人力资源战略规划方案（共10篇）由网友“步履不停”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的人力资源战略规划方案，欢迎大家分享。
篇1： 人力资源战略规划
结束语………………………………………………………13
附件：1.《人力资源部工作计划进度表》
2.《20人力资源部费用预算方案》
3.《W公司年培训计划总表》
4.《人力资源部月度工作总纲》
前言
xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)
未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。
2
第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命
人力资源规划的使命是为W公司经营发展带给人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，带给培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。二、发展目标
公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。
业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。
第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点：
截止至12月26日，公司在职员工139人。1、员工职位分类状况
高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人：销售类121人;尚在培训，未确定职位的4人。
表一：公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类
人数41212117
占总人数的%2.28.68712.2
2、总部离职人员26人，占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二：20公司总部离职人员信息汇总表(26人)
序号12345678
姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银
原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部
3
岗厂长区域经理招商助理设计师设计师OTC代表拓展经理前台
13庄燕肖军王文妙魏春华余汉林人资部商务部客服部财务部营销部前台商务经理客服文员财务总监营销总监助理
二、人力资源管理职能现状分析
1、初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。
2、人力资源管理系统仍需建立。
3、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。
4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。
5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人;
6、内部设置不合理，一百多人的公司，人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台)，人力资源部经理经常忙于事务性工作中，导致人力资源管理目标没能按期实现。
8、办公室管理较松散。
人力资源现状与同行竞争对手的比较，
与公司发展战略要求之间的差距分析
篇2： 人力资源战略规划
综述：xx公司战略发展至关重要的一年，根据公司发展目标，结合本年人力资源部现状，2010年整体工作应从以下方面着手：
人力资源战略目标确定与落实
人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作资料和工作步骤。同时人力资源规划是个很大的概念，年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，2010年要继续这一工作并将其切实建立起来，将各项任务指标进行分解，全面推进落实2010年人力资源各项工作任务，实现预期工作目标。
二、进一步完善公司组织架构
公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着W公司的发展方向。鉴于此，人力资源部在2010年1月份首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，透过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
具体实施方案：
1、2010年1月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展趋势的调查;2、2010年1月上旬完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改;
3、2010年1月中旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。
三、落实与完善公司制度、流程体系建设，明确各部门职能、岗位职责及工作标准，构成岗位说明书
俗话说：没有规矩，不成方圆。W公司正处于发展阶段，务必要有一套规范的制度来进行管理，把各项工作任务制度化、流程化，真正做到流程管事，制度管人。海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂(海尔的前身)厂长之初，亲自制定了13项管理规章。在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。制度与流程体系建设是当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。
人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责构成岗位说明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，构成明确的工作目标。具体实施方案：
1、2009年1月前各部门提交部门制度与流程、编织内岗位说明书
2、2010年1月下旬人资部部完成公司制度与流程及岗位说明书的梳理，报请总经理审阅修改;
四、强化人力资源管理
(一)实现制度管理
1.建立完善各项规章制度
根据公司的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在公司内部构成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行状况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。
2.执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。
(1)为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和推荐。
(2)采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层带给改善推荐。
(二)把人才管理看作战略支持
1.公司的人力资源工作做得好坏，关键取决于公司主要领导是否重视此项工作，是否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。
2.人才管理不只是人力资源部的工作，而且是各职能部门的首要职责，作为职能管理的人力资源部固然重要，重要的是全公司各级管理人员对人力资源的认识程序及执行潜力。
(三)确保公司内部沟通渠道畅通，增强团队合作意识，加强员工关系管理。
1.构建公司内部信息沟通制度。
2.以人为本，尊严至上。持续与公司每一位员工的沟通交流，并给予充分的尊重和重视。
3、组织旅游、聚餐等、体育比赛、文娱活动等增强团队感情联系。
五、重新梳理优化招聘体系，提升招聘效率，提高招聘成功率
根据明年日化事业部启动及OTC事业部省内外人员的需求，招聘配置在明年公司发展计划中起着决定性的作用，也是2010年人力资源部核心工作之一：
(一)工作目标：
1、拓展和完善招聘渠道，发展多方面招聘渠道，改变过去只用网络和现场的模式，与政府职业介中心建立合作关系，降低公司招聘成本。
2、按照公司的业务拓展需求及时带给人员，确保人员到位，满足市场开拓的人才需求。
3、目前公司现有人员139人，2010年扩大公司人员架构，个性是销售团队，预计3月底公司人数达165人，6月底稳定到185人，9月份以后稳定在205人的规模。
4、及时补充各职能部门人员和中高层管理人员选拔工作。
(二)招聘工作计划
2010年3月份我们的招聘目标是要到达165人，根据OTC事业部与日化事业部人员的需求，再加上流失员工的补充，3月份前预计需要招聘26人以上，这26人里面90%以销售员和销售经理为主，其他10%以中高层管理人员及服务职能部门人员为主。6月份要求到达185人的规模，9月份以后稳定在205人的规模。而且在保证数量供应从充足的状况下到达人员质量要求。
六、建立并完善培训体系，提升管理干部管理水平，把好育人留人关
培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一向持续在做，怎样样透过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合潜力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、视频培训、模拟演练等形式，落实到每一项工作中：
1、新员工培训
新员工培训。根据招聘状况原则上每月1期，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核，并对一个月的新员工给予回炉培训，主要针对产品知识和销售技巧。
2、管理干部培训
中高层管理干部的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的中高层管理干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、视频培训、读书写心得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬(15日前后)开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统一由公司购置好的管理书籍，要求管理干部每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公司内部学习氛围。
3、业务经理培训。
业务经理培训是提升基层销售人员的管理水平和销售技能的很重要的途径。业务经理的培训计划每月不少于1次，可与月度会议一齐开展，以视频、集中授课的形式，对业务经理存在的不足之处，进行针对性地提升。这些培训将把现场模拟演练结合起来，随时随地地进行主角模拟，以提高我们这一层面的水平。;
4、全员培训和户外拓展。
全员培训也是2010年培训的重点，为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人力资源部计划每个月最少举行1次全员培训，其中第一季度主要以公司的规章制度培训为主，全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方面的课程为主，同时推荐员工看一些好书，并以书的资料为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。
5、内部培训讲师队伍建设
一个企业培训系统中，讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师考核聘任制，
聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分数给予相应的课酬，以此提升讲师的用心性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。(具体将另定内部讲师建设方案)
6、内部培训课程开发
内部培训课程的开发将是明年培训工作的重点和难点，根据目前各职能部门培训需求我们计划明年主要开发管理类课程、专业知识技能类课程、职业素养提升类、业务类课。
具体实施方案：详见《2010年年度培训计划表》
七、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度
根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来必须的影响。透过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三:
一是：由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成必须困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的`感觉与亲疏，而不是立足于自身工作潜力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释。
二是：目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上级或老板感觉不错即可调薪。容易构成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。
一、具体实施方案：
1、2010年3月上旬人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴等)薪资调整标准等方案。
2、2010年3月中旬完成各部门经理会议审议修改。
3、2010年3月中旬月完成《公司薪酬管理制度》并报请总经理审批透过。
二、实施目标注意事项：
改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估;确定技能工资，需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利状况、支付潜力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，务必端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
八、建立和完善绩效考核体系，全面实施全员绩效管理
绩效考核2010年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是透过建立完善运行绩效评价体系，到达绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和职责心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
一、具体实施方案：
1、2010年4月上旬前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，提交公司部门经理会议审议并修改透过。
2、2010年4月中旬各职能部门依据《公司绩效考核制度》提交部门各岗位考核指标，人力资源部进行梳理。3、2010年4月下旬绩效考核指标与评定方案确定，提交部门经理会议审议，修改完善后经总经理审批后，全面实施绩效考核。
二、实施目标注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本好处的宣传和释疑。从正面引导员工用用心的心态对待绩效考核，以期到达透过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和推荐，及时调整和改善工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
九、加强员工沟通工作，稳定员工队伍建设
为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率。2010年员工关系的维护将是公司很大的增长点，所以维护好员工关系将是人事部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。
具体实施方案：1、建立内部沟通机制。①人力资源部在2010年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也能够有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于2人次，并对每次面谈进行文字记录，面谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。②建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和职责不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在2010年2月30日前完成对使用工作联系单的规范。
2、开好员工恳谈会。
员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它能够起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在2010年，公司每月要召开一次员工恳谈会，以休闲、简单的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也能够外出活动恳谈的形式。
3、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活。
员工的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。明年计划主要以体育活动和文娱活动为主。首先公司每月定好体育活动场地，组织各种类型的体育运动和体育比赛，例如：篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛等，加强员工的体育锻炼的同时，提高了员工的团队精神;其次就是每季度举办各种文娱活动等等。尽量从这些方面去满足员工的需求点，以到达稳定队伍的目的;再次组织每年2次旅游活动。
十、本部门自身建设
人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在2010年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。人力资源部自身建设目标为：完善部门组织职能;完成部门人员配备;提升人力资源从业人员专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求;圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
具体实施方案：
1、完成部门人员配备：在2010年3月上旬将人事专员配置到位;
2、完善部门职能：人力资源部在2010年要到达所有目标，务必对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，协助人事管理工作。主要工作资料涉及：招聘、离职、培训、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等;人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。
3、建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下持续良好使用功能。透过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩状况、培训状况、奖惩状况、培养发展方向等各项指标。并建立各种区域及驻外办事处所有人员人事档案，以备所需。此工作应在2010年第一季度(3月上旬)前完成基础档案，并随时更新。
4、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。
5、实施部门目标职责制。人力资源部2010年4月上旬将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有职责人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改善工作方法，确保年度目标的完成。
十一、其他工作目标
人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工
作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：企业文化的塑造和宣贯;办公室管理等二部分。企业文化的塑造与宣贯，企业文化的构成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也十分明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。2010年人力资源部将此二项工作进行有针对性的加强。
1、企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和职责。2010年，人力资源部在继续修改好《W公司飞扬》的基础上，全力协助塑造W公司企业文化。
2、办公室管理。人力资源部计划在2010年对办公室管理的力度进一步加强。办公室管理的难点主要是中高层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部2010年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，人力资源部2010年不再有特例和尺度放宽的行为，从部门经理抓起。②办公纪律管理。针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突出现象重点整治。③办公室的5S管理。目前公司办公室的5S工作比较薄弱，2010年，人力资源部将把每个员工的5S工作作为绩效评价的项目之一
十二、人力资源预算
详见《人力资源部2010年预算方案》
第四章结束语
总之，2010年是W公司公司具有历史好处的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源系统管理的一年，相信透过这一年的努力，能够改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，透过努力，相信W公司人力资源管理工作必须能上一个新的台阶，必须会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。
附件：1.《2010年人力资源部工作计划进度表》
2.《2010年人力资源部费用预算方案》
3.《2010年年度培训计划总表》
4.《2010年人力资源部月度工作总纲》
人力资源部
xxx
二0一七年二月二十七日
篇3： 人力资源战略规划
人力资源管理的任务、资料和层次
具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体工作任务：
1．制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2．人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅仅能够改善人力资源管理工作本身，而且能够为决策部门带给准确和量化的依据。
3．岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的职责、权利与义务等方面的状况。这种具体要求务必构成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4．人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如理解推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如理解教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出必须数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选取、择优录用等原则。
5．雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织构成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成必须协议，签定劳动合同。
6．入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都务必理解入厂教育，这是帮忙新员工了解和适应组织、理解组织文化的有效手段。入厂教育的主要资料包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作潜力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变潜力。
7．工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务潜力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价能够是自我总结式，也能够是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、理解奖惩、发放工资、理解培训等的有效依据，它有利于调动员工的用心性和创造性，检查和改善人力资源管理工作。
8．帮忙员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有职责鼓励和关心员工的个人发展，帮忙其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作用心性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮忙员工制订其个人发展计划时，有必要思考它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮忙和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9．员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，带给必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
10．保管员工档案
人力资源管理部门有职责保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、理解培训和教育等方面的书面记录材料。
人力资源管理层次：
通常，我们能够把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。
基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理资料。就应说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员超多的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地带给各种有价值的信息，支持企业战略目标的构成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。
开拓性工作则强调人力资源管理要为企业带给增值服务，为直接创造价值的部门带给达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是透过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、贴合企业实际状况的薪酬体系与激励制度，并个性关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、持续以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。
人力资源管理的资料：
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要资料包括以下几方面。
篇4： 人力资源战略规划
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系构成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本资料是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的资料包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关资料。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
篇5： 人力资源战略规划
人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任潜力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等资料设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。
篇6： 人力资源战略规划
在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实状况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施状况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的资料以适应企业整个发展战略的变化。
总之，人力资源战略规划的目的是透过制定规划来保证企业人力资源战略贴合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就务必制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的资料变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，到达实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。
方法
（1）根据公司此刻的实际状况制定合理的人才资源管理体系，对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责、权、利。
（2）建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。
（3）建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。
（4）建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统能够激发人才的工作热情。
（5）建立、完善培训规划体系，人力资源培训计划的目的是培养人才。
（6）制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面思考招聘计划。
（7）规范企业人才资源管理，建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。
篇7： 人力资源战略规划
企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分思考员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。
2．人力资源管理的基础业务
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是构成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和决定，岗位评价的结果是构成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。
3．人力资源管理的核心业务
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等资料，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。
4．人力资源管理的其他工作
企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务资料，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
篇8： 人力资源战略规划
人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段到达战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。XzS中国好文秘
由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要透过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业构成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照必须的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们能够认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决必须的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
特点
战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。
七个子规划
许多学者已对人力资源战略规划的资料进行了划分，对几项资料上的划分大体一致，但对另几项资料的划分又存在着许多区别，如划分资料上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾资料，十分有利于认清各项资料的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的资料可分成七个子规划：
1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，透过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划；
2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，透过有计划的组织内部人员流动，实此刻未来职位上配置内部人员的规划；
3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，透过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；
4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人潜力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；
5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，思考员工发展需要，透过对员工有计划地培训和开发，提高员工潜力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；
6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构持续在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；
7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累构成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织带给更优秀的人力资源规划。
步骤
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的资料是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和资料：
调查和分析企业人力资源规划信息
在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作状况、劳动定额及劳动负荷状况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动状况等。同时需要个性注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的潜力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动状况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。
企业人力资源需求和供给状况预测
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门务必了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等资料。然后才能够做出较为准确的需求预测。
企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。
在进行内部人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。务必收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具，它内含每个人员技能、潜力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
篇9：浅谈人力资源战略规划论文
摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。
关键词：人力资源；管理模式；企业
自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。
一、人力资源战略规划存在的问题
1。人力资源管理定位低
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行
企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要
目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。
4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任
二、战略性人力资源规划的实施
1。对企业不同发展阶段战略调整
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3。建立人力资源规划中的开发机制
美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
4。提高人力资源管理者的素质
加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
参考文献：
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篇10：浅谈人力资源战略规划论文
【摘要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。
【关键词】战略规划；SWOT；企业应用
一、企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
二、人力资源环境分析
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
三、人力资源存量及预测分析
1、人力资源存量分析
2、人力资源预测分析
（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
四、制定人力资源规划方案
规划流程：
五、评价和控制规划方案
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
结合案例，进行分析：
西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢？
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的'蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
T：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
【参考文献】
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