《松下幸之助管理日志》4月16日：主动寻找客户（合集7篇）由网友“白日吟游”投稿提供，以下是小编精心整理的《松下幸之助管理日志》4月16日：主动寻找客户，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：《松下幸之助管理日志》4月16日：主动寻找客户
很久以前，我曾接到一封从北海道札幌市寄来的信件，信件内容大致如下：“我是一名眼镜商人，前几天我在杂志上看到了您的照片，因为您所佩戴的眼镜不大适合脸形，希望能为您服务，替您装配一副好眼镜，” 我认为这位特地从北海道写信给我的人，必定是一位非常热心的商人，于是便寄了一张感谢函给他。后来我将这事忘得一干二净。不久后我去札幌市演讲，在演讲完之后，我见到了那位寄信给我的商人，他的年纪大约在60岁左右，当时他对我说：“您的眼镜跟那时候的差不多，请让我替您重配一副吧。
我被他的热诚感动了，于是便说：“一切就拜托您了，我会戴上您所装配的眼镜的。”非常明显的，我很钦佩那位商人的主动精神和坚定的信念，我参观了他的店铺，发现他如松鼠般在店内四处穿梭不停，非常之忙，但他却能在看到杂志后，马上写信给我，并在我来札幌的时候主动找我，使我终于答应了配眼镜，这种主动的精神使我折服，事后我想做生意是需要这样去主动寻找客户的。
――松下幸之助谈寻找客户的主动精神
背景分析
管理学大师彼得・德鲁克有一句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客，
”管理咨询学者亚德里安・斯莱沃斯基进一步延伸了彼得・ 德鲁克的理念，他在与同事合著的《发现利润区》一书中，提出企业设计中的客户选择不仅要牢牢掌握住今天的客户，更要主动寻找和塑造未来的客户。这一观念代表了现代商业的潮流。松下幸之助通过眼镜商为他配眼镜的事例，强调的正是寻找客户的主动精神，这与两位管理学大师的观点相吻合。
客户是企业最宝贵的资源。企业的竞争就是客户竞争。吸引客户，主动寻找客户，留住客户，和客户一起成长，是企业发展的根本出路。在面临全球化挑战的今天，技术的不断进步和资本的大量涌入降低了许多行业的进入壁垒和经营成本。对企业而言，很难再像以前那样容易固守一个稳定的利润区，拥有绝对稳定的客户。企业必须主动去寻找并保护未来的客户。因此，如果只是固守今天的客户，往往会陷入进退失据的境地。商业形势迫使企业管理者不得不高度重视现在客户的管理和未来客户的发现，因为他们的需求集成就是企业今天和明天的利润所在。
行动指南
做好现有客户的管理，并主动地寻找未来的客户。
篇2：《松下幸之助管理日志》之5月16日：责任感
人生是一段漫长的旅程，难免会遭遇失败和挫折，在公司业务的推动上，从普通职员到课长、部长、社长，没有一个人能保证绝不犯错，虽然有严重性的差别，但失败的滋味是每个人都得尝试的。可是有些人不明了这个事实，一味地害怕失败，或是在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于别人，其实这是极其错误的行为。我认为失败时最重要的课题不在于找出谁是谁非，而是立刻把责任承担起来，并谋求减轻损失之道。归咎别人绝不是办法，因为失败的结果不只是犯错者一人受害，整个公司，甚至于国家社会的繁荣，也都会受到影响，在这些损害被适度控制之前，谁错得最多呢？
――松下幸之助谈责任感
背景分析
“人非圣贤，孰能无过”，犯错在所难免，不必过分计较和介怀，正确做法应该是一旦发现错误，迅速采取遏止措施，缩小错误的破坏范围，减轻它的损坏威力，然后找出补救办法，弥补因犯错导致的损失，最后才是追究责任人，探究犯错的原因，给予相应惩戒，有效防范类似的错误再次发生，
失败的滋味是苦涩的，而且，犯错会受到批评和惩罚，所以，现实中的人，一旦遭遇“滑铁卢”，多数选择推诿责任、明哲自保、归咎别人。而那些敢于大义为重、勇担责任的人，才是真正值得嘉许的。
在日常工作中，员工一旦有“我只要做好这件工作就行了”的消极想法，对完成自己分内的工作没有兴奋的感觉，或没有认定善尽责任的价值，那么做事就很难成功了。相反的，如果对自己的工作有兴奋感和价值观，在言语行动上自然会带劲，表现出积极进取的一面，因此也容易被人信任。所以经营者需要教导员工从工作中体会乐趣和发现价值。如此，才能激发员工的责任感，带动他们的实践意志，因而提高工作效率，改善工作成果。
行动指南
培养员工勇担责任的意识。
篇3：《松下幸之助管理日志》之4月9日：结构性不景气
什么是“结构性不景气”呢？和一般的景气停滞不同，它是起因于需要结构、产业结构或经济环境结构上的变化而呈现的不景气，和景气循环无关，也许教科书上是这么写的，不过实际的经营是更为活生生的东西。你必须认清这一点，只靠脑筋想或判断，是无法灵活经营事业的。
如果经营者或从业员，自己的公司因结构性不景气而无计可施，那么无论如何也无法生存下去了。尽管处于结构性不景气中却依然欣欣向荣的企业，会认为其他企业才是结构性不景气，反而有利于自己。当大伙都放弃的时候，若有人能挺身而出，那么这个人必定能打败那些想要放弃的人，而取得胜利。
――松下幸之助谈结构性不景气
背景分析
二十世纪六七十年代，日本的造船业因为“结构性不景气”而喘不过气来，
螺旋桨业界受此影响，也陷入不景气之中。而中岛螺旋桨公司当时竟能在日本国内有 40%、国内外合计10%的市场占有率，确实不简单。
松下幸之助派政经塾的学生到中岛螺旋桨公司学习了一周时间，发现这家公司的经营者对发展前景充满信心，在不景气中看到机会，敢为人先，从设计、制造一直到品质管理，充分使用电脑来制造螺旋桨。所以在当时产业界因结构性不景气而营业额平平时，唯有他们能压倒其他企业而成长。
阿里巴巴的马云在中国首届网商交易会上说：“经济危机是创业的最好时机。”大环境不好，积极的人看到的是机会；而消极的人看到的是困难。其实大环境不好，不代表个体一定就会差。大环境恶劣，其他企业准备放弃的时候，对于充满信心，积极寻找出路的企业来说，往往是一次机会。
行动指南
面临结构性不景气，始终以饱满的信心，敢于创新。
篇4：《松下幸之助管理日志》之4月1日：水坝式经营
维持企业的稳定成长，是天经地义的事，为了使企业确实能够稳定地发展，“水坝式经营”是很重要的观念。
水坝除了储蓄河水，以保护流域免受灾害之外，还能保持一定的水量以防止干旱，使农作物丰收，而且也兼具发电功能，可以收到多元性的效果。经营公司与此相同，如果公司各部门都能像水坝一样，一旦外界情势有了变化，也不会大受影响，而能够维持稳定的发展。设备、资金、人才、库存、技术、企划和新产品开发等，都需要日常储备，即都需要有“水坝”，发挥其功能，这就是“水坝式经营”的观念。换句话说，在经营上，各方面都要保留宽裕的运用弹性。
――《自来水经营理念》
背景分析
松下幸之助强调的“水坝式经营”是一种“预留退路”的经营方式，这绝非保守的经营方法，相反，这是一种积极的经营策略，为了企业稳定的成长，这也是必需的。
譬如，平时即使只运用80%或90%的生产设备，也应该有获利的能力，
那么当市场需求量突然增加时，因为设备有余，可以立即提高生产量，达到市场的需求，这便是“设备水坝”充分发挥了作用。
再谈资金，经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就无法解决。不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是“资金水坝”。
以此类推，在库存、人才、技术、企划等方面都需要相应的“水坝”。但还有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是所谓的设备闲置或库存过剩。如果企业错误地预估它的销售量，并根据这一预测购置设备、决定生产量，造成库存积压或设备闲置，就与“水坝式经营”扯不上关系，松下幸之助所谓“水坝式经营”是基于正确的估计，事先保留10%~20%的储备。
松下幸之助认为企业经营者要牢固树立“水坝意识”，并配合各企业的形态拟定不同的“水坝式经营”方法，这样才能宽裕地运用各项资源，不论遇到什么困难都能从容地面对，保持长期而稳定的发展。
行动指南
树立“水坝式经营”意识，并配合企业的形态拟定具体的“水坝式经营”策略。
篇5：《松下幸之助管理日志》之4月11日：不盲目减价
以公正的价格出售，是很重要的，并非经过一番讨价还价再予减价，而是一开始就给商品定出一个合理的价格，即使客户要杀价，也要说服客户，使他了解不杀价并不吃亏。要把生意做到让客户这样称赞：“那家的服务态度真好，比减价还管用。”
圣诞节那天，许多商家都大打折扣，独有尤海姆公司却一概不减价，而且还顾客盈门，那是长久以来对顾客建立的信赖关系所带来的生意，要达到这种地步，可不简单。
现在就电器业来说，市场竞争很激烈，而且在可以预见的未来的竞争还会更激烈。在我们同业中，有实力强大的厂商将会增加我们经营上的难度与压力。所以本公司考虑以合理、持续的常态来应付这场竞争。漫无计划的降价、折扣，不仅是对自己的商品缺乏信心，而且也难以扩张自己在市场上的地盘，可能还会削弱自己产品在销售市场上的优势。
――松下幸之助谈价格战
背景分析
在市场竞争特别激烈时，往往有些企业厂商为打败竞争对手，不惜使出违背市场规则的手段，如低于成本的打折、降价，以求提高市场占有率。其实，这种做法不仅导致恶性竞争，而且使自己深陷价格战中，不能自拔，严重的甚至会不堪重负而倒闭，
有时候降价的确能打开销路，取得不错的营销业绩，但降价销售不是万能的，低价有时候容易给消费者以质量不佳的印象。俗话说：一分价钱一分货。低价有时候可能会影响到整个品牌的形象，甚至影响到销路。
美国第一大热水器巨头A.O.史密斯公司在中国设立基地，建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。在产品价格定位上，A.O.史密斯坚持高端定位策略，其平均价格比市场平均水平要高40%~50%，但没有超出中国消费者的心理承受能力。前几年，其他国内外品牌（例如海尔、西门子、阿里斯顿）纷纷降价，而A.O.史密斯电热水器没有参与价格战，产品的价格不降反升，可是在中国的零售量占有率居第三位，零售额处于第二。
举这个例子，并不是说价格越高就越能树立品牌，提升销量，也有许多品牌走高端路线失败的例子，如日本的夏普曾是全球液晶彩电市场的老大，在进入中国市场时也采取了高价定位策略，直到年初还保持着中国液晶彩电市场第一的地位，但随着中国液晶彩电品牌的介入，夏普的高价定位策略已招架不住，到 已经丢掉了绝大部分中国液晶彩电市场。由此可见，企业在制造和销售产品时走低端还是高端路线，要确切定位，并以此来确定与产品质量相匹配的价格，不盲目参与价格战。
行动指南
做好产品定位，不盲目减价，不参与价格战。
篇6：《松下幸之助管理日志》之1月16日：合理分配利润
获得利润显然是公司的一项庄严使命，所以对所获得的利润绝不能滥用，要保留一些作为继续生产的资本，一部分用以改善从业人员的生活，一部分用来扩充或更新公司的设备，另一部分用来促进社会福利。经营者若能抱持这种理念来从事企业经营，则员工薪水和投资利润，都将能获得社会源源不绝地供应。那么公司对社会贡献越大，相对的也就能从社会获得更大的报酬。
相反如果太斤斤计较于获取利润，而不做与所获利润相对称的社会投资，企业就无法获致良好的社会形象。一旦我们工作不受社会欢迎，便无法期待社会的回馈；利润亦将逐渐减少，
――松下幸之助谈企业利润分配
背景分析
无论个人还是企业，都与社会存在着“贡献与索取”的关系。个人或企业为社会创造价值，他（它）就有权向社会索取与贡献相对称的价值，当贡献的价值总量大于索取的价值总量，那么，社会价值就累积增加，社会则发展进步。
价值索取以价值贡献为前提。没有贡献，则无从索取。因此，企业要获得良好的利润回报，必须先向社会贡献价值。价值贡献不仅局限于制造产品和提供服务，而且包含为员工提供有竞争力的薪水，促进技术与科技的进步，参与社会公益事业等。基业长青的企业，必然是与国家、社会、国民利益和谐相融、互为一体的组织。只有利益分配合理，才可实现稳定而长久的发展。
行动指南
企业利润的分配不可偏重于某一点，而是要根据企业实情在有所倚重的前提下力求和谐分配。
篇7：松下幸之助
对西方管理者来说,在管理文化中最令他们沮丧的信息之一是在松下幸之助(1894-1989年)指出为什么西方人将在争夺工业霸主的战斗中失败而日本人必将走向成功之时.“我们在获胜,而工业化的西方世界在节节败退;你为此做不了太多的事,因为你失败的原因在于你自身.”这番话是松下站在有强大力量的地位上讲的.他的历史是20世纪给人印象最深刻的工业上的成功范例之一.
作 者： 作者单位： 刊 名：管理与财富 英文刊名：MANAGEMENT AND FORTUNE 年，卷(期)：20xx “”(9) 分类号： 关键词：★ 能力提升计划
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