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从员工到管理者的思维转变

时间：2022-07-24 05:47:59 其他范文收藏本文下载本文

从员工到管理者的思维转变（通用6篇）由网友“ceria”投稿提供，下面是小编精心整理的从员工到管理者的思维转变，希望能够帮助到大家。

从员工到管理者的思维转变

篇1：从员工到管理者思维有哪些转变

如何做好由一个员工向底层管理者的思维转变?

1.时间规划上的转变

以前，我们还是执行者的时候，经过一段时间的锻炼，就可以很好的安排自己的工作。

例如精灵以前的工作习惯：每天晚上想6件明天要做的工作，早上到公司合理的安排在自己的outlook日历里，这种工作习惯使我的任何事务都处理的井然有序，但是当你成为一个管理者的时候，这种方法，我发现不适用了。

因为你除了要考虑自己的时间安排，还要考虑你整个团队其他人员的安排，以前的个人gtd模式不在适用，更多的要考虑团队如何同时进行各自的gtd安排，精灵目前感觉按项目的总体规划，在分配到各个人员上，是比较好的方式，但是这个还要精灵后面经过一段的实践才能体会到，之前尝试使用project这种专业的工具来规划整个团队工作进度，但是实际操作发现，有点用炮打兔子的感觉，反而耽误的执行时间，小团队，还是excel这种基本的东西用着爽。

2.工作习惯上的转变

观念上的转变最明显，以前，你更多的是执行上级交给的任务，更多的时候，你只要认真的把事情做好，把seo的本职工作做好，就可以了。但是现在，你要平衡，很多东西，不是你亲力亲为来做，就是好方法，因为你要处理一个团队的工作，如果你还是局限在个人站长思维，只顾自己埋头苦干，那么最终的结果一定是整个团队业绩上不去，下面员工没事做，而你却累个半死。你更多的要关注整个团队每一个人的工作状况，提高整个团队的粘合力，协同战斗力，最终才能实现目标。

3.思维观念上的转变

做执行者的时候，你关注的是具体的事件，如果把事情做正确，现在不同，除了关注事件的本身，你还要关注分配来做这个事件的人，每天的工作，更多的是规划，是战略方向，更多的是关注下属的工作进展，遇到问题，而这种思维方式上的转变，恐怕不是一朝一夕就能做好的，需要经验的磨练。管理者这条路，精灵要走的路，还很长。

从普通员工到管理者的转变

从普通员工到管理者，是职业生涯中最重要也最艰难的角色转换。其中涉及到诸多你在思维模式，工作方式上的重大转变。

我在写How to Develop Yourself As A Future Executive(《如何成就未来经理人》)这本书时，参加了一个座谈会，由新加坡INSEAD(欧洲工商管理学院)的亚洲人力资源总监Stewart Black主讲。在他的演讲中，他提到根据他的研究表明，大多数在本职工作上表现优秀的员工很少有时间去思考，如何才能成功转变为一线管理者。他们没有意识领导力的最基本核心理念，即“你们的成功就是我的成功”。

这种情况在本土职业人士中颇为常见。会计、工程师、销售，在职业早期都容易获得成功。职业早期的成功模式与学生时代获得学术成就的方式很相似，努力学习，做好本职工作，就能获得成果，并享受随之而来的种种益处(例如，好成绩、学术奖励等)。这样的成功并不需要依靠别人。

此类成功模式在职业初期依然奏效，因为工作的一开始还是紧密依靠着个人学习与独立工作的能力。遵循指示，专注于任务执行，你就能很好地胜任自己的本职工作。就像学生生涯一样，工作上的成果和奖励(提薪、升职等)也根据他们的个人表现来决定。

而当你成为一名管理者时，成功模式就彻底地改变了。成功不再基于个人的贡献，而是基于一个人支持并帮助部门员工共同进步的能力表现。因此，你要将注意力更多地放在周围人和他们的工作，而不是仅仅关注自己和自己手头上的工作。

简言之，作为管理者，你的成功更多地取决于你帮助他人成功的能力。你不仅要对自己负责，也要对其他人的工作和结果负责。这是很多本土职业人士在观念和能力上不得不适应的一大转变。如果你有成为管理者的抱负，就应尽早做出改变。

篇2：从员工到管理者的思维转变

如何做好由一个员工向底层管理者的思维转变?

1.时间规划上的转变

以前，我们还是执行者的时候，经过一段时间的锻炼，就可以很好的安排自己的工作。

2.工作习惯上的转变

3.思维观念上的转变

从普通员工到管理者的转变

从普通员工到管理者，是职业生涯中最重要也最艰难的角色转换。其中涉及到诸多你在思维模式，工作方式上的重大转变。

管理者和员工的思维方式有何不同

作为管理者，在工作中特别容易倾向于在具体的工作内容和程序上给予员工指导，但是同时也不应该忽略教给员工一些非常重要的思维方法，因为这些思维方法往往能够帮助员工提升能力，适应更多未来工作内容的变化。

以下三种思维方法涉及到员工主要的工作方面，可以帮助员工提升相关的能力：

● 员工处理日常工作：模块思维

● 员工接手一项有新任务：GPS思维

● 员工与他人协作：三角思维

员工处理日常工作：模块思维

模块化思维是指员工不能把工作看成是一锅浆糊、不分主次;而是要根据自己工作职责和内容的特点，把自己的工作内容切分成相对独立的一些模块。然后，根据模块的特点和重要性来采用不同的处理方式，高效地把工作做好，同时节约出宝贵的时间。

模块化思维的好处是非常多的，主要有以下几个方面：

(1)帮助员工把复杂的工作分解，分而做之，降低难度;

(2)帮助员工更好的把握工作中的重点和主次，合理分配时间和精力。

那么，如何把工作模块化?

了解模块化思维的好处后，大家关心的问题是：如何把工作模块化?这里介绍两种方法来把工作模块化：

第一，要素法：是指工作由一些相对独立的要素单元组成。

这个方法尤其对于工作内容比较多，同时比较散，没有统一流程把这些工作内容串起来的工作比较适用。例如，秘书或行政等工作，特别适合用要素法来模块化。通过把工作内容相似的部分进行合并同类项，就能把工作内容模块化。

第二，流程法：是指工作内容由一个工作流程串起来。

这个方法尤其对于工作内容比较流程化，没有太多无关内容的工作比较适用。例如，研发或生产等工作，特别适合用流程法来模块化。通过把工作内容按照能不能产生相对独立的阶段性成果进行分类，就能把工作内容模块化。

那么，如何利用模块化思维提高工作效率和进行时间管理?

当员工把工作模块化之后，员工就可以采用一些方法对工作模块进行高效处理了，这时需要采用一些非常重要的思路：

(1)分类思路：把工作模块进行分类，不同分类的工作模块采用不同的处理方式。一般分类的标准有两条：(a)工作模块“重要”还是“一般”;(b)工作是需要“协作”还是“独立”完成。利用这两条标准，就可以形成一个“2X2”分类矩阵：

(2)四种策略：上面的“2X2”矩阵已经把四种策略写出来了，接下来给大家详细的讲讲。

策略1-整块时间：对于“重要-独立”型模块，由于很重要而且需要独立完成，这个时候往往需要员工拿出整块的时间才能完成，所以千万不能用零散时间来做这部分工作。

策略2-互动并行：对于“重要-协作”型模块，由于很重要而且需要和别人协作，所以员工还是要拿出来相当的时间和精力来做的，但是如果员工能进来和对方并行协作，也就是双方在互动过程中尽量进行分工，然后同时推进，这样可以节省大量时间。

策略3-外包并行：对于“一般-协作”型模块，由于不是很重要而且需要和别人协作，所以员工这时首先要利用外包策略，即看看对方能否帮他完成这部分内容，或者尽快完成员工需要完成的部分把剩下的工作交给对方，同时尽量让员工的工作和对方并行，这些会给你省出大量的时间。例如，假设你是总监秘书，总监让你收集一下各个部门的报告，这时你就可以尽快的发邮件和短信通知各部门尽快准备报告资料，相当于把这个事情外包出去了，而且你发完邮件之后，就可以去并行处理很多其他事情了。

策略4-零散时间：对于“一般-独立”型模块，员工完全可以利用离散时间进行完成。这些工作千万别占用你自己的整块时间，比如：回复邮件这种事情，很多人的习惯并不好，一上班就把邮箱打开，来一封邮件回一封邮件，自己的工作不断被邮件打断。不如设定几个回复邮件的时间点，比如：上午9点-9点半，中午11半-12点，这样你可以腾出至少两个小时的整块时间。

因此，如果管理者能够把模块化思维的方法教给员工，就可以帮助员工提升日常工作的效率了。

企业管理中的员工管理

我们眼中的每一天都是新的，即使就是在我们打个瞌睡的短暂的那么一段时间内，世界上也在发生着各种各样的变化。跟以前传统的思维和生活方式不同，二十一世纪新人类生活得显然比较新颖。对于生活质量的要求也明显的提高了，从这点可以看出，众多企业的消费者的消费需求提高了，这就迫使企业必须也要同步改变自己的产品和定位，不然跟不上消费者需求的企业，迟早被别人挤掉。

就像以前送给信寄东西叫飞鸽传书，快马加鞭，现在叫各种快递争先恐后，以前想要买个东西十万八千里也得自己亲自去，现在打开网页随便一点就可以了。新时代带来的变化不能说不大。这时候企业要是还是坚持自己原有的模式不做改变，会有什么样的后果?

且不说这些，我们来说说70、80还有90后的区别。70后的有存款，80后的负债，90后的有爹妈，虽然不是所有的人完全都是这个样子，精英和土豪一类只是三代中小小的一部分人，所以这些也算是这三代人的生活心态的缩影代表了。

70后努力工作不排斥加班，80后拒绝加班，90后拒绝上班，这是大家对于三代人的定义。虽然有些夸张，但是不得不说，这个总结符合大多数人。所以说70后的大多数人更偏向于稳定的长远的工作，对于企业来说，这类员工绝对不能流失。80后虽然之前被称作垮掉的一代，但是随着时间的推移，80后的优点也再慢慢展现，事实证明，他们并没有垮掉，他们有比70年代更新的理念，而且也有很强的工作能力。相对于这两者，90后的特点就是流动，大部分不会在一家企业呆很久的时间。

对于这个社会大背景的改变，企业也要相应的改变管理方式，不能一味的采用高压政策，因为这些可能在70、80后的人身上有作用，但是对于90后就可能没有多少约束力了。而且高压政策也不能一直使用，超过极限，即使是有些稳定的员工也会逐渐流失。能靠流水员工获得成功的企业少之又少。

逼走老员工，留不住新员工。这不是每个企业的初衷，但是人才的流失确实也是很多企业面临的大问题，怎么解决这个问题，还是取决于管理者的态度。

就像最近比较火的新闻--“东莞鞋厂老板耗资百万打造纯金奖牌送老员工”。是的，你没看错，真的是纯金的金牌，眼下企业招工难，，于是企业管理者们也开始转变自己的观念了。你见过不分级别不分工种，只要你对企业有贡献，就甩给你一块金牌的企业么?

这种管理思维是不是很新颖?既留住了老员工，又激励了新员工。这就是以人为本的理念，只要以人心为核心，员工离职率以及不稳定性不是可以大大的降低了么。只要有人，何愁大事不成呢?

这家鞋厂就是优一步汽车网络商学院生产事业部团队辅导的大力卜绿洲鞋厂，自开始到现在，优一步汽车网络商学院不断以人为本留住人才，让这家鞋厂的绩效成长六倍以上，并且让管理者知道只有留住老员工辅导新员工才能提升竞争力。

时间在向前推移，人的追求也在逐渐的改变。

所谓不破不立，你不改变自己的想法，怎么去接受新的想法。唯有“破”了才能重新“立”。唯有放下自己传统的陈旧的观念，才能接受更多新闻和事物。跟上时代前进的步伐，把握好商机，适时的做改变。把握员工的内心，明白他们最想要什么，适时的做奖励。

至少，你会发现，其实不管是70、80还是90，只要管理得当，都会是为企业创造更多效益的佼佼者。

篇3：班主任：从管理者到指导者

班主任：从管理者到指导者

一

班主任是“学校中全面负责班级工作的教师，是学生班集体的教育者、组织者和指导者”。然而，当我们重视并突出班级的组织特性，遵循组织管理的一般原理、按照科层组织的实践模式来落实班级教育时，班主任的角色就很容易被窄化为“管理者”。通过健全班级组织机构、建立班级规范体系，充分依靠学生来实施班级管理、组织班级活动，以求履行班主任职责也就在情理之中。

班主任作为“管理者”的意义在于，透过学校组织所赋予的权力性特征和师生关系中所秉承的权威性特征，班主任教师能够对班级这样一种特殊的社会群体进行外在联结(与家长、与其他教师、与学校等)和内部整合，使班级形成一个对其成员具有较强的`约束力和控制力的正式群体；同时，由于学校中的活动与交往，包括课堂教学、课外活动、社会实践等，大多数情况下都以班级为基本组织单位，班主任教师便可经由自己在师生交往与互动中的主导地位来对个体或群体施加直接影响。两相结合，班主任教师由此成为“学校领导实施教育、教学工作计划的得力助手”。

但是，班主任作为“管理者”的局限性也是显而易见的。鉴于组织管理要从管理目标出发，而班主任又是学校管理者实施和完成学校工作计划的“得力助手”，因此，班主任首先需要考虑的就是如何贯彻、落实学校的工作计划以达成学校管理目标。尽管从理论上说，学校管理目标的直接依据和最终目的都是为了实现教育目标，但职责的专门化和指标化、数量化的实际运作诸因素，使得事实上的学校管理目标十分易于疏离教育目标的根基――学习者的发展需要和发展水平。这样，管得了“身”，顾不了“心”，管得了两头，顾不了中间，便成为班主任工作情况的真实写照。

二

[1] [2] [3] [4]

篇4：班主任：从管理者到指导者

班主任：从管理者到指导者

一

班主任作为“管理者”的意义在于，透过学校组织所赋予的权力性特征和师生关系中所秉承的权威性特征，班主任教师能够对班级这样一种特殊的社会群体进行外在联结(与家长、与其他教师、与学校等)和内部整合，使班级形成一个对其成员具有较强的约束力和控制力的正式群体；同时，由于学校中的活动与交往，包括课堂教学、课外活动、社会实践等，大多数情况下都以班级为基本组织单位，班主任教师便可经由自己在师生交往与互动中的主导地位来对个体或群体施加直接影响。两相结合，班主任教师由此成为“学校领导实施教育、教学工作计划的得力助手”。

二

其实，班级组织的功能自足性(即以满足学生个体自身的个性形成与社会性发展的需要为直接的、首要的目标)和半自治性(即必须依靠成人的指导和帮助才能发挥组织功能)，决定了班级组织，一方面需要来自教师尤其是班主任教师的组织、协调、控制、监督，另一方面更需要来自他们的尊重、理解、沟通、指导。学生作为发展主体的自主性、自觉性、能动性、创造性，正是在这种外在控制与内在诱发相交织的统一过程中，通过他们自己独特的话语意境和行事方式来得以发现、予以发挥并得到发展的。从班级组织的目标和功能特性来说，后者往往比前者显得更为重要，诚如《学会生存》所言：“如果任何教育体系只为持消极态度的人们服务；如果任何改革不能引起学习者积极地亲自参加活动，那么，这种教育只能取得微小的成功。”从这个意义上说，班主任的角色更多地应是指导者，而非管理者。而教育领域里的所谓“指导”，即指导者基于学生个体的身心状态和发展需要，基于班级群体的实际与可能，在思想意识、价值观念和行为方式上给予个体或群体以适当的指点、引导，以求不断达成教育目标的活动方式、方法，包括对学生个体或群体所进行的学习指导、生活指导、交往指导、人格指导、发展性向指导等。也正因为如此，班主任时常被人冠以“班级导师”之名。

三

就我国中小学的教育实践来说，“指导”之职一般多由班主任、德育处(或教导处等)和共青团、少先队组织三方力量共同承担。与班主任工作相一致，后二者皆负有团体指导之责，亦负有个别指导之责。只是就个体指导而言，德育处(或教导处)偏于“问题学生”、“异类学生”的训导和转化，共青团、少先队组织偏于“先进学生”、“特长学生”的发现和发展。随着心理教育得到普遍重视，涉及心理卫生、心理健康问题的指导工作，则开始由专门的心理咨询教师负责。学校中的这种指导工作体系可谓周全之至。可是问题却在于，即使是德育处(或教导处等)、共青团或少先队组织、心理咨询室的指导职能得到充分有效地发挥，大量处于中间状态的学生却依然容易受到忽视。在此种状态之下，班主任的指导职能就显得尤为重要，否则，“素质教育面向全体学生的全面发展”就只能是一句空洞的口号。问题的另外一面还在于，工作对象的广泛性、工作任务的复杂性、指导人员角色的多重性以及指导人员自身的局限性诸因素，使得他们即便是面对自己工作的“重点对象”，往往也会显得力不从心，更何况对于德育处(或教导处等)、心理咨询室来说，防患于未然应是上策，而此种“防范”若不依靠班主任教师履行其指导职能，显然也是无法奏效的。

四

那么，班主任教师如何才能成为真正的指导者、全面有效地履行其指导职能呢？

第一，确立面向全体学生和实施主体教育的`核心观念。虽然在现实的社会环境和教育条件下，班级规模过大、管理头绪过多、工作任务过重、论分排队的压力不减诸种因素，依然是困扰大多数学校深化教育教学改革的难题，是难以对班级教育与管理工作进行实质性调整的客观原因，但这并未阻滞班主任教师在思想意识和教育观念上的自我提高与自我更新。在全面推进素质教育的整体环境下，面向全体学生、实施主体教育，正是班主任教师由管理者转向指导者首先应当确立的基本观念。这种观念昭示着，无论自己选择了教育，还是教育选择了自己，作为“班级导师”的师者都应当义无反顾，以积极的情绪、开放的心态、欣赏的眼光去对待每一位班级成员，让每一位班级成员可以在自己的激励和引导之下去认识自己、发现自己，去感受学习、生活的乐趣乃至体验生命的意义。

第二，养成关爱、公正诸种品质，建立关爱――公正的教育模式。无论是教育经典的阐释，还是莘莘学子的褒扬，都无不以关爱、公正诸种品质来说明教师的良好素质，称道教师的人格魅力。对于班主任教师来说，关爱、公正更是第一位的品质，因为只有当学生感受到，无论他(们)是否引人注目，是否取得骄人成绩，乃至是否遵守群体规则，自己都会和其他同学一样，平等地受到班主任的关注，得到班主任的关心，他(们)的“向师之心”才会让他(们)与班主任进行“真实的交往”，由此而注意到班主任提出的各种要求或建议，并用以指导自己的实际行动。所以，班主任教师要想对每位学生的成长确实有所启发、有所引导，就必须做到尊重、关心他们，理解、体谅他们，信任、接纳他们，以关爱之情、公正之心去感染、感化他们，逐渐建立起一种体现关爱――公正精神的教育模式。

第三，增进师生之间、学生之间的主体互动，促进学生的自主发展。学生的自主发展，有赖于学生主体性的尊重和发挥；而学生主体性的尊重和发挥，则有赖于师生之间、学生之间的主体互动，即双方通过真实的交往(与角色扮演式的交往相对应)过程而产生的相互影响、相互作用。这种真实的交往固然需要双方的默契，惟其在班级组织中，更需要作为组织内外人际沟通桥梁的班主任发挥重大作用。一方面，班主任通过创设教育情境、营造人际氛围，可以实现师生之间在教育交往中的主体对话；另一方面，班主任经由与班级学生一起，确立组织目标、拟定活动计划、创设活动情境、体验活动乐趣，可以达到师生之间、学生之间在教育活动中的主体交融。正是在这种主体对话的情境和主体交融的氛围中，班主任就能够更好地了解学生，理解学生，关心学生，其指导才能真正切合具体的人、具体的事、具体的教育情境。也只有这样，学生才能够在班主任的路标指引下不断增强解决问题的勇气和信心，努力探索自主发展的具体路径。

第四，把握人际沟通与互动的基本技能和方法，提高指导工作的艺术性。真正的指导必须建立在有效的人际沟通与互动基础之上，班级指导自然也不例外。具体来说，班主任做到以下几个侧面，对于实现有效的班级指导尤为关键：(1)悉心观察。在日常的学习和交往中，通过直接或间接地观察学生经意或不经意的外在的言行举止和神态表现，“读”懂他们在一定社会情景下的所欲、所思、所为。(2)耐心倾听。懂得倾听既是一种受人尊重的品质，也是人际沟通与互动的基本要求。在班级指导中，角色的不对等和信息的不对称，更需要班主任做一个倾听者，要提供适当的场景，创造良好的氛围，让学生有时间、有心情去陈述、去解释、去表现。(3)及时反馈。无论是直接的对话，还是间接的联系，班主任对于学生所提供的各种信息，都要在作出分辨和分析后，根据具体的教育情境予以及时反馈。反馈主要不在于简单的肯定或否定、表扬或批评、赞赏或惩罚，而在于激励和行为指导。(4)设身处地。行之有效的及时反馈，建立在对学生的尊重和理解的基础之上。在班级指导中，班主任要尽可能站在学生的立场上，感受他们的处境，体会他们的心情，由此而理解他们的态度、情感和观念，分析他们如此表现的原因，以及预测他们在某些状态下的心理反应和行为方式，从而提供切实、有效的指导。

既然如此，从管理者到指导者，班主任是否仍然需要“靠”学生呢？答案依然是，该“靠”还得“靠”。只是此时，“靠”学生的真正含义，已经不再仅仅是依靠学生来强化班级组织的管理功能，更多地则是发挥其互动互促、自主发展的教育功能，是教育手段和教育目的的有机统一。

篇5：从“教案”到“学案”如何转变？

从“教案”到“学案”如何转变？

从“教案”到“学案”如何转变？立足研究常态教学。常态教学是指教师平时的实际教学状态，那种“一个好的仪表，善于表达、出彩的教师＋集体长时间听评‘化妆’＋多媒体课件＋优质、公开、示范、竞赛场景”的课我们不能一概说它不好，但它远离我们广大教师的实际教学状态。所以，我们最应关注的是教师的实际教学状态，多研究如何“吃好家常饭”，让每位教师在自己的教学实践中提升和发展。立足教师与学生的“双赢”。教师的专业发展和学生的健康成长是同等重要的，二者相辅相成，互相促进。实现教师专业发展，促进学生主动学习，必须找到教和学的最佳结合点――《学案》。编制学案，进行教案改革，为教师减负、为教师提供广阔的研究创造平台和成长的坚实台阶，从而转变教学方式，提高课堂教学效益；编制学案，落实课改新理念，形成课程意识，突显学生的主体地位，培养学生的“学力”，张扬师生个性，实现师、生、校的发展。立足“学、教、长、考、编”的高度一致。怎么样有利于学生主动学就怎么编制学案，怎么样能更好地让学生掌握知识、形成能力、感悟方法、养成习惯、提高成绩、健康成长就怎么教，就怎么编制学案和使用学案。它们是一回事，只是教师的角度发生了变化，教师要站在学生学的角度关注整个教学过程。立足于实践、辩证和与时俱进。研究必须根植于一线教学实践，要明白实验中出现这样或那样的问题是正常的。在实验中，倡导“提问题、说困惑”同“提建议、想对策”结合在一起的研讨形式,坚持在实践中去做，在做中去处理继承与创新、预设与生成的关系。吸纳一切先进的教育成果并结合实际灵活运用，不断积累“本土”经验。立足于中小学心理健康教育。心理健康教育是整个课改的基础工程，又是以人为本、科学发展、通向师生幸福工程的桥梁。它能引导教师自觉保持良好的心态，建立和谐的师生关系，教学民主，关注学生的真实需要，关注学生情感、态度、价值观的形成。立足于建立学习型组织，打造团队精神，实现资源共享。学校应建成学习型组织，教师的成长要结伴而行，必须在合作中打造团队精神，实现资源共享。相信每位教师通过学习、交流和实践都具有无限的创造性，相信每位学生都有无限的潜能。提倡集体备课，但集体备课并非都是全体教师在规定的时段坐下来研讨，在编制学案过程中，教师一人设计出学案后，找你认为最权威的人审核、补充后即可定案，当然多几个人交流，学案会更完善些。学案编写与使用的“五化”运作方式学案编写与使用的“五化”运作方式，是指对学案的生成、规范、转化、使用、提升和发展的过程性操作办法。“五化”指模式化、格式化、栏目化、活动化、个性化。模式化。即确立课堂教学的基本模式。无论课堂教学怎么运行，它都有基本模式可循。十几年的实践研究，我们发现其基本模式为：“问题引入――自学探究――启发解疑――尝试练习――评价反思――学习小结”。这是课堂教学的基本运行规律，也正是学案编写与使用的根本性依据。格式化。即依据模式制订学案的格式。尽管学案可以写得各具特色，但应有一定的格式才便于教师操作。格式是指学案的框架和基本程序，主要有：a学案的名称。如我们规范为“新课程背景下基础教育课堂教学方式研究学案”；b.项目。包括实验年级、实验科目、设计人、审核人、编制单位、创作时间、责任校对等；c.课题；d.学习目标；e.学习指导；f.学习过程；g.反思与点评等。栏目化。即把格式中的学习目标、学习指导、学习过程等设计转化成令学生喜闻乐见的栏目。教师在编制学案时，通过自己的理解和依据学生的学习基础和兴趣，把格式变成栏目，并在栏目中分层设计问题，为学生找到学习的落实点。如有的教师把学习过程称为“旅游线路”，把它的子栏目称为“看景、听景、赏景、议景、摄景”等，极具创造性。活动化。即把栏目策划成活动系列。教师要把静态的学案看成动态的活动式学习方案。把每一个栏目策划成一个或几个学习活动。比如识记六个字词，可以让学生通过读、写、背、讲、听、问、查、演、评等活动进行识记，根据时空安排和学习需要灵活选取活动方式。个性化。即指教师对学案的创新设计与灵活运用。教师通过自己创作和分享别人创作的学案成果，加以个性化理解并进行个性化教学，把栏目菜单和活动方式打造成精品，彰显个人教学风格。用“六看标准”评价“学案课堂” 我们把以学案为载体的课堂称之为“学案课堂”，评价它的“六看标准”为：一看课堂上的教与学用不用学案。学案是教师站在学生学习的角度，通过体悟而策划设计的.师生共同拥有的“学习节目表”。它能减少课堂运行的被动与盲目。它能养成教师的研究能力、学生主动学习习惯和学习能力。我们把在课堂教与学中用不用学案作为评价“学案课堂”的首要标准。二看学生学得是否高兴、主动、深刻。学案的每一个栏目都是师生学习过程中走向高兴、主动、深刻的创造和创新天地。栏目条理清晰，活动一波三折，正例加反例，联想加类比，考试加实践的学案课堂会把学生的学习不断引入胜景。三看教师教得是否轻松。课堂教学是师生不断“合”、“分”的动态过程。教师不能去抢学生的活，要善于把“皮球”踢给学生，教师要在课堂上实施“主动撤离”和“适时登畅,做好主持人。教师教得是否轻松是评价“学案课堂”成功与否的显著标志。四看师生关系是否和谐。强调教师教学发扬民主。要把学生学习活动方式的选择，是否注意倾听学生的想法，是否与学生商量着进行，是否根据学情灵活使用学案，作为评价“学案课堂”的关键指标。五看教师是否关注对学生的积极评价。强调教师要尊重、理解、信任、欣赏、关爱、宽容学生，进行赏识教育，引导学生养成良好的学习习惯和形成健全的人格。这是我们评价教师能否实现成功教育教学的重要标准。六看教师是否有开拓创新意识。强调教师要知道使用的教材只是一种版本、一个范例，我们是在用教材教而不是教教材。拓展创新有明确的三个导向：一要直通考试，让学生学有成绩，体验成功，增强自信；二要揭示通法，加强“双基”，建构思想方法，形成迁移能力；三是考虑联系生活、实践和育人，让学生全面发展，提高实践与创新能力。教师的今日课堂要不断超越昨日课堂。教师要及时写出学案使用后的反思与点评，并在学案上加以批注，同时引导学生保存好学案资料，利用学案进行复习、巩固,深化所学知识，进一步提高学习水平。这是我们评价教师驾驭“学案课堂”和评价教师研究发展水平的标尺。

篇6：从管理者到领导者只需七步

1从专才到通才

要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”?企业领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识)，从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。

2从分析者到整合者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外，之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

3从战术家到战略家

新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。

那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方(竞争对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。

战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

4从泥瓦匠到建筑师

很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。

当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。如果公司花钱让他们去参加管理项目培训，学习组织转型的话，他们应对起来会游刃有余。

5从被动者到主动者

很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦，他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

要做到这些，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。

6从急先锋到外交家

称职的企业外交家能做什么?他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。

要做到位，企业领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚，这些员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。

7从践行者到倡导者最后

成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。但是，在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力(不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的)。这种感染力不可避免。但是，企业领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法。毕竟，他们也是曾受到过老板的影响。

总体上，上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是，这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。事实上，企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行，往往会大有裨益，这能让他们更专注于新角色。