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管理：管“事”还是管“人”？

时间：2022-04-30 13:08:05 其他范文收藏本文下载本文

“一只羊啊羊”为你分享8篇“管理：管“事”还是管“人”？”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。

管理：管“事”还是管“人”？

篇1：管理：管“事”还是管“人”？

有这样一个故事:

某夫人到医院看病，鼻青脸肿，称其丈夫酗酒后打她，突发

医生为她提供了一种神奇的“药茶”。并告诉她，从她丈夫喝酒回到家后，就要用这药茶漱口，直到其丈夫上床睡觉为止。只要按照医嘱去做，一定有奇效。

该女士将信将疑。一日，其丈夫酗酒回家，女士赶紧拿出药茶不停漱口，直到丈夫在床上睡着为止。

数日后，该女士到医院复诊，红光满面，气色极佳。称神奇药茶真的奏效，丈夫果真不再打她了。

医生窃笑：看看，在男人喝醉后，女人保持沉默是多么的重要。

这个小故事就是真正的人力资源管理的一个典型案例――“错层思维”，通过控制事（漱口），让事来控制人。

如果医生直接告诉女士，在你丈夫醉酒回来后，不要唠叨和抱怨。一般来讲不奏效，女人天生爱唠叨。你让她住口，很难。如果用某种其它东西――例如说，所谓的药茶――占据她的嘴巴，效果就不一样了。

企业管理也是这样，我在一些企业从事管理咨询和培训项目时，有些经常老板经常询问：“刘老师，如何才能把这些人（员工）管住？”

其实，人是很难被“管住”的，

真正的人力资源管理也不是管人的，而是管事的。老板的任务就是构筑企业愿景，然后，再把愿景分解成员工可以理解和执行的小阶段，让大家在胜任小阶段中感到成就感，然后激发工作的愿望，一个个的小阶段完成了，企业大目标也就实现了。刘悦坦，“错位理论”创始人，美国密苏里大学营销传播学博士后，山东大学文学与新闻传播学院院长助理，副教授，硕士研究生导师。

篇2：管理管什么？！

在每一家公司里，最忙的无疑是管理者，特别是最高级的管理者CEO，可能是处于职位高的缘故，管理者管理的事情可真多，大到一个公司整个经营的决策，小到一个员工生产工序的规范，都需要管理者用行动去解决。每天管理者就与一名日理万机的总理差不多，忙里忙外，忙这忙那，反正就没有不忙的时候。

如果忙可以带来经营效益的话，那还可以谢天谢地，但是老天爷似乎不领情，不管管理者如何忙，经营效益不仅不好，反而倒退了。我们应该是时候给中国管理者拨下冷水，反问一下中国那么多的管理者：“你们到底在管什么？！”

什么都管就会变成什么都管不了

若果说繁多的杂务与参加过多的应酬活动浪费掉管理者，特别是CEO这一级别的管理者的时间的话，那么对于什么都管的管理者来说，似乎让日常管理工作变得复杂起来。

事实上，许多管理者都怀着不能静下心来，或停下手脚来的心理，认为自己手脚一停下来，或者静下心来思考时，竞争对手会超越自己或董事会不会对自己的评价为工作不努力。管理者也不想让自己静下心来思考或手脚都停下来让自己处于“休闲”的状态。

因此，管理者于情于理地投入到工作之中，干脆来个“眉毛胡子一起抓”的管理工作方式，什么事情都想试图去管理，什么东西都想去抓一抓，结果弄得自己筋疲力尽、心力交瘁，落个什么都管而什么都管不了的下场。

这些管理者崇尚工作努力，强调管理就要追求卓越的管理。既然追求卓越的管理，那么什么都要管理自然就会成为这些管理者的圣经。不知是西方先进管理思想太先进了，还是中国管理者把握不住卓越管理思想的精华。在中国管理者不断地寻找管理上突破时，往往让大多数的企业因管理问题陷入了困境，不是企业因管理不善出现混乱，就是企业因管理效率太低而失去了竞争力的优势。这一定需要中国管理者去反思的管理问题。

中国管理者数量众多，有不同级别的，有大型公司的，也有小型公司的，但是，这些管理者头脑里都保存一个视为圣经的管理思想――做更多的工作，否则无法体现出自己的工作管理卓越。追求卓越导致管理者需要做更多的工作，做更多的工作意味着什么都要管。有些管理者恨不得自己有三头六臂，或者学会分身之术，可以去做更多的工作，管更多的事情，忙完这，还可以去忙完那，把自己当成无所不能的勇士了。

这些管理者导致的下场很明显，不是弄得自己累一身的话，就是影响到公司正常的运转，破坏了公司运作的平衡，就像我们利用能源一样，不断通过开发自然资源，导致了自然平衡失控，影响到了全球变温，人类“享受”气候的闷热，

回顾三国时代的历史，蜀中有一个无所不能的智者诸葛亮，理应说不是“三国不是入晋”，可能中国这段历史会改变。但是诸葛亮太聪明了，什么事情都事无巨细、事必躬亲地亲力亲为，最后累死在出征的途中。是他的这种“卓越”的管理害了阿斗，导致了蜀国的灭亡，这个他负有一定的责任。假如诸葛亮懂得，在刘备在世时，放手去培养人才，而不是自己既能文又能武，以为自己是神仙下凡，那么蜀国不会落最后营中无大将的下场，而诸葛亮也不会自己带病出征。

我们平常经常说要以史为鉴，可惜中国管理者一到实际管理之中，就忘记了历史的教训，让自己也迷失在管理这一条路上，寻不到回归的方向。

管理的精粹在哪里

其实，作为管理者，有管理者自己的苦衷。他们生怕自己没有事必躬亲时，某个环节会出现错误，或者在自己管理上怠慢时，为自己的管理天涯埋下问题的种子。事实上，错误与问题是永远存在的，假如能够消灭错误与问题的话，那么也不存在管理者，因为没有错误与问题的出现，还用得着管理者做什么呢！

中国管理者永远是最勤快的一层，他们可能精通西方先进的管理思想，或者拥有丰富的管理实践经验。管理思想太多、太先进了，可能不太合适你企业实际的管理。中国大多数管理思想来源于西方，西方管理思想可能适用于西方人，而是否适用于中国人，那就有待商榷。单从人种的皮肤来说，具有独特的黄皮肤的中国人，必定有许多不同于西方人的性格与习俗，自然套用西方先进管理思想于中国企业的员工身上，似乎有点对牛弹琴的味道。

另一个可以让拥有丰富实践管理经验的管理者充满了自信，这类管理者总会说：“凭我多年的管理经验，我们应该以这样的管理方式进行……”结果还没有到进行结束时，这类管理者在压力下被冷落或干脆被董事会解雇了。可能我们认现实比较残酷，这个是事实，但是凭管理经验来管理的管理者没有出现效率也是事实。问题的本身出现在这类管理者的身上，太多的经验扼杀了他们的管理天赋，太多的实践反而是他们的负担，让他们陷入了“因管理而管理”的泥泞地带。

无论是拥有西方先进管理思想的管理者，还是拥有丰富的实践管理经验的管理者，抑或两者都兼备者，他们都忽略了管理的精粹，不明白管理的精粹在哪里，自然不会得到管理上的效果。

大多数企业以绩效为导向，拼命地追求绩效，为绩效生，为绩效死，自然就会有管理者成为绩效的“牺牲品”；还有以战略目标为经营方向的企业，不管这个行业是成熟的，还是尚未出现雏形的，反正管理者就要为战略目标拼杀出一条血路，为达成战略目标做出最后的决战。无疑，这些以绩效为导向和以战略目标为经营方向的企业，直接把管理者赶进了不可挽救的死胡同。自然以这些错误的管理精粹来管理企业，管理问题总会像火山爆发一样，只是时间上的问题了。

篇3：管理就是“管”+“理”

让管理回归简单转眼间《让管理回归简单》上市已经两年了，

管理就是“管”+“理”

。当初鼓动我出版这本书的博瑞森图书张总告诉我，这本书两年内重印了11次，总发行量超过了10万册。我一直坚信这本书会成为一本长销书，后还会有阅读价值。

同时，这类书没有畅销基因，我并未期待短时间内能拥有很多读者。所以，现在的销量是我始料未及的。

当然，我非常高兴《让管理回归简单》能有这么多的读者，也非常高兴大部分读者和我有很多共鸣。我也因此欣然接受张总的建议：在原书基础上，加上这两年来新写的14篇文章（约占原书内容的30%），作为《让管理回归简单》“升级版”再次出版印刷。

原来的篇章我重新审阅过，但几乎没有做任何调整。这么做也许是自己没有进步，也许是这些内容经得起时间的考验，到底是什么请您评判吧。买过本书第1版的朋友需要注意：您现在花的钱只买了30%的新内容。

借此机会，我再次感谢在“初版自序”中感谢过的人，尤其感谢参加过我《赢在战略》

课程的客户和初版的读者！课堂上有不少朋友是看了这本书来听课，反过来这些企业家、老板和管理者的实践又教会了我很多，这也是这本书得以升级和丰富的最重要的源泉。

祝您阅读愉快，并继续拥有勤奋者的幸运！

宋新宇博士.8.1于泰兴

一位老板给我提出了这样一个问题：

他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？

我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。

什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。

“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;

“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；

“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；

“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；

“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；

“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；

“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；

“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题，

把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。

而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。

“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。

对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？

我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：

1比范ㄒ做的事情和目标。

2比范ㄗ橹架构，分而治之。

3比范�具体的岗位�

4比范绩效和激励机制。

5比范ㄖ贫龋用制度而不是靠经理的魅力管理。

6比范流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。

宋新宇,北京易中创业科技有限公司的创始人，董事长；德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰•贝格中国区，并任董事总经理。

“中国老板学”创始人，中国第一老板顾问，专注中国本土企业管理20余年，帮助50万企业客户，解决最切实的管理难题，突破发展瓶颈，50万企业客户的管理教父。

篇4：客户管理管什么?

为深化市场管理与控制，许多大中型消费品公司在全国各地设有办事处，其中办事处负责人(主任、地区经理、销售主管、商务代表等等，本文统称厂方代表)通过管理辖区经销商来控制市场，是其最为重要的职责。但营销实务中，许多办事处(特别是许多国企、民营办事处)形同虚设，仅仅起到客户联络作用，根本无法控制市场，不能有效管理客户。究其根源，有些是根本不知该管什么，有些不知怎样管。本文结合客户管理制度完善的外企和中国本土实际，作以下肤浅论述，但愿能抛砖引玉。

一、客户管理，管什么

“发货，回款”是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：

1.掌控客户订单，管理库存天数

有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳?

不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么?对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解?客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。

至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少;低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。

2.管理客户产品出货价

此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价?

的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场窜货、流货;出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量;出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。

实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点(不包括折扣、返点)。

特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。

3.管理专营小组

一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部)，专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、 POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。

4.监控渠道促销活动、管理促销品

通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一，

比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。

二、客户管理，怎样管

厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。

管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。

1.专家力

理论上，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，那客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表，既然身肩开发管理市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触，从而在客户心目中树立“销售专家”形象。一旦“销售专家”形象树立，自然而然，许多订单、销售事宜，客户会放心让厂方代表去管理。因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。事实上，宝洁、强生等外企在培训销售人员时，就非常强调“销售专家”的概念，多数情况下，厂方代表正是凭借“专家力”去影响去管理客户。

2.威慑力

经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。在客户管理实务中，如果厂商双方因期望偏差、目标借位，而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时，厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户，关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。当然威慑力不能滥用，否则必然导致客户关系的僵化，使合作中断。

宝洁公司原则上在大城市设一家经销商，与之共同组建经营部，厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。但后来在操作中，发现一些经销商信用不佳，不能严格贯彻厂方意图，最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商，逼迫客户遵循厂方销售模式。(宝洁对定价，网点数量，陈列等方面要求特别规范。)

5.奖惩力

充分运用公司赋予的奖惩力，是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。如果客户遵循公司政策，厂方代表以“申请更多信用额度，提供更多人员，促销的支持，申请特别奖励”等方式奖励客户;如果客户不遵循公司相关政策，厂方代表亦可以“降低信用额度，转为现金客户，撤销人员支持，没收保证金，取消年底奖励”等方式惩罚客户。

总之，如何管理客户是一门艺术，这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力，更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力，至于“增设分销商，断绝客户关系”产生的威慑力，则是厂方代表最后的杀手锏。

三、客户管理实务中两大问题

1.管理与反管理

厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等，这仅是厂方的如意算盘，除宝洁、娃哈哈等强势公司外，真正能掌控客户的厂方代表并不多，更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户，反被客户所管理，比如替客户收款，理货等等，讲白了，厂方代表只起到支持销售作用，却没有起到管理控制作用。一些国内企业虽然认识到客户管理的重要性，可惜没有赋予厂方代表相应的奖罚力和相应的信任度，这是无法管理客户的重要原因。

2.良好客情与客户管理

既要保持良好客情，又要有效管理客户，是营销理念先进的厂方代表追求的目标，但这鱼与熊掌要兼而得之，还真不容易。现实中要获得良好客情，厂方代表可能以牺牲公司利益为代价，比如任由客户低价倾销、牟取暴利，任由客户侵吞赠送品等等，这当然谈不上什么客户管理。同样如果严格执行公司政策管理客户，往往又得不到客户的谅解，最终客情恶化。如何把握这其间的“度”，其中怎样的“苦辣酸甜”或许只有遍布大江南北的数百万个厂方代表心中最为明白。

篇5：营销管理“管”什么？

最近一直想写点关于一线业务人员（包括一线主管）启迪营销管理思维方面的文章，当前，市面上的营销管理专著基本是菲利普•科特勒一统天下，适合业务员层面看的不多。可能有人会说：业务人员工作是执行，没有多少管理的内容，况且营销管理的东西很多是战略层面上的。当然，说的不错，但不全对。大企业需要营销管理，其实小企业更需要营销管理。因为小企业如果营销管理不善，是极容易被淹没在竞争的海洋中的。推而广之，高层需要营销管理，基层其实更需要营销管理。再则，就营销学来说，它所面向的虽然是企业的高层，至少是营销总监的层面，但哪个营销总监是天生的，不需要学习就直接坐上这个位置的？那些成功升级为营销总监、总经理或CEO的人，很多是做了与营销或营销管理多年，都是对营销管理有非常深刻的认识和把握的精英。

所以说，营销学或营销管理作为一门科学，它的思想和思考方法是非常值得一线业务人员好好学习和体会的。我们之所以要知道营销管理“管”什么，就是要在普通的销售工作中，得到营销的精髓和规律，迈向更广阔的营销生涯。

什么是营销管理？

有人估算中国企业的平均寿命是3-5岁，民营企业的寿命为2.9岁，而《财富》500强的企业，平均寿命也只有40-50岁。中国企业寿命偏短，很多企业是因为营销管理出了问题。那么什么是营销管理呢？

营销管理是指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制。

营销管理的实质，是需求管理，即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。

在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平，然而，实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况，采取不同的营销管理对策，进而有效地满足市场需求，确保企业目标的实现。

营销管理“管”什么？

营销管理到底“管”什么呢？有人说是终端管理，一切营销管理都要围绕终端展开，没有终端销售就没有一切；很多人说，营销管理是管销售团队�D�D所谓管理的重心就是“管”人；也有人说是管理渠道商（经销商、代理商、二批商等），认为经销商是企业生存、发展的根本�D�D中国“地大物博 ”，没有经销商怎么能很好的辐射控制全国市场呢？！

要分析营销管理到底是“管”什么的问题，还是回归营销的本质，

市场营销是企业通过交换，满足自身需求的过程。企业存在的价值，在于企业提供的产品能满足别人的需求，双方愿意交换。所以需求是营销的基础，交换是满足需求的手段，两者缺一不可，营销管理的过程实际上就是“需求管理”的过程。

营销管理是“五种需求”的管理

听起来很复杂，看似涉及到企业的方方面面，企业要强调团队合作、强调反应速度、强调流程化、制度化等等，各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。实际上，企业制定营销政策，只要充分考虑营销政策推行的五个方面，即企业、消费者、经销商、终端、销售队伍。在不断管理这些需求的过程中企业就得到了发展。

第一：管理企业的需求

保证企业的持续盈利和永续、健康发展。企业可以在短期内不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的还是要赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。

市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。

市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。

市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。

篇6：管过程？还是管结果

一个消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍，最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老总从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。

从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”

从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”

听第一个人的，还是听第二个人的？用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细管理？管过程，还是管结果？老总陷入了两难。他来问我的看法，我给他的建议是：

1. 用哪种方式管理取决于被管理的人和被管理的事情成熟度。对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程。对于成熟的事情可以只管结果，但不成熟的事情必须管过程。

2. 管结果是简单的，管过程是复杂的。如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。

3. 不论哪种情况一定要管理结果。过程可以不管，但仅仅在人和事情都成熟，管理结果有效的情况下。

如何判断人和事的成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的，

如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相对于新做法也是不成熟的，你也应该管过程。

【做好计划的7个建议】

1. 不要害怕计划错误。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划永远比没计划好。

2. 从远到近，从粗到细做计划。从3年到1年计划，再从1年到1个月。从计划远期的大目标和所需资源，到计划近期的保证实现目标的所有具体行动。

3. 关注计划的两个关键点：一个是计划的逻辑性，一个是计划中的行动。没有行动的计划是没有意义的计划，没有逻辑的计划是愚蠢的计划。计划的过程就是管理者梳理自己管理逻辑与行动的过程。

4. 离现在越远，改变行动带来的效果体现就越大。所以计划不应该平分年度目标，而是越到后来越大（季节因素的影响除外）。

5. 不断（例如每月，甚至每周）根据具体情况对计划中的行动作出调整，并根据调整对未来预测，再根据预测重新推敲当前行动，这是做计划的本质。正因为计划不可能正确，计划的过程就是学习的过程，是根据计划后实际发生的情况持续作调整的过程。

6. 在正常的计划外，还要有创新计划。正常的计划只能带来正常的结果，有时甚至带不来你想要的结果。只有尽早地实验一些创新的做法，才有可能保持目标的实现。

7. 不做计划的奴隶。任何计划都有其局限性，都是根据当前所知的情况做出的最好选择。如果以前计划中的行动被证明没有效果，就勇敢地放弃。如果有新的机会和可能性，千万不要因为不在原来计划中而忽略。

篇7：管理误区二：人“管”住了，事就理好了

记得太阳能信息报曾刊登过一道这样的测试题：

A公司：八点上班，打卡制，迟到早退一分钟扣50元；统一着装，必须带胸卡；每年搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次比赛，每个员工每年要提4项合理化建议，

B公司：九点上班，不计考勤。每人一个办公室，每个办公室可根据个人爱好布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可去理发、游泳。

C公司：想什么时候来就什么时候来；爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。

这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢？相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前景，因为他们管理规范、制度严密、有松有弛，比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好。可事实却令人意外：

A公司：广东金正电子有限公司。成立，7月因管理不善，申请破产，生存期9年。

B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。

C公司：Google公司。由斯坦福大学两名学生创立，据说目前每股股价四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老店可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司，

管理规范、制度严密的公司才生存9年，而表面上谈不上管理实行自由化工作的公司却成就了一代伟业，其中的差别在哪里呢？

我想其中的差别并不在于管理形式的严厉与否，其实质在于管理的切入点不同。中国式管理习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。而另两个公司的管理则侧重于“理好事”，公司不需要看到你在规规矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了没有就行，只看阶段性目标的达成情况，至于在做事过程中是怎样利用时间的，那就不在管理者考虑的范围之内了。

一个着重一“管住人”，一个着重于“理好事”，为了达到管理人的目的，当然就会用看得见的表现形式来体现，因此以“管人”为主的管理就会调强行为规范的管理而非员工的技能管理和心态管理，强调工作时间上的管理而非工作绩效方面的管理。而要“理好事”却不一样，他得强调员工工作技能和心态达到良好的状态，他得强调阶段性目标的完成，不是说铁棒也许可以磨成锈花针但木棒只能磨成牙签吗，材料不一样，办事的效果当然也不会一样，因此，要办好事前提就得找对人――当员工工作技能和工作态度都达到一定程度的时候，事就好办了，事情都给你办好了，其它方面的规矩总可以少一点了吧。

篇8：HR如何管“剩”事

曾几何时，公司员工的标准化生活还是白天工作，晚上回到温馨的三口之家，不知道从什么时候开始，职场“剩男剩女”如雨后春笋般多了起来。不久前中华英才网就“职场大龄未婚”问题对全国近2300名企事业职员进行了网络调查。按“27岁以上的女性和30岁以上的男性如果没有对象，一般会将他们归为大龄青年”的界定，调查发现，受访者处于适婚年龄但又未婚的比例接近九成（88.7%）。在工作压力相对较大，人员相对密集的北京、上海、广州等大城市，大龄单身的情况更加普遍；从事IT行业的大龄未婚青年比其他行业更高。由此可以看出在我国职场“剩”事现象已经非常普遍。

无论如何，如此之多的“剩男剩女”都意味着公司内部员工的组成发生了重大的变化，曾经的背后依托家庭的员工比例减少，取而代之的是单身一族的增加。这些单身者们自然与那些组建家庭的人有不同的情况，因此也给公司的管理造成了一些新的问题。针对职场“剩男剩女”，公司在管理上有必要体现出多样化和人性化的管理。用全新的眼光来看待这个问题，同时解决问题，提高管理效率。

单身现象是

经济社会发展的必然

要想针对单身现象改进公司的管理，有必要弄清单身是一种社会现象而并不仅仅是个人问题。首先我们应当意识到，职场“剩男剩女”的单身现象是一种经济社会发展的必然，源于市场经济的高度发展。社会和企业都有必要以更加开放和宽容的眼光来看待单身问题。农业社会之所以不存在单身现象是因为家庭是生存的必须，男人女人结合才能保证正常的生活和需要。而到了工业社会，随着分工和市场经济的发展，原来属于家庭的功能现在都可以由市场来提供。因此正是工业社会以及市场经济的高度发达使单身生活成为可能。

所以，单身现象可以看成是市场经济高度发达的一种必然，在西方也可以看到同样的情况，上个世纪70年代末期是美国单身人口激增的开始。1970-1978年，美国30-34岁独居人口的数目膨胀了三倍，由150万增加到430多万。因此可以说单身是一个世界上普遍存在的社会现象，公正地看待这个人类经济社会发展的问题非常重要。当然职场的“剩男剩女”们也确实给公司管理带来新的问题。

人本管理倍为重要

同时也有专家分析指出，大龄未婚会造成雇员的失落感，困扰员工无心努力工作，甚至离开企业。因为家庭在人的一生当中起着很重要的作用，扮演着不可或缺的角色。这些都是企业在管理中面临的全新问题。因此如何帮助员工远离失落感，使企业的单身男女们不至于把单身进行到底也有必要成为管理者工作的一部分。

曾几何时，公司员工的标准化生活还是白天工作，晚上回到温馨的三口之家。不知道从什么时候开始，职场“剩男剩女”如雨后春笋般多了起来。不久前中华英才网就“职场大龄未婚”问题对全国近2300名企事业职员进行了网络调查。按“27岁以上的女性和30岁以上的男性如果没有对象，一般会将他们归为大龄青年”的界定，调查发现，受访者处于适婚年龄但又未婚的比例接近九成（88.7%）。在工作压力相对较大，人员相对密集的北京、上海、广州等大城市，大龄单身的情况更加普遍；从事IT行业的大龄未婚青年比其他行业更高。由此可以看出在我国职场“剩”事现象已经非常普遍。

单身现象是

经济社会发展的必然

人本管理倍为重要

说到“剩男剩女”，可以从两个角度来看，有一部分属于主动性的单身即所谓的单身主义者，而另一种可以看成是被动的单身群体。似乎我们周围更多的“剩男剩女”属于被动的单身，而这种单身也给公司管理带来新的难题。中华英才网就“职场大龄未婚”问题对全国近2300名企事业职员进行了调查，有近四成受访者认为“大龄未婚职员对于企业HR管理弊大于利”。同时也有专家分析指出，大龄未婚会造成雇员的失落感，困扰员工无心努力工作，甚至离开企业。因为家庭在人的一生当中起着很重要的作用，扮演着不可或缺的角色。这些都是企业在管理中面临的全新问题。因此如何帮助员工远离失落感，使企业的单身男女们不至于把单身进行到底也有必要成为管理者工作的一部分。