赏别人同意我的意见。如果你忽略这个方法并且继续使用月日年的格式，我想知道你是否理解我的解决方案的简洁性和高效性：如果你发给我的文件命名成BudgetJAN（预算1月）或者BudgetMAR（预算3月）这样的格式，我会认为你不是非常有条理和逻辑，因为你的文件按照字母排序的话会是这样的APR（四月）——AUG（八月）——DEC（十二月）-FEB（二月）。觉得我很挑剔是吗？当然，但是依据我的个人经验来看这个方法也相当准确。
篇6：管理者如何处理好五大矛盾
做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理
管理时刻处在矛盾中，放任自由，企业要关门；严格管理，员工要走人，提高工资让成本上升，不增加收入，员工缺乏积极性……凡此种种，使管理左右为难。优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会“戴着镣铐跳舞”。
经过多年研究和实践，笔者总结出管理者如何处理好五大矛盾的方法，在此，和管理者们共享。
1.帮人与管人的矛盾。
针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。
推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发，从帮人出发做管理。调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是“干群关系”特别差，尤其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。
做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理。
2.求内与求外的矛盾。
企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。
笔者主张求内不求外，提倡自性开发。
做管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。
3.抓点与顾面的矛盾。
企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。
体系不是文件，文件用来看，体系是用来做，
所谓体系（模式），是一系列有效动作的组合。一系列，指的是持续改善。当我们做攻关时，就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。基本思路是：先动作，后卡片，再文件。这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。
4.动作与力度的矛盾。
很多企业在做“动作”，但就是没力度。广东有句俗语：力不到不为财。力度不是爆发力，而是耐力。
企业开始做个动作轰轰烈烈，全厂沸腾，三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。
做计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办？频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题，一次性的东西都是没用的，只有反反复复的东西，才能有用、持久。
5.思路与效果的矛盾。
现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里？没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结，是好是坏给个说法。
怎么关注效果？对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。
不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。
结案非常重要，佛家曰“了了分明”，就是明明白白。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会做出效果。
（本文作者为中国最大的制造业管理咨询机构欧博创始人、中山大学中外管理研究中心EMBA教授、著名工厂管理研究专家）
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：02038212553，电子邮件：962742214@qq.com
篇7：管理者激励员工五大技巧
在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意，在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。
公平相待
宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。
注重现实表现
西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲，
”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”
在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。
适时激励
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
适度激励
有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在?游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。
篇8：如何成为称职的人力资源管理者
我们面对的是一个全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技是竞争的重点。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可，因此，人力资源管理者是否称职就显得尤为关键。
人力资源部门究竟是做什么的呢?在过去，人事管理与人力资源管理混为一谈，其实，二者的范围、功能、目标都有所不同。人事管理比较传统、保守、被动，而人力资源管理则是积极主动的，具有策略性、前瞻性;传统人事管理的功能多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等。人力资源部实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上，同时，为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作效率。
人力资源管理的工作很容易被理解为“谁都能做人力资源管理”，因而在任命人力资源部门的人员时，或者是随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部。严格来讲，目前中国尚没有培养出一批现代化的“人力资源部”经理人才队伍，企业的总经理们大多数也没有学会如何使用这个部门。许多国内企业的人事部门目前只是被动地在做着招聘、解聘、人事档案、处罚等工作，根本谈不上与企业发展有积极关系，这是急需改善的。其实，人力资源管理也需要很强的专业素质和专业知识，人力资源管理者所学的专业并不重要，可以是文科出身，也可以是学理工科的，重要的是具备与人交流的能力，一名称职的人力资源管理者首先应该是人际关系良好、善于与人沟通、知人善任，并且对企业的专业知识有一定的了解，对所从事的工作非常热爱。若想将人力资源管理的工作做得更称职、更出色，则必须具备人力资源专业知识。
人力资源管理的核心是职务分析，为每一位员工明确规定他们的工作性质，职责范围以及相应的奖惩制度，为各项人力资源管理作业提供基本依据。主要有以下几个方面：
1、规划：指根据职务分析的要求以及组织需求，进行人力资源管理的规划，开展招募、考核、选拔与录用。
2、开发：指根据绩效考评结果中员工与组织要求的差距，通过各种培训来开发组织员工的知识技能，以提高组织的绩效。
3、激励：指通过工资薪酬、福利措施给员工为组织做出的贡献给予报酬并激励其工作积极性的过程。
4、整合：通过组织内矛盾冲突的调解及其他各种协调人际关系的措施，使员工之间和睦相处，协调共事，最大限度地发挥团队合作的力量。
5、调控：指科学、合理地进行员工的绩效考评，根据考评结果对员工实行动态管理，如晋升、调动、奖励、惩罚等。
成功的企业在人力资源管理方面必然也是成功的，他们的管理方式中有很多值得借鉴的经验。《财富》杂志的调查显示，大公司的人力资源管理方面有以下的共同点：
1、高级管理人员认真对待述职报告，并且期望所有的人都这样做;
2、成功吸引人才，而人才又维持成功;
3、知道他们寻找什么样的人。绝对不是只看履历，他们会让申请人经受严格的心理测试;
4、把职业培训视为一种投资，而不是可有可无的事;
5、重视对员工的绩效考核。从考核的办法看，时间观念强，考核结果明确;从考核内容看，突出了员工的进取精神;考核的具体方法简便但具有指导意义;
6、只要有可能，都从内部提拔人才;
7、奖励工作有成绩的人，重视长期而不是短期的工作表现;
8、尽量使员工满意，经常进行各种类型的内部调查，确实关注员工在想些什么;
9、鼓励员工参与，发挥人的潜能
人力资源管理并不是一个固定的模式，在不同性质的企业、不同的时代环境，方式不是一成不变的，需要人力资源管理者充分发挥主观能动性，成为企业发展的助燃剂，使企业得以高速、稳定的发展。
[如何成为称职的人力资源管理者]
篇9：如何成为一名成功的管理者
how to become a successful manager
becoming a success manager is an inside job; to become a successful manager, you must first manage yourself.
成为一个成功的管理者是一项内在的工作：要想成为一名成功的管理者，你必须首先管理好自己。
become a practical visionary.successful managers have a clear vision of what success means to them, and they share their vision with others. a vision comes from your soul and touches your heart. it influences your decisions and actions. for example, if your vision is to help the environment in every way you can do, you will use supplies that are environmentally conscious and will recycle everything you can. your staff will follow your vision, and your example can influence your peers to adopt conservation strategies.
要有远见卓识。成功的管理者有一个明晰的思路，那就是成功对他们来说意味着什么，他们与其他人分享他们的见解。这种远见来自于你的灵魂深处并且触动着你的心灵。它影响了你的决定和行动。例如，如果你的远见是通过你所能做的每一种法来保护环境，你将会使用具有环保性的供应物，并且回收一切物品。你的员工将会遵循你的见解，你的例子可以影响你的同事采取保护战略。
develop your communication skills.two-way communication is a necessary element of authentic interaction. success managers are good listeners who seek out and give appropriate feedback to achieve the results they want. provide employees and customers outlets for expressing ideas, voicing concerns and making suggestions. by encouraging and practicing open communication, you can more easily motivate employees, satisfy customers and create an organization that readily responds to the changing workplace.
发挥你的沟通技巧。双向的沟通是真实互动的一个必要因素。成功的管理者是好的听众，他们会寻求和提供机会来反馈他们想实现的结果。给员工和顾客提供表达思想的渠道，表达关心并给出建议。通过鼓励和实践开放的交流，你就能更容易的激发员工的潜力，满足顾客的需求，创建一个能够及时反映变动工作单位的组织机构。
collaborate,don't compete. successful managers are skillful negotiators who ensure everyone wins something and no one leaves the table with nothing. successful collaboration starts with your ability to influence others, to convince them of your position and obtain their support for your decisions and actions. solicit the opinions and suggestions of others; listen to their concerns; demonstrate a willingness to act on their input.
合作而不是竞争。成功的管理者是熟练的谈判者，他们确保每一个人赢得什么，没有人离开餐桌而一无所获。成功的合作在于你能够影响其他人，让他们能够相信你的地位，并获取他们对你决策以及行动的支持。听取他们的观点以及建议，倾听他们的心声，与他们的想法达成一致。
network.successful managers have support networks of professional and personal connections. they often construct complex webs of interpersonal relationships that allow them to draw on the abilities, strengths and expertise of others. effective networking provides power, knowledge, resources and support.
互联网。成功的管理者有专业的网络支持以及个人的网络连接。他们经常构建复杂的人际关系网，以便于使他们能够吸收其他人的能力，长处以及优势。有效的互联网为我们提供了能力，知识，资源和支持。
learn to lead.successful managers lead by empowering others. they look for ways to share power, effectively delegate important tasks, encourage people to participate in setting business goals and acknowledge the achievements of others.
学会领导。成功的管理者通过授权能够领导好其他人。他们寻找方法来分享权力，有效的委派重要的任务，鼓励人们参与与制定业务目标并且承认其他人的业绩。
value diversity.successful managers view expressions of individuality as assets. they seek to establish mutually beneficial relationships with employees, create working environments that support employees, encourage creativity and reward performance. encourage employees to develop their talents and skills by giving them interesting problems to solve and allowing time to brainstorm, experiment and implement new ideas.
价值的多样性。成功的管理者把个性的表达当作资产。他们想要与员工建立互惠互利的关系，创造能够支持员工的工作环境，鼓励创新并且奖励绩效。通过提供给员工一些需要解决的并且感兴趣的问题来发展他们的才智和技能，并且给与他们一定的时间去集思广益、实验和实施新想法。
build teams.encourage participation, sharing and mutual respect at work. look for ways your employees can make connections on the job. give employees to autonomy they need to meet goals in their own way within budget and on deadline. provide support, training and recognition.
建立团队。鼓励大家的参与，分享，以及相互尊重工作。找出一些使员工在工作上能够彼此合作的方法。在预算的范围内，让员工更加自主的以自己的方式去实现既定的目标。管理者只需提供支持，培训和认可。
these seven secrets to successful management can help you build an organization that can face and overcome challenges and changes.
这七个秘诀就是实现成功管理的条件，能够帮助你很好的建立一个组织，去应对和克服挑战以及变化。
篇10：如何成为一个成功的管理者
在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。
成为成功的管理者4:战地指挥家。
越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。
篇11：如何成为一个成功的管理者
技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。
对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。
成为成功的管理者7:培养员工的成长。
努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。
成为成功的管理者8:价值的多样性。
成功的管理者把个性的表达当作资产。他们想要与员工建立互惠互利的关系，创造能够支持员工的工作环境，鼓励创新并且奖励绩效。通过提供给员工一些需要解决的并且感兴趣的问题来发展他们的才智和技能，并且给与他们一定的时间去集思广益、实验和实施新想法。
篇12：如何成为一个成功的管理者
鼓励大家参与，分享，以及相互尊重。找出一些使员工在工作上能够彼此合作的方法。在预算的范围内，让员工更加自主的以自己的方式去实现既定的目标。管理者只需提供支持，培训和认可。
成为成功的管理者10:建立网络能力。
只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。
成为成功的管理者11：要有远见卓识。
成功的管理者有一个清晰的思路，那就是成功对他们来说意味着什么，他们与其他人分享他们的见解。这种远见来自于你的灵魂深处并且触动着你的心灵。它影响了你的决定和行动。例如，如果你的远见是通过你所能做的每一种方法来保护环境，你将会使用具有环保性的供应物，并且回收一切物品。你的员工将会遵循你的见解，你的例子可以影响你的同事采取保护战略。
成为成功的管理者12:发挥你的沟通技巧。
双向的沟通是真实互动的一个必要因素。成功的管理者是好的听众，他们会寻求和提供机会来反馈他们想实现的结果。给员工和顾客提供表达思想的渠道，表达关心并给出建议。通过鼓励和开放的交流，你能更容易的激发员工的潜力，满足顾客的需求。
成功的管理者有专业的网络支持以及个人的网络连接。他们经常构建复杂的人际关系网，以便于使他们能够吸收其他人的能力，长处以及优势。强大的互联网为我们提供了能力，知识，资源和支持。
成为成功的管理者13:合作而不是竞争。
成功的管理者是熟练的谈判者，他们确保每一个人赢得什么，没有人离开餐桌而一无所获。成功的合作在于你能够影响其他人，让他们能够相信你的地位，并获取他们对你决策以及行动的支持。听取他们的观点以及建议，倾听他们的心声，与他们的想法达成一致。
成功的管理者通过授权能够领导好其他人。他们寻找方法来分享权力，有效的委派重要的任务，鼓励人们参与并制定业务目标，承认其他人的业绩。
篇13：让教师成为自主管理者
让教师成为自主管理者
在把《幼儿园教育指导纲要(试行)》的理念落实到幼儿园日常工作的过程中，作为园长我们开始反思，日常管理是否限制了教师的工作的热情、信心与创造性呢?长期以来，园长与教师之间是管理者与被管理者之间的关系。管理从本质上来说，是一种任务，是监督人正确地做事。从这个意义上来看，园长与教师之间就是一种监督与被监督，控制与被控制的关系。
然而，随着教师专业能力的不断提升，他们越来越需要园长对他们的关注、信任、理解、支持与引导，而不是控制。随着工作经验的积累，他们开始具备了自我管理的能力。于是，对于工作能力强、经验丰富的教师，我们开始给他们授权，让他们由被监督者变成自主管理者。自主管理的内容主要为：一日生活时间安排自主、教室空间安排自主、环境布置自主、班级课程安排自主、同工种上班调换时间自主、家长工作自主，等等。
作为园长，怎么能让教师真正成为自主管理者?从我们的实践经验来看，要做好以下三件事：首先要去除各种“扰民”因素，使教师更好地施展拳脚；二是加强督导力度，保证教育的品质；三是借助园本培训，提高教师自主管理的能力。
首先要去除各种“扰民”因素，使教师更好地施展拳脚
在幼儿园的实际工作中，阻碍教师自主管理的扰民因素主要有以下几方面。
1．时间管理过死。如，无效开会占用过多时间，对教师一天的时间安排过于死板，从而使得他们无法自主安排时间。为此，应该提高开会的效率，把时间还给教师，并在有效监督的前提下，允许他们自主安排孩子的一日生活。
2．人员间分工不够明确，配合不够默契。如教师与保育员之间的分工不清晰，在很多幼儿园，给孩子吃药、削水果皮、叠被子等事都是由教师进行。这些事情也是非常重要的，但如果这些事情占用了老师大量的.时间，就使得他们没有精力再去考虑该考虑的教学问题了。怎么办?理顺人员间分工，各岗位间默契配合。
3．常常由于缺乏所需的材料与设备而给教师带来挫折感。很多幼儿园采用集体采购的方式来满足教师教学所需要的材料与设备。这样做有好处，比如，由于量多便宜等；但也会出现一些问题，如，材料购买不及时。这一问题的直接后果是，影响了教师工作的积极性。为此，可每学期为各班配备一定班费，采取幼儿园统一采购与个性化采购相结合的方式，达到经济、有效、及时的效果。
4．服务意识缺乏。幼儿园教育质量的高低、声誉的好坏、可持续发展能力的强弱，都与教师工作的品质紧紧相连。高品质的工作是专业、忠诚和富有活力的教师所创造的。因此，幼儿园要树立教师是中心，其他工作人员为后勤，后勤为中心的服务理念。作为园长，一定要增强服务的意识，尽力去除各种“扰民”因素，为每一位教师组织一张安全网，使他们想做、敢做、愿意做。
二是加强督导力度，保证教育的品质
给教师授权，不等于放任；让教师成为自主管理者，不等于放弃监督的权利与责任，而是为了保证教育的品质，加强督导的力度。
1．心中有数，收放自如。作为园长一定要具备领导的素质。领导的素质包含的内容很多，但作为授权型领导，以下四个方面是必备的：要把握当今幼教改革的新理念，要能为教师描绘出幼儿园与教师个人发展的激动人心的远景，要能告诉教师怎样做是适宜的，要能帮助教师不断提高专业水平。只有具备了这样的素质，园长在工作的过程中才会心中有数，才会敢于、乐于授权给教师，授权的结果是有助于形成有自知之明、强有力的“个人”。优秀的团队是建筑在个体优秀之上的。如果园长能够强调团队精神，平衡每位教师的优点和弱点，就能使每个人在这样的团队中，知道自己在哪个职位上做得更好，并能经常地发挥所长。
2．实行走动式管理。走动式管理，顾名思义就是园长对教师要实行时间、地点灵活的管理。借助这种管理，园长一周与每位教师至少有1小时的直接互动。实行走动式管理有几个优势：对教师的反馈及时有效，防止教师偷懒，使得教师与园长重视工作中的各种问题，有助于园长处理教师表现欠佳的敏感问题。
为什么实行走动式管理有助于处理教师表现欠佳的敏感问题呢?如果园长对教师的欠佳表现见得少，就不得不像丢炸弹一样，劈头盖脸地批评一通，而当教师受不了时，园长又不得不到处搜寻证据来证明自己的结论；如果园长和教师频繁会面，就能避免双方斗法，园长就能循序渐进地指出教师的薄弱环节，并有针对性地列举出近期的生动例子，园长的批评就易于被教师接受，交谈就更有效果。
三是借助园本培训，提高教师自主管理的能力
教师的专业能力强，不等于他的自我管理能力强。为此，园长还需要借助于园本培训(包括日常对教师的关注、倾听、沟通、反馈及业务培训等)，切实地提高他们自我管理的能力。
1．赏识教师。要对教师的能力持赏识的心态，识别出他们独特的才干，力求针对每位教师提出独特的期望，籍此帮助他们明确目标和尽其所能。换句话说，从每位教师的优势入手，来提高他们的自我管理能力。比如，有的教师会说但不善做，他的优势就是头脑清晰、思路明确，不足是不勤于动手。我们就从他的优势入手，让他把自己的思路在公开场合讲出来，过一段时间让大家对他的行为进行参观学习。这样的过程能帮助他自觉自愿地把“说”与“做”统一起来。
2．关注明星教师。园长一定要把足够多的时间放在明星教师身上，这是最有成效的帮助教师提高的方法。因为关注明星教师，一来会知道什么样的工作状态是好的，什么样的工作方式是好的，幼儿园中还存在哪些“扰民”因素，等等，使得园长的管理保持了正确的方向；二来会让每位教师感受到园长的到来本身就是对自身工作的肯定，而不是挑毛病。
3．对教师的欠佳表现，对症下药。当教师表现不佳时，不要急于对他们进行批评，先做一个诊断分析，然后再做决定。如，是不是幼儿园没有提供他们所需要的工具或信息，而使得他们工作表现不佳，若是这样的原因，那就要对工作进行认真的再设计，并改进个人或部门之间的合作；或者是不是由于家中有不愉快的事情发生，所以工作表现不佳，对此我们需要理解和耐心；或者教师因为缺乏必须的知识、技能而勉强应付，那就要对他进行相应的培训；或者教师的欠佳表现是由于园长自己没有用人所长，把教师安排在了不适合的工作岗位上，如有的老师适合带大班，偏偏让他带亲子班；或由于此人根本就不适合做老师，那么，批评是无效的，最好的解决办法是让他换一个工作职位。当然，有时教师的欠佳表现是由于工作态度不端正，对此可以通过批评教育来解决。
篇14：管理者如何才能处理好五大矛盾
下文就是关于《管理者如何才能处理好五大矛盾》的具体内容，希望能给有需要的下伙伴们带来一个满意的参考。
做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理
管理时刻处在矛盾中，放任自由，企业要关门;严格管理，员工要走人。提高工资让成本上升，不增加收入，员工缺乏积极性……凡此种种，使管理左右为难。优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会“戴着镣铐跳舞”。
经过多年研究和实践，笔者总结出管理者如何处理好五大矛盾的方法，在此，和管理者们共享。
1.帮人与管人的矛盾。
针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。
推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发，从帮人出发做管理。调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是“干群关系”特别差，尤其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。
做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理。
2.求内与求外的矛盾。
企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。
笔者主张求内不求外，提倡自性开发。
做管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。
3.抓点与顾面的矛盾。
企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。
体系不是文件，文件用来看，体系是用来做。所谓体系(模式)，是一系列有效动作的组合。一系列，指的是持续改善。当我们做攻关时，就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。基本思路是：先动作，后卡片，再文件。这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。
4.动作与力度的矛盾。
很多企业在做“动作”，但就是没力度。广东有句俗语：力不到不为财。力度不是爆发力，而是耐力。
企业开始做个动作轰轰烈烈，全厂沸腾，三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。
做计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题，一次性的东西都是没用的，只有反反复复的东西，才能有用、持久。
5.思路与效果的矛盾。
现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里?没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结，是好是坏给个说法。
怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。
不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。
结案非常重要，佛家曰“了了分明”，就是明明白白。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会做出效果。
篇15：优秀管理者工作总结
优秀管理者XXX先进事迹简介 作为XXXX酒店前台主管，自11月4日入职以来，经历了酒店的开荒筹备期，试营业期、正式开业直到经营效益日益好转的今天。同样，酒店也见证了她走过来的每一步。
XXX的热心服务就是心与心的交流。走进客户的心，从客人真正的需求出发，想客人所想，急客人所急，真心诚意的为客人服务。给客人一个愉乐的心情，让他们得到足够的面子，都会让XXX感到无比的快乐！
对待同事，她始终用自己的诚心帮助每一位员工。总台人员变化快，新员工特别多，XXX总会毫无保留地将自己的业务知识无私的教授给她们，从事先的备课、到授课、到操作演练，每一个环节她都亲力亲为，不厌其烦，经她手就培养出了一批批业务骨干，在各自的工作岗位上发挥着重要作用，充分体现了传帮带的优良传统。在日常生活中她时时处处都能给人以关爱和照顾，总台班组外地员工较多，只要一个电话，无论多忙，她都会尽一切能力给予帮助。逢年过节XXX优先安排他们回家探亲，36小时工作在工作岗位上。这些都大大地提高了班组的凝聚力、向心力，也为酒店培养出了一支特别优秀出色的总台服务队伍。
对待工作，她不断用自己的苦心提升每一项服务。在平日工作中以专心培育团结、高效、务实、创新的服务团队为目标。她自加压力，刻苦精钻业务，努力追求卓越的服务。为确保总台服务品质，在她的牵头下，总台不断强化制度建设，强化程序管理，加强责任落实，加强绩效考核，真正做到关注每一个服务细节。提供个性化针对性的服务，让宾客充分感受到了来自家外之家的满意加惊喜的服务。
XXX工作的这2年里，没有豪言壮语，只有朴实无华的言行、平凡普通的工作和忙碌的身影。但就是在这朴实、平凡和忙碌中，充分说明了她对事业的热爱和忠诚。她不仅见证了企业的发展，酒店的进步，更用她辛勤的汗水，满腔工作热忱，谱写了一曲动人的青春之歌。
篇16：优秀管理者工作总结
尊敬的X董事长、X总、尊敬的'各位领导、同事们：
大家下午好！很荣幸获得重庆XX控股集团有限公司“优秀管理者”，也很荣幸今天能够在这样的场合代表优秀管理者发言, 得到这个奖项对我来说不仅是一份荣誉，更是代表了公司对我、以及我所在的重庆XX地产成控部在过去一年里工作的认可。这些都与领导的栽培、同事的支持是密不可分的。在此我衷心的感谢各位领导对我工作的肯定和信任，感谢各位同事给予我的支持和理解。
我在XX地产成控部任成控总监职务已2年多的时间，个人认为，地产成控总监是把控地产成本的关键岗位，是一个混合着很多复杂因素、同时也充满很多挑战的职业，有同事的误解、有投标单位和施工单位的诱惑；是一个很特殊、也很敏感的岗位，做好一个地产的成控总监，会有很多的压力和责任在肩头，有很多材料价格和综合单价核定及在结算中的问题要靠自己扎实的专业知识和丰富的施工经验去解决，金贸中心工程有很多过去施工中遗留的签证资料不齐全或者未及时回复施工单位的索赔函，造成结算中有很多的纠纷难题，我们成控部敢于面对施工单位的无理要求和威协及利诱，根据合同条款和已有的竣工资料及现场实际情况，坚持原则不让步，同时耐心细致作解释工作，在掌握原则并请示公司董事长同意的条件下随机应变灵活处理，达到了集团公司给金贸中心工程订的成本控制目标，公司给了我们展示能力的平台，我们的付出增进了公司发展，我们汇聚在重庆XX控股集团有限公司旗下，不能仅限于为了谋生而工作，更多的是以感恩的态度去面对工作，服从公司领导，恪尽职守，严格把关。
一切的成绩和荣誉都已成过去，在 年里公司将更充满激烈的挑战和创新，更催人奋进，在这新的一年里，作为公司的一名管理者，我将带领我的同事们不断加强个人修养和专业知识学习，努力提高工作业务水平，扬长避短，发奋工作，力求把工作做的更好，树立良好个人形象。并将怀着一颗感恩的心投入到今后的工作当中，忠实的履行自己神圣的职责，坚决贯彻执行公司领导决策，默契配合，积极调动员工积极性，持续发扬吃苦耐劳、不屈不挠的工作精神，团结同事，热爱伟岸地产，热爱江南集团公司，在工作中起到模范带头作用，不断克服自己的缺点与不足，决不辜负公司领导及同事对我们的信任。
最后，请允许我送上一份祝福，祝福公司事业蒸蒸日上，祝福所有嘉宾及全体员工工作顺利，身体健康，谢谢！
发言人：XXX
20xx年1月30日
篇17：管理者优秀演讲稿
各位同事：
大家好！
我是xx，是你们新的领导，接下来很长的一段时间我们都会一起工作。很高兴我接下来能够跟大家一起工作，在之后的日子里希望大家能够配合我的工作，让我们一起完成我们需要做的所有的工作，一起为公司的发展做出自己的贡献。我有信心能够带领着大家工作得更好，不知道大家对我和我们之间的合作有没有信心？现在没有信心也没有关系，以后也一定会对我有信心的。
其实在这个行业我也算是比较资深的了，应该是比在座的大部分人的时间都是要长的。不是我自己自夸，我觉得自己的工作能力确实是很好的，不然我也不会成为你们的领导。我既然能够坐到这个位置上，就证明我是有这个能力的。现在你们还不是很了解我，等我们一起工作一段时间之后你们就会对我的工作能力有一定的了解了。我也相信自己的工作能力是能够做到让你们心服口服的。
我这个人其实也不是那种非常严肃的人，对员工的要求也没有那么的严格，平常跟我开个玩笑也是可以的，但若是那么的工作没有做好的话，批评起来我也不会心慈手软的。我对你们的期望就是在该工作的时候就要认真的工作，在能够打打闹闹开玩笑的时候就可以开玩笑。我对你们的管理也不会是很严格的，只要你们能够把自己的工作做好，其他的事情我是不会管太多的。当然，一些在上班的时间不应该做的事情也是不能做的，也是不能去违反公司的纪律的，这一点我希望你们都能够做到。
我对下属的管理其实是提倡自由放养式的，只要你们能够把工作做好，不要在上班的时候做与工作无关的事情，我也不会太管着你们。但若是你们太过于放肆了，我也肯定会对你们变得更加的严格的，所以也希望你们心里要有一个度，不要超过了我的底线。我是希望在之后的时间中我们是能够合作的把工作完成好的，这样我也能够向我的上级有个交代，你们也能够获得自己想要的一些东西。
在以后的工作中我们是会互相了解起来的，等相处一段时间之后我对你们大家也会有一个了解，到那时我也会改变自己的一些对你们的要求。我相信我们是一定能够把工作做好的，也希望大家跟我一起努力，把我们的部门的工作做得更好，自己在这其中也能够有不断的进步，这是双赢的局面，不是吗？
我的发言到此结束，谢谢大家！
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