当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 现场寻根：中国企业家最缺乏的精神

现场寻根：中国企业家最缺乏的精神

时间：2022-09-15 07:44:19 其他范文收藏本文下载本文

现场寻根：中国企业家最缺乏的精神（锦集10篇）由网友“夏令时”投稿提供，下面是小编给大家整理后的现场寻根：中国企业家最缺乏的精神，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

现场寻根：中国企业家最缺乏的精神

篇1：现场寻根：中国企业家最缺乏的精神

在丰田，“现地现物”在使用中常常被称为“现场主义”（GembaAttitude），Gemba在日语中是“事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人生活中的常用词，广义上讲，它是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba是指企业的“工作领域”或“工作位置”。

经历过“实事求是”教育的中国管理者很容易把现地现物，或者把现场主义当成一种姿态。在中国现代官场文化的语境中，调查研究通常是一种姿态，用来表明上级愿意倾听民意。所以，怀有这种姿态的管理者到了基层通常并不是去“现地现物”，而是更多地去了解“群众的心态与动向”，然后便是一通“统一思想的讲话”，这种程序便是中国相当一部分企业管理者的现场主义。中日企业管理层间出现的这种差别，我想也是丰田的管理人员对中国企业管理者“现地现物”的水平与程度很不满的原因，但丰田人并不懂，相当一部分中国企业的管理者对“现地现物”背后的思想，是很难达到丰田人那种程度的。我认为，丰田的“现地现物”并不是一种简单的解决问题的方法，而是一种“寻根过程”――对生命价值与意义的体验过程。

要理解这一点，首先要从创始人丰田佐吉开始。

丰田佐吉出生于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。他从小就跟着父亲学习木工，当他看到母亲、祖母及他们的朋友仍然非常辛苦地转动织布机，令他感到难过，想找出方法使他们从这种繁重费力的劳力工作中解脱。因此，他立志发明动力织布机。

在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门可以代劳。当丰田佐吉发明出第一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把心力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸汽机，丰田佐吉买了一台蒸汽机用以试验带动他的织布机。他从辛苦的反复实验与错误中学会如何使动力织布机运转，这种从尝试与错误中学习的方法成为“丰田模式”的基础之一――现地现物。

这个故事很动听，却把一个伟大的发明家与企业家简单化了，把丰田佐吉描绘成了一个聪明人。事实上，丰田佐吉并不是一个偶然现象，他是日本文化与西方文化碰撞之下的一个伟大产物，

在为纪念丰田佐吉而建立的丰田纺织博物馆里，馆方曾经陈列过一本书，书的名字叫《自助》。这本书最早于一八五九年出版于英国，由英国人萨缪尔・史麦尔斯撰写。为什么要陈列这本书？因为这本书影响了丰田佐吉的一生。

萨缪尔・史麦尔斯是英国著名的政治改革家和道德家，出生于苏格兰。他14岁离校去给一名医生当学徒，后入爱丁堡大学学医，在了解到广大中下层贫民的实际生存状态后，他开始酝酿自助的思想，并在各种场合宣讲这一理念，受到热烈欢迎。后来，他把这些思想写入名著《自助》。此书一问世，就在社会上引起了巨大反响，并以英、法、德、西班牙、丹麦、日、俄等语言在世界上许多国家出版。

在这本书的序言中，萨缪尔・史麦尔斯明确地表明了写这本书的出发点：“我写作此书的原因极其偶然，当时我在利兹市一家曾治疗霍乱的临时医院里为当地的年轻人做过几次演讲，我努力向他们灌输这样一个道理：他们将来的幸福和健康很大程度上取决于自己，他们必须勤奋、自学、自律、自控，尤其重要的是，要依靠诚实、正直和不折不扣地履行自己的职责来立身于世，这些是构成人类优秀品质的重要因素。”

联想到丰田佐吉所处的环境与时代，我想这本书能够从一个侧面解释丰田佐吉“现地现物”思想的出发点，那就是解决问题的方法要出自“诚信”，而诚信最基本的出发点就是从现场出发。显然，“现地现物”不仅是一种解决问题的方法论，更是一条基本的“自救”道路。

更重要的是，萨缪尔・史麦尔斯出于帮助弱者的“仁慈”出发点，成了丰田佐吉从“现场”学习的动力：当一件工作的目标是更伟大的事业时，那犯错或问题本身就是最好的老师。

从现场的问题中获得诚信之根，从现场的错误中历练信仰，敬畏事实，敬畏现场，这才是现地现物的真正意义，也是中国企业家最缺乏的精神！

篇2：传播业：缺乏企业家精神的恐惧

平心而论，面对蓬勃发展的中国传播业，PFT品牌实验室发出“中国传播业缺乏企业家精神”的论点，确有泼冷水之嫌，但粉饰太平显然只能够让我们欢愉一时，之所以冒天下之大不韪，其初衷是因为恐惧，对中国传播业缺乏企业家精神引领的恐惧。没有人比我们更清楚，这样下去会多么危险。

5种企业家精神的缺失

尽管今天中国传播业的主体构成是典型的民营企业，但这个行业对企业家精神的整体性匮乏，却让人触目惊心。根据PFT品牌实验室的观察，中国传播行业目前最为缺乏以下5种企业家精神――

清晰的战略眼光：无论是理论还是企业实践，清晰的战略眼光都是考量企业家精神最重要的标准之一。目前中国传播业的现实并不容人乐观，很多公司领袖不仅没有为企业制定清晰的战略，甚至连基本的生存正道也没有。“中国传播公司里有一半的生存方式是靠人情”，一位业内人士如此评价。看来，托关系、走门子、跑路子，或许就是这些公司领袖目前最为重要的工作。

持续的创新能力：企业家需要创新精神，当然这种创新应该是有准备的和前瞻性的创造，是建立在不安于现状、不断地打破常规这样的基础上的。但目前中国传播业的大多数公司，在创新方面表现令人堪忧。比如目前中国本土的传播机构，理论工具或方法论的缺失是一个不争的事实，但并没有几家公司站出来，表示出要自主研发的决心和动作。

强烈的责任感：不少传播公司尤其对其客户和员工缺乏责任感，这依然与该公司领袖是否有企业家精神密切相关。对客户缺乏责任感的典型表现，便是一味地取悦于客户，哪怕客户的判断出了非常明显的错误，也会为了得到所谓的“生意”，不惜按捺住自己的真实想法，曲意赞美客户的意见并忠实地执行，

这种刻意逢迎的态度，也许能创造一时的“双赢”局面，但此举对和谐而健康的客户关系建设，却是最大的伤害。对员工缺乏责任感的表现，则主要体现在工作强度大、学习机会有限等方面，某些品性恶劣的公司，甚至以跟员工签定带有“霸王条款”式的合约而沾沾自喜。

建设坚强有力的团队：今天这样一个时代，早已不是英雄主义的时代。一个公司优秀与否，更多地要依仗团队的战斗力。但中国传播业却是另外一个景象，众多公司似乎都是“一个人的企业”，企业领袖大多如超人一般，个人能力很强，名气如雷贯耳，但他却不能在企业里建设一支坚强有力的团队，而是扮演一个孤胆英雄，在前进的路上踯躅而行。

直面困境的勇气和耐心：经济学家认为，每个公司无论有多么杰出，都会面临困境。根本没有哪家公司会长盛不衰，保持完美无暇的记录，关键是要有走出困境的能力。而中国传播业的某些公司领袖，在这方面的表现令人所望：我们可以看到，这个行业每年都会有不计其数的公司倒闭，不排除竞争激烈是重要原因之一，但如此之多的数量，仍然让我们有理由确信，他们缺乏直面困境的勇气和耐心。这些人在退缩面前的迅速决策，既让人钦佩，也让人不屑。

篇3：中国最慷慨的富豪企业家

中国最慷慨的富豪企业家

[上榜理由] 3月4日,曹德旺宣布已拟定的“裸捐”慈善计划有所缩水,由拟捐出所持有公司的'七成股份变更为六成.在一个月前,福耀玻璃集团董事长曹德旺宣布,拟将曹氏家族持有的福耀玻璃股份的70%(约7.56亿股),用来成立以其父亲曹河仁命名的慈善基金会.目前,曹德旺于1987年创立的福耀玻璃有限公司已经成为中国最大的汽车玻璃制造厂商,同时跻身为世界第六大汽车玻璃生产商.

作者：作者单位：刊名：现代企业教育英文刊名：MODERN ENTERPRISE EDUCATION 年，卷(期)： “”(7) 分类号：关键词：

篇4：中国企业家的精神迷失和回归

近年来，中国富裕阶层的大量的移民有不断加剧趋势，究其原因虽然有很多，但很大的原因是缺乏安全感引起的，日益扩大的贫富差距，国内收入的不公正和不公平现象和对未来政策的不确定性的忧虑都加剧了移民的数量和加快了移民的步法，在移民大潮中不乏中国的企业家们，他们是最缺乏安全感的群体。他们希望出国找到自己的归宿，这个归宿可能带来某些方面的稳定，但是却很难解决他们内在的精神困扰，外部环境稳定了，生活稳定了，内心就不再动荡吗？就不再漂泊吗？人就有安全感了吗？问题恐怕远没有这么简单，欧美各国自杀率和心理疾病的比例比中国还高，缺乏安全感这个问题不是一个移民而能解决的，缺乏安全感其实是中国企业家群体精神迷失和没有终极皈依处造成的。

为什么企业家群体会对未来充满恐惧和缺乏安全感？答案固然很多，但有一点往往是被我们忽略的，他们没有强大的内在精神力量作支撑，而是对外在世界过分依赖。当一个人内心不够强大而把人生的全部筹码投注在物质上时，环境的种种不确定因素就会造成很大的恐惧，不安全感就会随之而来。

西方与中国的区别表现的不仅仅是文化上的差异，更多的其实是精神上的差异，遍布美国的是人们精神终极皈依的教堂，而我们却没有一个精神逗留的地方，位于深山老林的香烟缭绕的寺庙也成了人们求财和求官的功利场，西方人们去教堂是纯粹的精神的洗礼和救赎，而日益富裕的中国人对精神的需求越来越迫切，但我们却没有把精神产品的建设跟上，中国的传统文化又被我们打得稀里哗啦，祖宗的东西我们认为不好，可我们又拿不出让人信服的文化体系。要知道文化不是一蹴而就的，我们能颠覆五千年的文化，那么什么文化能在短时间让我们趋于认同呢？没有大同的文化体系，于是就出现了很多伪文化，伪大师，伪宗教和伪文化产品。在中国一个中国人其实就是一个思想家，一个中国人其实就是一个文化大师，因为我们没有统一的人生哲学,没有统一的文化理念和统一的人生价值观，谁也不服谁，今天是无业游民，明天可能就会成为大师，因为系统的先进文化体系，文化很容易被人胡编乱造和亵渎，

雷人的历史剧充斥银幕，误人子弟的书籍摆满书架，越媚俗越吸引眼球的越受追捧，人生的理想不再是“修身，齐家，治国，平天下”，而是“财富，财富，再财富”，我们的精神家园变得荒芜而苍凉，无所盲从，浮华的物质生活不仅不能填补精神上的空白，反而更增添了内心的失落感，我们没有强大的内心世界作支撑，所以我们感动恐惧了，不安全了。人处在什么环境并不重要，如果他有坚定的内心信念，他就会坚强的活下去，如果精神垮了，再好的环境也活不下去，即使活下去也不感到幸福。(更多有关爱维龙媒董事长段俊平先生相关观点可以参见《段俊平：庄子的“四无”与企业家心灵法则》)

精神是一个人的意识、思维和心理活动的中枢，文化对精神的影响重大。中国企业家的精神的构建既植根于市场经济的物质环境，更应建立在社会历史文化和制度的人文环境中，西方管理之父德鲁克说，中国什么都可以引进，就是不能引进企业家，其原因是国外的企业家再优秀，很难适应中国的文化。“外来的洋和尚”念不好中国企业的经。中国企业家一定是“中国化”的企业家，中国企业家一定是具备以中国文化为载体的企业家精神，中国的儒释道的哲理应该是中国企业家精神最主要的文化载体。

当年，佛陀在菩提树下发现，生命原本具备独立自主的能力，只是我们看不到这一点，所以才四处追逐，寻找支撑。一旦开启这个内在精神宝藏，我们就可以随遇而安。这不是对环境的刻意顺从，也不是对命运的无奈妥协，而是由内心独立获得的能力。因为独立，就不会随环境变化受到影响，也无需外在的什么作为支撑，所谓“此心安处是吾乡”。无论物质多么贫乏，只要精神富足，我们就可以快乐，幸福，没有恐惧。

人为什么活着？为什么要创造财富？又如何使用财富，方可心安，是中国企业家阶层中的精英群体一直在试图探索明白的问题，从中国传统国学的精神世界里，其实能给企业家们一个简明而易于和长期坚持的修养路径！

篇5：企业家必读的中国最经典的管理故事

“庖丁解牛”的故事出自《庄子•养生篇》，曾被编入中学课本，是被广泛流传的故事，“庖丁解牛”的故事其实蕴含了很多哲学的理念。在改革的大潮中，许多企业家经过艰苦卓绝的奋斗，造就了许多商业传奇。但第一代企业家许多都成了历史的记忆，不是企业从昌盛走向了衰亡，就是企业家本人出现了这样和那样的问题。王者归来，最后完美谢幕的寥寥无几，究其原因，根本之处就在于成功之后，心态发生了变化，没有很好把握企业和自我管理之道。从开始的兢兢业业到以后的浮躁散漫，从开始的小心谨慎到后来的盲目自大，从开始的谦虚平和到后来的唯我独尊，从开始的调查研究到后来脱离实际，从开始的内敛慎独到后来的飞扬跋扈，目空一切，这都是其成功之后没有严格要求自己，没有遵循古人内圣外王的哲学管理和处事理念造成的，“庖丁解牛”的故事原是说养生的道理，但更是揭示了管理者如何王者归来的自处之道和处事之道。

“庖丁解牛”的原文为：庖丁为文惠君解牛。手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所p，砉然向然，奏刀d然，莫不中音：合于《桑林》之舞，乃中《经首》之会。文惠君曰：“嘻，善哉！技盖至此乎？” 庖丁释刀对曰：“臣之所好者，道也；进乎技矣。始臣之解牛之时，所见无非牛者；三年之后，未尝见全牛也。方今之时，臣以神遇而不以目视，官知目而神欲行。依乎天理，批大却，导大U，因其固然，技经肯綮之未尝，而况大L乎！良庖岁更刀，割也；族庖月更刀，折也。今臣之刀十九年矣，所解数千牛矣，而刀刃若新发于硎，

彼节者有间，而刀刃者无厚；以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣！是以十九年而刀刃若新发于硎。虽然，每至于族，吾见其难为，怵然为戒，视为止，行为迟。动刀甚微，f然已解，如土委地。提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志；善刀而藏之。” 文惠君曰：“善哉！吾闻庖丁之言，得养生焉。” 全篇的意思是：“厨师给梁惠王宰牛。手所接触的地方，肩膀所倚靠的地方，脚所踩的地方，膝盖所顶的地方，哗哗作响，进刀时豁豁地，没有不合音律的：合乎汤时《桑林》舞乐的节拍，又合乎尧时《经首》乐曲的节奏。梁惠王说：“嘻，好啊！你解牛的技术怎么竟会高超到这种程度啊？” 厨师放下刀回答说：“我所爱好的，是事物的规律，已经超过一般的技术了。开始我宰牛的时候，眼里所看到的没有不是牛的；三年以后，不再能见到整头的牛了。现在，我凭精神和牛接触，而不用眼睛去看，视觉停止了而精神在活动。依照牛的生理上的天然结构，击入牛体筋骨相接的缝隙，顺着骨节间的空处进刀，依照牛体本来的构造，筋脉经络相连的地方和筋骨结合的地方，尚且不曾拿刀碰到过，更何况大骨大呢！技术好的厨师每年更换一把刀，是用刀硬割断筋肉；一般的厨师每月就得更换一把刀，是用刀砍断骨头。如今，我的刀用了十九年，所宰的牛有几千头了，但刀刃的锋利就象刚从磨刀石上磨出来的一样。那牛的骨节有间隙，而刀刃很薄；用很薄的刀刃插入有空隙的骨节，宽宽绰绰地，对刀刃的运转必然是有余地的啊！因此，十九年来，刀刃还象刚从磨刀石上磨出来的一样。虽然是这样，每当碰到筋骨交错聚结的地方，我看到那里很难下刀，就小心翼翼地提高警惕，视力集中到一点，动作缓慢下来，动起刀来非常轻，豁啦一声，牛的骨和肉一下子解开了，就象泥土散落在地上一样。我提着刀站立起来，为此举目四望，为此志得意满，然后把刀擦抹干净，收藏起来。” 梁惠王说：“好啊！我听了厨师的这番话，懂得了养生的道理了。”（更多有关爱维龙媒董事长段俊平先生相关观点可以参见《三人行，必有一师与必损一人的辩证法》）

篇6：中国儿童最容易缺乏钙铁和维生素

中国儿童最容易缺乏钙铁和维生素

昨天是第十七个“中国学生营养日”。现在很多家庭生活条件改善，父母都希望孩子长得又高又壮又聪明，但是许多家庭缺乏营养知识，不知道怎样给孩子补充营养。营养专家说，家长应该把注意力放在孩子的一日三餐上，培养孩子不偏食、不挑食的习惯，通过均衡的膳食获得均衡的营养。

我国儿童最容易发生的营养不足或缺乏，比较突出的表现在维生素、钙和铁的不足。不少人以为“吃好”就是营养好，米要白，面要精。实际上，大米、面粉越精越白，所含的B族维生素也就越少。一些孩子容易疲乏，懒于活动，相当一部分原因就是由于身体内维生素不足。

钙是建造骨骼的重要成分。正值生长旺盛时期的儿童，一直到青春期都需要摄入大量的钙质。多年来的营养调查反映，中国人膳食的钙质摄入量明显低于推荐摄入量。儿童每天需要约800-1000毫克钙，其中从食物中摄入的'总钙量只有400-500毫克，因此仍要补充400-500毫克钙质，以促进孩子的全面发育。缺铁可以影响儿童的智力发育，孩子往往注意力不集中，记忆力降低，学习努力但成绩不好。这类孩子要补充的应该是铁质，特别是容易被身体吸收的铁。

因此要提高儿童的健康水平，既要重视孩子的日常饮食，注意各种营养素的合理配比，提高膳食的营养质量，也要适当补充他们容易不足或缺乏的营养素，才能全面促进儿童的生长发育。营养专家建议，家长每日给孩子补充民生小金维他等儿童复合维生素，以保证孩子成长所需的营养。(丁卫萍)

篇7：中国企业家最容易犯的N多错误

.07.17 来源：销售与市场文：叶峰

1. 选错了朋友，选错了敌人，选错了偶像，选错了朋友是可怕的，因为可能会被所谓的“朋友”欺骗，毕竟识别一个人说的和想的比较难以确认。选错了敌人是更可怕的，因为选错了敌人就等于站错了队、选错了产业、选错了市场、选错了自己的独特核心定位，好的敌人虽然存活于市场，但长期衡量的话，这种存在未必是正确的。还有一种比选错朋友和选错敌人都可怕的，那就是选错了标杆。因为选错了标杆就等于选错了方向；方向错了，跑快的反而死得快。标杆很多时候的角色就是行业的先烈。

2.看不到机会，看到满天都是机会；过晚地多元化，过早地多元化。眼前的机会一多，就容易分散精力，走向多元。没有什么比过早地盲目多元化更容易让一家企业从 “发了”变成“挂了”。是的，亚洲很多最成功的企业都是多元化发展，但是请务必记住：（1）全球最成功的企业还是专业化的比多元化的多得多；（2）即便是在亚洲，因多元化失当而愤死的企业也比因多元化而获得成功的企业多得更多；（3）即便是那些看上去是因为多元化而成功的企业，其实仔细观察，多元化更可能是结果而不是原因；它们的多元化首先是建立在成功的专一化发展的基础上的。因此，除非你在专一市场中已经做到数一数二顶多数三，先别急赤着胳膊忙着多元。

3.战略一成不变，战略变化太快。很多中国企业（特别是民营企业）看起来总觉得好像没有战略，但其实它们不是因为不会制定战略而没有战略，而是因为战略变化太快而失去了战略。面对重大战略选择要慎之又慎，但是一旦确定了战略就要坚定不移地执行下去，敢于一条道走到黑，再黑走到白。当然了，如果发现的确走错了，那必须迅速第一时间掉头。

4.不利用中国国情，只会利用中国国情。很多中国企业家的第一桶金都和所谓的国情有关。这是历史，无可厚非。但是随着中国经济的发展，中国“国情”正在被全球 “球情”所影响、所改变。在这种情况下，如果一个企业的全部核心竞争力都和国情有关，那么即便这个企业今天还有一些竞争优势，这种竞争优势在未来一定会越来越弱，这样的企业是不可能有未来的。在中国，很显然，未来走正道的成本会越来越低，反之会越来越高。而所谓的遵循国情，基本上都是反正道而行之。

5.不看收入和利润，不看现金流。只看现金流，只看资产。现金为王，这是千年不变的硬道理。一个企业价值的高与低，最主要的就是看它的自由现金流。虽然企业的价值同企业所拥有的资产不能说完全没有关系，但是关系不大。说我资产如何如何就感觉自己很牛的人就好比到世界杯去吹嘘我们中国人口如何如何、去德国叫嚷我们的制造工艺有多先进一样好笑。国有企业老总习惯了拿资产说事还可以理解，很多民营企业老板也动不动炫耀自己企业的资产如何如何则确实让人匪夷所思，

我见到过很多号称自己资产过十亿的老板，基本上公司账上都不会有超过5000万的现金。

6.不重视无形资产，过于夸大无形资产。任何有价值的资产，它的价值最终一定要体现在你的收入和利润上，体现在你的现金流上，否则你就是拥有可口可乐的牌子也没用，这是商业的本质，而企业家要做的就是无限止的去接近本质。我们经常听到企业家说自己的企业虽然卖不出多少东西挣不了多少钱但是却有很多的无形资产，当问他们具体是什么时，他们会说：“那就是品牌价值啊”，而大多数连品牌都没弄明白的情况下就大谈品牌价值了，玩概念的能力确实可见一斑。这个时候我们通常都是哑然一笑，不知道说什么好。

7.不依法合理避税，为了避税搞乱了自己。很多民营企业都有不止一套报表，对税务局的报表把利润折了又折缩了又缩，直到缩得不能再缩为止，向潜在投资人介绍情况的时候又会直接把比较真实的税前利润乘以3到5倍当成税后利润来说明自己的盈利能力。当一个企业家脑子里有多套帐簿的时候，最大的风险不是被敌人发现，而是自己把自己搞乱，自己砸倒了自己。真实永远是最简单，却也是最难做到的。对抗查账的最彻底的办法就是彻底的没有真实的帐，但是没有真实的帐你连真实的数字都不清楚又谈何管理与经营呢！

8.聘用能力不够强的人，聘用能力超强但是没有坚强的职业准则和道德底线的人。做企业做到最后是做人，如果你招来的人没有基本的“做人”的能力，也许他今天能为你带来一千万，但是他明天能够让你损失一个亿。所以选人的关键无非就是两点：能力和忠诚。有能力不忠诚的人早晚都是问题人物，这样的人早发现早清理；忠诚而缺能力的人，可以通过考察其能力的可塑性来决定是否可以予以重用。如果硬是要二者选其一的话，那就首先忠诚吧，忠诚在我看来就是一种职业的基本道德。

9.企业卖早了，卖晚了。阳光正东之所以还会为个别卖早了的企业扼腕叹息，是因为那些卖晚了的企业早已无法占据我们的记忆。我们看到过太多卖早和卖晚了的企业，卖早还可以保本安身，而卖晚了，那个时候就好比内科大夫看到癌细胞已经扩散并转移，只能是死马当活马医。遥想当年马化腾要是100万把QQ卖给了张朝阳，那今天就看不到一个闭着眼睛可以挣钱的伟大互联网公司了。

10.公司该上市不上，不该上市上了。阳光正东一直反对企业拔苗助长、火急火燎地去上市，因为上市应该是一家优秀企业做到一定阶段后水到渠成的一件事。上市应该以一种受人尊敬的方式来完成，这样上市后才能获得资本市场的持续关注与支持－这也是上市的根本目的所在。但很多国内的上市企业基本上是基于单纯的募集资金而去，偏离了上市的本质，结果是很多企业家锒铛入狱。

篇8：中国最神秘的教父级企业家任正非的故事

迄今为止，没有任何一个记者正式采访过任正非，没有任何一个记者拍摄过任正非出席各种会议的照片。国内外各种高层次会议、颁奖大会的主办单位都邀请过任正非，但他拒绝出席一切颁奖活动，拒绝参与任何与华为的客户没有关系的会议。

“CCTV中国经济年度人物”多次将任正非列为备选人物，但任正非一直拒绝参选。该活动的策划人许文广很无奈，他在接受记者采访时说：“很多专家和我们都认为他没有入选是一个遗憾，但是他有自己的原则，不参与任何媒体的活动，我们只有尊重他的选择。”

除了对于外界给予华为以及他本人的荣誉，任正非一概拒绝外，对于外界对他以及华为的质疑，甚至是恶意中伤，任正非从来都只选择沉默，从不去辩解。可谓我行我素，好坏任人评说，我自岿然不动。

饥饿的少年

任正非兄妹七个，全家一共有九张嘴巴，全靠父母微薄的工资吃饭。任正非的爸爸任摩逊是一位尽职尽责的教育家，妈妈程昭远是一位普通教员。

三年自然灾害时期，任正非正在念高中，他要面临的最大困难就是饥饿。初中时，任正非被作为因材施教的榜样学习。由于天天饥肠辘辘，无心读书，高二时，任正非破天荒地补考了。

后来，家人去山上采一些红刺果，把蕨莱跟磨成浆，青杠子磨成粉代食。家人还发明了将美人蕉的跟煮熟了吃。

高三快高考时，有时在家复习功课，任正非实在饿得受不了了，就用米糠和菜和一下，烙着吃。后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给任正非一个小小的玉米饼，使他能安心复习功课。任正非知道，这个小小的玉米饼，是从父亲与弟妹的口中抠出来的，任正非能考上大学，小玉米饼功劳巨大。

上大学时，任正非要拿走一条被子，家里就没有办法盖了。那时，还实行布票、棉花票，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪伴任正非度过了五年的大学生活。

后来，任正非回忆道青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。

四十三岁那年，任正非与人以两万多元资金创办了华为公司。二十年后，这个公司咸了中国企业界竞相学习的榜样。

来自美国的灵感

圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。

在IBM，任正非整整听了一天管理介绍，详细了解了IBM项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项且开发、决策模型……那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦虚的小学生。

考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，印发了一百多页简报，在华为内部激起了新的改革火花。

他说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

任正非去旧M访问的时候，作为首位非旧M内部晋升的CEO，郭士纳让已经病入膏肓的IBM起死回生。

19，任正非53岁，郭士纳55岁，任正非带领的是年销售额40亿、近6000名员工，快速扩张的IT业后起之秀：郭士纳带领的则是年销售额600多亿美元、近27万名员工的IT业巨头。与庞大的IBM相比，此时的华为显然还是一个无足轻重的小公司，任正非坚信：华为有一天也会如IBM般强大，但前提是华为要将IBM等跨国企业的管理精髓成功移植过去。于是，回国后，任正非开始在华为强力推行管理变革。

在动员大会上，任正非指出：“世界上还有许多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

，华为斥千万美元请旧M进行流程再造。任正非告诫华为人，只有经过几死几生，还继续活着的企业家才算是真正的成功，而华为的发展还是太顺利了，还不能说是真正的成功。

永远在思想上艰苦奋斗

春天，任正非抱着“学习度过冬天的经验”的目的，到日本考察。战后日本的经济于10月达到景气上升到峰顶，随后陷入新一轮经济衰退期，多项重要经济指标均创战后最坏记录。经济出现战后最严重的负增长，失业率屡创新高。日元对美元汇率月为1美元兑108日元左右，一年后贬值至130日元左右。工业生产总值则跌到来的最低点，企业还在不断紧缩开支与裁员。

任正非就是在这个时候到达日本的。他惊讶地发现，在战后最严重的经济衰退中挣扎的日本人民没有被困难压倒。经历十年经济低迷后的日本，绝大多数企业已经连续八年没有增加过工资，但社会依旧平静、祥和、清洁、富裕与舒适，人们依旧兢兢业业地工作，任劳任怨地为日本振兴做出自己的贡献。

任正非认为，日本一旦重新起飞，一定会再次一飞冲天。面对这样一个强大的民族，任正非不禁想到了华为，他问自己，华为若连续遭遇两个冬天，不知道华为人是否还会平静，沉着应对。

年华为已经进入了平稳发展期，销售额达到220亿元人民币，同比增长83.3%，利润26亿元，纳税27亿元，员工达到16000人，注册资本金提高至23亿元。这已经是华为连续八年在市场上高歌猛进了。多年的高增长、长期的顺境、优厚的收入使得部分华为人有点飘飘然，以为华为永远可以成功下去。

任正非明白，华为迟早会遇到难题，甚至迟早会破产，到那个时候，华为人是否有能力应付?

华为一度以高薪著称。任正非并不反对物质享受，他甚至提倡并鼓励华为人尽情享受自己创造的物质财富幸福，华为已经有这个能力为员工提供优厚的生活待遇。但是，任正非担心这种优厚的生活会磨灭华为人艰苦奋斗的精神。

任正非要求华为员工永远保持一颗积极向上的心，尤其应该向日本人学习，即使在经济不景气的时候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度热情投入到工作中去。

篇9：中国最神秘的教父级企业家任正非的故事

永远的遗憾

任正非的父母处处为他担心，生活也十分节省。当时广东卖鱼虾的摊贩将死鱼非常便宜地处理掉，任正非父母专门买死鱼死虾吃，说这些比内地还新鲜!晚上才出去买菜与西瓜，因为这时便宜一些。老两口一生勤俭节约攒一些钱说是为了将来救他，在任母去世前两个月，还与女儿说：“我存有几万元，以后留着救你哥哥，他总不会永远都好。”

之前，任正非每年也回到妈妈所在的城市，但一下飞机就给办事处接走了，说这个客户很重要要拜见一下，那个客户很重要要陪他们吃顿饭。忙来忙去，忙到上飞机时回到家取行李，才与父母匆匆一别。妈妈盼星星盼月亮，盼唠唠家常，一次又一次地落空。父母总是说工作重要，让任正非先忙工作。

1912月31日，任正非总算抽出时间，在公务结束之后，买了一张从北京去昆明的机票，去看看妈妈。2000年1月3日，任正非要随国家领导人访问伊朗，因此，他在昆明只能呆一天，然后就要赶回北京。回北京前，任正非与母亲约好，今年春节他不工作，与几个弟妹陪妈妈在海南过春节，痛痛快快地聊一聊。以前，任正非节假日多为出国，因中国过节，外国这时候可不过节，正好多一些时间工作，这次他想陪陪妈妈。没想到这个约定竟然成了任正非永远也兑现不了的承诺。

创立华为开始，任正非就无暇顾及父母的生活，以致母亲糖尿病很严重的时候，他还不知道。华为规模发展后，管理转换的压力十分巨大，任正非不仅照顾不了父母，连自己也照顾不了，任正非自己的身体也是那一段时间累垮的。父母这才转到昆明任正非妹妹处定居。

2000年1月8日，结束对伊朗的访问后，任正非就接到电话，任妈妈出事了!1月8日上午10时左右，任妈妈提着两小包菜从菜市场出来，被飞驰而过的汽车撞成重伤。当任正非风尘仆仆地赶到昆明时，已是深夜了。任正非回到妈妈身边没有多久，妈妈就溘然长逝。

任正非的父亲是1995年在昆明街头的小摊上买了一瓶塑料包装袋软饮料吃后，拉肚子，全身衰竭去世的。

父母先后离开，任正非悲痛万分又后悔不已。他说：我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。

从战友到对手的轮回

1992年，任正非的公司来了一个名叫李一男的实习生。身材瘦削，华中理工大学二年级硕士研究生的李一男很快引起了任正非的注意。爱才如命的任正非，没有顾及这个实习生的身份，竟然委任他主持研究开发一个技术项目，为此，华为还特意购买了一套二十万美元的外国设备。后来，由于市场形势急转直下，该研究项目搁浅，买来的那套设备没有派上用场。任正非没有怪罪这个同学一句，反倒对有意见的同仁说，那是培养年轻人必然要付出的代价。

1993年李一男正式进入华为。仅仅两天时间，李一男就被任命为华为工程师。这年，他23岁：两星期后，因解决了一项技术难题，他被破格提升为高级工程师;半年后，因工作出色，他出任华为最重要的中央研究部副总经理;两年后，因为华为在C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，李一男被提拔为中央研究部总裁以及华为总工程师;四年后，李一男已经坐在了华为副总裁的职位上，这一年，他刚满27岁，是华为有史以来最年轻的副总裁。

李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。华为也给李一男提供了足够大的舞台。任正非甚至把李一男作为了自己的接班人。李一男在华为可谓前途无量。

但是，李一男后来却做出了一个让所有人都震惊的举动——辞职创业。任正非虽然不太舍得，但依旧表现出了非凡的大度，华为给李一男开了一个盛大的欢送会，任正非明确地告诉李一男，什么时候想回华为，华为的大门永远为他敞开。

随后，刚过三十岁生日的李一男带着价值一千多万元的华为设备和一批研发、销售人员到北京，并于2000年底创办了港湾网络公司。

李一男走到时候，正是任正非发出“华为的冬天”即将来临的预言后不久。此时的华为，正处在内外交困时期。华为内部许多人，仿效李一男出去“创业”，部分华为人甚至偷盗华为的技术及商业秘密，推动华为公司分裂。

任正非并没有把责任完全推到李一男身上。他认为：“真正的始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。”

此时，许多华为人在风险投资的怂恿下，偷取华为的技术机密与商业机密。华为的竞争对手也趁机利用那些出去创业的华为人创办的公司制约华为，一时间，众多研发骨干、市场骨干心态浮躁，出去搏一把的冲动不断闪耀。很难想象，一旦华为的骨干力量纷纷出去自立山头，华为的未来将会怎样?

华为迅速采取措施，加强信息安全、交付件的管理，逐步使研发稳定下来;加强了市场体系的干部教育与管理，市场崩溃之风停住了。任正非亲自主持召开干部大会，稳定组织，调整士气，终于把华为从崩溃的边缘拉了回来。华为虽然稳定了，但来自外部的威胁和烦恼并没有完全消除。

在风险投资的操纵下，港湾网络准备于9月在香港或纳斯达克上市。任正非清楚地知道，港湾网络背后的风险投资人才是华为真正的敌人。

收购港湾网络后，任正非曾说：“如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金做斗争。”

“当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好做出反应，而且矛头也不是对准你们的。”任正非后来表示。

港湾网络筹备上市前夕，华为向港湾发出了律师函，警告港湾网络侵犯了华为的知识产权，导致港湾网络上市计划流产。风险投资想通过上市退出的路子被堵死了，惟一退出的途径就是转手。

5月10日，美丽的杭州。阔别五年后，李一男与任正非首次见面。他语重心长地说：“我们没有什么玩玩绕绕，我们也不纠缠历史;大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归将对中国科技史都是一部贡献。不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。”

任正非强调，华为与港湾网络之间真正的出路是重新走向合作。他坦承地对老部下说：“不要担心会算计你们，会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。”

对于港湾网络问题，任正非曾经这样解读：“对这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。我曾经说过我们的队伍要好好教育一下。我们幸亏也没有太急躁，促成内部矛盾激化，通过这五年的调整逐步稳定下来了。”

篇10：中国最神秘的企业家任正非:用毛泽东兵法治商

电信圈外的人对“任正非”的名字可能很陌生，但在思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等洋电信巨头中，这个人却令他们心惊和叹服。

在美国《时代周刊》最新评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”，在“ 建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。

《时代周刊》的评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却“神龙见首不见尾”，出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。

我已习惯不应得奖的平静

任正非的低调是出了名的。“任正非从来不接受媒体采访，我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士昨日对记者叹息，“我们年底评奖他从不来领奖。”

至今，这位受国家领导人钦点出国访问的全国最大的通信设备制造商的总裁没有正式接受过任何一家媒体的采访。只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地抛出几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界引为“佳话”。

而猜测纷纭中，华为一路过关斩将蜚声海内外也给任正非戴上层层神秘的面纱。

“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。”在内部会议上，任正非言词坚定。

“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他袒露了自己淡泊名利的根由。

任正非出身普通家庭，建筑学院毕业，从过军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加过全国科技大会，是年轻人中的技术尖子。1988年在深圳创建华为，之后势如破竹。这一切的背景是他是从艰难的生活中走出来的。

“亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”。

“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是一位内部员工眼中的任正非。而任正非并不是一个内敛的人，熟知他的人说，任正非言谈直抒胸臆，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。

创造华为“狼图腾”

圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。

任正非军人出身，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。

这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。

现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。

1992年，华为开始生产自己的交换机，销售额首次突破1亿元；1993年找到国内农村通信市场突破口，进入高速发展期。逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子……

“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。

用毛泽东兵法治商

一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。

仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。

最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。

据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。

当然，任正非的形象绝非冷酷。在华为每个人都有机会跟他面对面，哪怕是新员工。

而在感人至深的《我的父亲母亲》中，这位老总用娴熟、朴实的语言展现了他温情脉脉的一面。

“在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？”

全球围剿思科堪称经典

上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。

尤其在几年前电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是it界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。

在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。

这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3com公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。

“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。

●相关

与任正非一同入选的10位it巨子

在美国《时代周刊》杂志4月10日评出的2005年度“全球100名最具影响力人物榜”中，和任正非一起入选的全球it名人还有：

1、微软董事长比尔·盖茨

2、苹果电脑ceo史蒂夫·乔布斯

3、ebay公司ceo梅格·惠特曼

4、索尼新任ceo霍华德·斯丁格

5、mozilla基金会总裁米歇尔·贝克尔

6、三星集团董事长李健熙

7、网站的创始人克莱格·纽马克

8、有“bt之父”之称的布拉姆·科根