三星、英特尔的整合风险（整理7篇）由网友“nopatience”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的三星、英特尔的整合风险，欢迎大家收藏分享。
篇1：三星、英特尔的整合风险
《财富》发布全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元，这已经是3星连续三年超越索尼了，
如今，三星全球第一电子品牌的形象，早已深入人心。而早在4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。
至此，三星已成为全球电子领域的新王者，而其垂直整合的发展模式，也为众多企业所推崇。
然而，三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡，并且当即告诫所有部门：不要进行过分的宣传活动;不要以公司为骄傲自满的资本;不要在聚会时夸夸其谈……
是什么造就了三星这一系列的辉煌?
垂直整合：
1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。
，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美，
看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势?李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品(数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器)，在上游开发共有的与数字化相关的核心部件(半导体芯片、LCD)及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。
三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。
垂直整合的风险：
从目前来看，三星的垂直整合模式无疑是非常成功的，众多企业将其立为效仿的标杆。但是，垂直整合是否会是三星的终极模式呢?
三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。这种拉长战线的打法，必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。特别当产业出现转型的时候，如果企业不能完成契合式的转变，很可能面临四分五裂的局面，重走苹果在个人电脑上的老路。
与之对应的是英特尔制高点式的产业链整合：
英特尔的整合风险：
在“阵地战”的战场上，一些有远见的企业发现，只要占据某个“战略制高点”，便能掌握整场战争的控制权。这个“制高点”是什么?是能够控制整个产业价值链的最核心的部件。
众所周知，PC业有个特殊的公司——英特尔，由于它掌控了PC的“大脑”CPU，整个PC业的成本走势、价格走势和产品走势，主要都由它主导。它推行了 “IntelInside”的整机厂商推广策略和“摩尔定律”(每隔18个月即推出升级的新技术)，在不断的快速升级中赚取了巨大的利润。英特尔CPU的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC厂商的利润与市场份额。
篇2：三星的人力资源风险管理
三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念，而这一点，正是三星成功的关键。
不拘一格揽人才
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。
之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从 、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇 一律的人”无法追赶的水平
放权+制度约束
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。
赏罚分明的考核系统
按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法，
三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。
R&D(研究开发)营销等企业的长期竞争力也属于考核对象。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的当然也根据实绩变化考核。据了解，今年年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。这是只有股份、房地产投资者，或者是风险投资者能够梦想得到的巨额现金。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。
入社教育培养忠诚
记者在采访中发现，三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。
第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变———脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的 “三星人”。
把送礼和违规者拒之门外
三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。
此外，对于违规的合作者也不容情。去年有一天，在三星电子总社大楼，两位被列入出入禁止者的三星电子合作企业的高级职员，由于上年发生供货违规而被拒之门外。
篇3：风险管理者承诺书整合
致XXXXX：
根据国家有关管理要求，现我单位就有关事项向贵行声明与承诺如下：
一、在我单位向贵行申请授信（包括但不限于申请贷款、融资、保函、信用证、银行承兑汇票等，下同）时，我单位及我单位重要关联方不存在任何违反环境和社会风险管理的法律、法规与规章的行为或情形。
二、在贵行同意为我单位办理授信业务后，我单位亦将加强自身及我单位重要关联方的环境和社会风险管理，严格遵守有关环境和社会风险管理的法律、法规与规章。贵行有权对我单位的环境和社会风险管理情况予以监督，并有权要求我单位提交环境和社会风险报告。
三、若上述声明虚假或者上述承诺未被履行，或者我单位在建设、生产、经营活动中可能给环境和社会带来危害及相关风险（包括但不限于与耗能、污染、土地、健康、安全、移民安置、生态保护、节能减排、气候变化等有关的环境与社会问题），贵行有权停止对我单位的授信（包括但不限于拒绝发放贷款、提供融资、开立保函或信用证或银行承兑汇票等），或者宣布债权（包括但不限于贷款、融资、已经或可能发生的垫款等）本息提前到期，或者采取有关合同约定或
法律允许的其他救济措施。
四、我单位作为担保人为自己或其他债务人向贵行提供担保（包括但不限于保证、抵押、质押等）的，若我单位或债务人未遵守有关环境和社会风险管理的法律、法规或规章，或者在建设、生产、经营活动中可能给环境和社会带来危害及相关风险（包括但不限于与耗能、污染、土地、健康、安全、移民安置、生态保护、节能减排、气候变化等有关的环境与社会问题），则贵行有权提前行使有关担保合同项下的担保权利，并采取担保合同约定或法律允许的其他救济措施。
五、自贵行收到本承诺书之日起，本承诺书即成为我单位与贵行签订的所有合同的不可分割的组成部分。
承诺人：
（公章）
XX年X月X日
篇4：三星的研发：应对市场化风险
1)应对市场化风险：研发和品牌的相为呼应
三星非常重视对研发和品牌的管控工作，尤其是采取措施，实现了研发和品牌的良性互动及有机结合。
一方面，三星总是通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，以研发出更多的新产品和新技术，以维护高档的品牌定位和高额的利润，而一个高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。比如，在手机上，尽管三星在全部市场上的占有率比诺基亚等巨头低许多，但它在中高档市场上的占有率却接近1/4，而其产品的平均价格也比诺基亚高出几百元(RMB)，这使它有足够的利润来与这些对手竞争，它一年就推出了新品100多种，而诺基亚才20多种。
另一方面，三星在液晶面板和显示器等数字产品的关键部件上进行了长期大量的投资，并且成为这些领域的全球领导者和最大供应商。通过在存储芯片、液晶面板和显示器这些领域掌握自己的核心技术，三星就可以轻而易举将其优势延伸到诸如手机、个人电脑MP3 等现在和未来的新型数字产品上，通过零部件的改造和比竞争对手更优先的时间，把从市场上了解到的信息转化为一个个可行的产品。比如，三星曾扬言要使自己的笔记本电脑比索尼的薄1毫米，为了实现这个目的，三星整合了笔记本电脑研发部、光存储研发部、TFT-LCD研发部等部门，笔记本部门解决了设计等问题，光存储部门专门研发了更小的光驱，而TFT-LCD研发部提供了更薄的TFT-LCD，最后，问题便解决了;三星先后推出了世界最轻薄的14英寸迅驰笔记本X10，世界最轻薄的15英寸迅驰笔记本X30。
通过让品牌巨幅增值，又为其一系列稀奇古怪的新产品研发提供了一项价值不菲的保险。根据 InterBrand在的全球品牌价值调查，自以来，三星品牌开始发力，从20的43位(52亿美元)，的42位 (64亿美元)，的34位(83亿美元)，的25位(108亿美元)，到20，“Samsung”这7个英文字母，已价值 126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony。
从上面的分析我们可以看出，三星是通过加大研发投资来管控品牌，大量先进的产品提升了品牌价值;而同时，三星又通过品牌价值的提升获取更多的利润，然后再支持研发。这样一个良性循环，不仅让三星解决了对研发和品牌的管控问题，最重要的是三星集团插上了腾飞的翅膀。
所以，三星研发战略的命运，会受到其研发风险管控的影响。风险管控做的好则皆大欢喜，若做的差强人意则可能事与愿违。
2)应对市场化风险：“设计为王”
因为研发和设计的重要性和特殊性，所以三星采取各种有效措施来对研发和设计工作实施管控。
在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的。三星成就今日的独到之处，就在于它并不满足于产品的技术领先，而是要求在工业设计、功能配置、时尚、品位、精神体验方面对消费者提供全面的满足。比如，20三星在中国市场上推出了第一台具有双屏显示功能的手机——SGH-A288，以其迷人的款式造型和时尚色彩，引发了双屏手机销售“井喷”，竞争对手纷纷效仿，一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格局。
三星在全球6个设计中心共有470位从全球众里挑一选出来的设计师，而每年花在设计部门的经费，也在以20～30%的比例在增加。三星还对设计部门内部机构进行了改革，设计人员拥有了更大的权力，他们不仅能影响产品的外观，并且还为新产品的开发出谋划策。
为了实现培养具有独创创意的设计师的目的，三星甚至设立了直营的“SamsungArt&DesignInstitute(SADI)”学校。该学校最大的特色，便在于“更接近于设计现场”的教育方针。这个学校的专任老师90%以上来自于设计现场的一线设计师、企划师或设计经理，并且每年与海外学校举行共同的市场动向调查训练，并以这个调查所得结果调整授课型态。此外，SADI在三年的设计教育课程中，尽量给予学生接触设计现场的机会，例如与八所美国学校合作，提供在学学生前往美国留学一年的机会，
另外，还通过严格的考核从全国招收尖子生，给他们提供与三星的设计师一起工作，实际参与产品设计过程的机会。这样，三星电子不但解决人才衔接的问题，甚至可以在学校阶段便发掘具有实力的种子人员。
除此之外，三星公司还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。几乎三星大多数新的设计思想都来自于公司外部。20，三星开始将设计师派往海外，与各地的时装设师、化妆师及设计顾问相处好几个月，让他们充分接触并感受异域文化和时尚潮流。这些措施使三星的设计水平直线上升。在美国《商业周刊》(BusinessWeek美国)每年举办的IDEA大奖评选(设计界的最高盛会)中，从 年的第15位，的第4位，年的第2位，到年与Apple同为第1位，此后便一直是这一大赛的最大赢家之一。
可见，三星走出了一条成功的“设计型”研发道路，并事实了有效的管控，效果显着。
3)应对市场化风险：联盟研发
为了继续维持高额的利润和降低研发的风险，三星广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作。比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作。甚至连它的竞争对手，它都敢于与之进行合作。这方面最有代表性的要数与索尼公司的合作。
年12月，三星与它的老对头索尼公司签署了一项交叉授权协议，将两家公司所拥有的2.4万种电子产品的专利技术进行共享，约占两家公司专利总数的九成，同时协议又规定三星的家庭网络科技，独门的数字影像处理技术DNIe，薄膜晶体管(TFT)液晶面板和有机电激发光显示器(OLED)技术的专利，以及索尼的的PS游戏机和超解像数码化技术(DRC)都不在协议的范围内，目的是“为了保持增进两家公司的独特性和市场良性竞争”。三星和索尼还投资2.1兆韩元合资成立了S-LCD公司，生产电视用的大尺寸液晶面板，这家合资公司正在兴建第七代的TFT-LCD生产线，预定今年上半年开始投产。两家公司各占一半股权。
其实，类似这样的合作对三星还有一个额外的好处，就是为竞争赢得时间。在最短的时间内，把捕捉到的客户需求付诸实施，并在最短时间送到消费者手中，而技术研发的时间累积性要求你必须走出去，直接把成熟的技术拿来应用。
三星的速度是惊人的。现在它将概念转化成产品平均只需要5个月，而6年前则需要14个月。例如20，当三星说服T-Mobile向市场推出一种新型拍照手机之后，立即从自己的芯片、电信、显示器、计算和制造部门召集了80名设计人员和工程师进行项目实施。四个月后，型号为V205的原型机下线。然后，将30名工程师运到西雅图通过T-Mobile的服务器和网络进行野外测试。11月份，这种手机已经开始在韩国的工厂投入生产。到年上半年，三星公司每个月能够销售V205手机30万部，价格为350美元。这样做所需要的时间仅是日本同行的一半。
在这方面还有一个很有启发意义的例子。索尼、飞利浦、诺基亚联合推出了一种无线技术的标准“近距离通信”(NFC：NearFieldCommunication)。利用这种技术，任意两个设备靠近而不需要线缆接插，就可以实现相互间的通信。如果按照一般的思路，加上自己在技术、市场和资金方面雄厚基础，三星如果能够另起炉灶建立一套自己的标准，就可以实现价值独享——这的确很有诱惑力。但三星没有这样做，它与同自己存在竞争关系的飞利浦公司展开了合作，三星将推出基于飞利浦NFC芯片的移动产品。
这样做的好处在于可以节省时间和精力，并降低自行研发的风险，此外多家公司一起推动使成功的可能性更大，而三星完全可以凭借自己的商业化能力在未来的这块饼中分得最大的一块。实际上，无论是索尼还是诺基亚都为了争夺所谓的“杀手级应用技术”(广泛适用各种产品的技术)，三星却通过提高技术商用化的速度和合适度而得到了最大的实惠。“三星公司等待其他公司开发出优胜技术，然后在其基础上加以改进，并抢先推出品种丰富的制成品。”比如，三星不是“闪存”(一种用于MP3、数码相机的存储器)的发明者和CDMA手机标准的提出者，但它却成为这两个领域最大的赢家。
篇5：郎咸平：三星的垂直整合需要扬弃
09月26日 来源:《经理人》
文/郎咸平香港中文大学教授，公司治理顶级学者
在未来的发展中，三星何去何从？
前，要谈及最大规模的电子业品牌，总是离不开日本的索尼和欧美的飞利浦、诺基亚和摩托罗拉，有谁能估计得到韩国企业可于十数年间将这些行业领先者逐一击倒，并成为无人不晓的电子业巨人？但到了现今，韩国公司三星迅速成了一个商业帝国的代名词。
透过三星发展过程中的每一件事，我们会发现，三星运用的管理实践并不是高深的管理理论和管理知识，只是三星将它们转化为实实在在的管理方法。特别从1993年至今十多年的历史看，三星一直高速成长的状况，是可以说明一些问题的，尤其是经历了金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列市场的急剧变化的考验。
押宝“数字文艺复兴”
以的亚洲金融危机为契机，三星决定集中精力发展优势业务，押宝“数字文艺复兴”，以此为基调，垂直整合战略应运而生。在此战略下，三星的上游产品半导体和LCD得以快速发展并迅速占领全球领先地位。由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。三星近十年来在半导体和液晶面板等产业链上游环节投入巨资进行产业整体布局。
三星电子常务、数位媒体业务常务副总裁大卫・斯蒂尔说：“数字化是个不可逆转的市场趋势。三星几年前就看清了这种趋势，并提出了 ‘数字文艺复兴’的计划，
”他认为，是一个关键点，之前模拟产品仍是市场的主要构成部分，接着是数位技术准备期。20之后进入数字体验期，数字产品超过模拟产品并最终取代模拟产品。很显然，三星的垂直整合战略，就是基于“数字文艺复兴”的假设，而其策略也都围绕这个主题展开。
垂直整合是企业多元化的一种先进模式，具体到三星，就是以下游高成长性、高附加值产品作为公司产品组合的主要部分，如：数位电视、显示器、笔记本、手机、存储器等，以此为基调开发上游产品共有的核心技术并达到领先地位，从而实现产品组合的技术领先，并达到全方位控制和降低成本的目的，这些核心技术包括：半导体组件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序、芯片组以及移动电话技术等。三星的垂直整合在逻辑上无懈可击，更因其早期的优异表现成为了众多业界后来者纷纷追捧并效仿的对象。
优化下游产业结构
三星没能延续垂直整合战略实施首几年的迅猛势头，从2003年起，各项数据均显示三星的垂直整合战略基本是不成功的。三星的收入和利润结构中上游比重越来越大，表明三星仍旧停留在领先的上游原件供应商的位置，垂直整合并没有按照其“数字文艺复兴”计划的设想将其下游产品实现所谓的整合并成为企业新的增长点。
事实上，即使是垂直整合在成本控制上发挥效用的前几年，三星也并未借助此战略在下游行业一举成功。这从一定程度上证明垂直整合或者成本控制并不能成为企业的核心竞争力，继而帮助企业脱颖而出。
所以，我在此提出忠告，三星既然面对垂直整合的失败，以及面临整体行业的危机，那么在将来的发展中该何去何从？从整体分析的角度看，三星应优化下游产业结构，并放弃不占优势并严重亏损的产品以改善企业赢利情况。另外，三星应围绕行业本质而重新分别部署各下游产品，使下游扭亏为盈，实现垂直整合的最终效益。
篇6：三星：从“垂直整合”走向“核心辐射”
月13日 来源： 商界评论作者：苏龙飞 罗建法
三星的“垂直整合”模式，可以说是对通用电气“横向多元化”模式的“扬弃式继承”，因为无论是商业模式还是企业经营观念方面，都是一种巨大的更新与升华，然而，在众多企业将三星立为标杆，效仿“垂直整合”模式时，三星内部却正在发生悄然变化……
三星行走全球的名片――垂直整合
今年7月，《财富》发布全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元，这已经是3星连续三年超越索尼了。
如今，三星全球第一电子品牌的形象，早已深入人心。而早在4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。
至此，三星已成为全球电子领域的新王者，而其垂直整合的发展模式，也为众多企业所推崇。
然而，三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡，并且当即告诫所有部门：不要进行过分的宣传活动；不要以公司为骄傲自满的资本；不要在聚会时夸夸其谈……
作为世界级企业会长发出如此具体的指令，许多人不理解。恰恰是在三星业绩蹿升时，他沉着冷静带领着三星实现不断跨越，似乎在酝酿新的变革。
数字化策略催生的变革
是什么造就了三星这一系列的辉煌？还得从李健熙对三星的全面变革说起。
1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。
，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。
看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势？李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。
三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字――垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。
三星，作为垂直整合成功案例，给垂直整合商业模式树立了一个典范，其地位有如于横向多元化模式的典范――通用电气。
三星是对通用电气模式的“扬弃式继承”
三星的崛起方式，可以说是对通用电气模式的“扬弃式继承”。通用电气树立了“横向多元化”模式的典范，三星的“垂直整合”模式却是对“横向多元化”的一种升华。
从企业竞争模式的演变轨迹来看，企业间的竞争模式，经历了简单竞争时代、横向多元化时代以及垂直整合时代。每经历一个时代，企业的竞争模式都产生质的变化，同时也推动产业游戏规则的刷新。
简单竞争时代，企业竞争拼的是劳动力。世界工业革命以前，多数企业尚处于手工作坊式的原始状态，这是一个简单竞争时代，通过简单的手工劳动生产产品。整个市场经济环境刚刚开始发育，经济理论尚处萌芽状态，主张由“看不见的手”自发调节经济运行。
在当时的环境下，企业大多是生产成本加上合理的利润，并以此获得在市场中的生存空间。为获取更多利润，延长劳动时间、增加劳动强度，成为企业内部挖掘利润来源的主要方式。在这种竞争规则下，谁拥有的劳动力越多，获取的利润额就会越高，企业人员规模随之不断扩张。
横向多元化时代，企业依靠多元化投资取胜，企业竞争拼的是资本实力。当行业内利润率趋同时，行业内的领导企业便会尝试打破这种局面。于是有资金实力的企业开始进行主营业务之外的多元化扩张，那些高于本行业平均利润率的领域，都会成为他们追逐的对象。这种多元化扩张向两个方向延伸：纵向兼并收购上下游企业，横向投资非关联产业。
以通用电气为代表的企业的横向多元化的成功，带动了一大批企业进行横向扩张。“加法”法则成为主流，制造业从此进入横向多元化时代。在这个阶段，资本成为企业间竞争的最大筹码，资本实力越强者越能在多领域扩张，并且获得规模优势。“大”成为衡量企业的一个主要标准，规模越巨大的企业，越能得到金融资本的青睐。实业公司得到金融资本的支持，又进入新一轮的扩张，如此重复循环。
垂直整合时代，企业依靠配置上下游资源，企业竞争拼的是资源整合能力。随着规模的扩张，企业发现表面庞大的产业帝国，其实体内是虚胖的。看似庞然大物，其实已经开始步履蹒跚，多条战线同时出击，所受的牵制越来越多，腹背受敌的滋味越来越难受。于是企业开始收缩战线――做减法――将不具备竞争力的子公司出售、剥离非主营业务，企业重新回到自己的核心主营业务上来，
而在此时，“产业链”概念的逐渐兴起，使得企业重新将目光聚集到产业上下游之中来。如何配置好企业上下游资源为我所用，成为越来越多企业思考的问题。以三星为代表的企业，成功整合产业链的模式，成为典型代表，垂直整合模式逐渐成为主流，企业经营观念由“做大”转变为“做强”。
从这个意义上来说，从通用电气的“横向多元化”模式到三星的“垂直整合”模式，无疑是商业模式与企业经营观念的巨大更新与升华。
“垂直整合”会是三星的终极模式吗？
从目前来看，三星的垂直整合模式无疑是非常成功的，众多企业将其立为效仿的标杆。但是，垂直整合是否会是三星的终极模式呢？
三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。这种拉长战线的打法，必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。是否有更有效的解决方案？
在“阵地战”的战场上，一些有远见的企业发现，只要占据某个“战略制高点”，便能掌握整场战争的控制权。这个“制高点”是什么？是能够控制整个产业价值链的最核心的部件。
众所周知，PC业有个特殊的公司――英特尔，由于它掌控了PC的“大脑”CPU，整个PC业的成本走势、价格走势和产品走势，主要都由它主导。它推行了“Intel Inside”的整机厂商推广策略和“摩尔定律”（每隔18个月即推出升级的新技术），在不断的快速升级中赚取了巨大的利润。英特尔CPU的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC厂商的利润与市场份额。
因特尔的样本，给我们最大的启示就是，真正有远见的企业，它不再做完整的终端产品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便获得了整个产业的话语权。我们可以将这种模式称之为“核心辐射”：
站在企业的角度：“核心辐射”是一种能力，它控制了整个行业的核心部件，获取了整个行业利润增加值的主要部分，它在价值链上向下辐射整个产业，而且它还将牵引整个产业的未来走向。
站在行业的角度：“核心辐射”是一种状态，整个产业价值最大的核心部件，由一家或少数几家企业垄断，这一家或几家企业向下辐射整个产业体系，成为整个产业的核心企业。
简单竞争→横向多元化→垂直整合→核心辐射。根据这种企业竞争模式的进化趋势，进而可以大胆设想：
未来的一条明显趋势是，‘垂直整合’的企业，可能将核心部件的研发与制造之外的其他环节剥离出去，集中资源做核心部件的研发与生产，进而实现对整个产业的“核心辐射”。制造企业间特别是技术密集行业的竞争，将由“垂直整合时代”走向“核心辐射时代”。
不同时期企业竞争模式对产业规则的影响
产业特征 竞争规则 竞争范围 竞争壁垒
简单竞争时代 整个产业处于初始化状态 依靠简单的劳动力竞争 区域性竞争 劳动力壁垒
横向多元化时代 产业处于粗放式增长状态 资本实力的竞争 全国性竞争 资本壁垒
垂直整合时代 产业内部进入精细化增长状态 资源整合能力的竞争 跨国性竞争 资本＋技术壁垒
核心辐射时代 整个产业链内部个环节已经达到高度标准化状态 核心技术竞争背后体现出来的知识能力的竞争 全球性竞争 技术壁垒
企业竞争规则的演变示意图
第一阶段：处于“原点”的简单竞争时代
第二阶段：沿“横坐标”多行业扩张的横向多元化时代
第三阶段：回归本行业，沿“纵坐标”发展的垂直整合时代
第四阶段：占据“纵坐标”价值制高点的核心辐射时代
从“垂直整合”向“核心辐射”演变
作为垂直整合典范的三星，是否会像我们设想那样，向“核心辐射”模式演变？企业经营的一切变化必然要在财务数据上有所体现，财务数据总会告诉人们企业隐藏的一些秘密。通过分析三星历年的年报，自以后，三星的各项营运数据呈现出如下特点：
1.上游核心部件（半导体芯片、LCD）的利润占三星总利润的比例，从20的50％增长到年的73％，也即三星的大部分利润是由上游的核心部件所创造。
2.2006年三星各产品线的边际利润率数据显示，半导体芯片为24％，LCD为5％（之前一直维持在20％左右，之所以下降到5％，是因日韩 LCD的恶性竞争所致），通讯产品为9.5％，数字媒体产品为-5.8％，数字家电为-5.5％，这说明上游核心部件的获利能力大大超过下游产品的获利能力。
3.三星半导体芯片的“内部销售比”（内部消化的占总产量的比例）从的9.1％下降到了2006年的8.3％；LCD的“内部销售比”从年的15.3％下降到2006年的7.1％，这说明三星的核心部件大部分销售给了三星之外的厂商，而且成持续扩大之势。
综合上述几个数据，可以得出一个非常明显的结论：三星的大部分利润是由半导体芯片、LCD等上游的核心部件及核心技术所创造，而且上游核心部件的获利能力大大高于下游的电子成品。依据资本的逐利本性，如果将资源投入到下游的终端产品的获利效果，远不及上游的核心部件，那么企业决策必然会倾向于将资源扩大投入到上游的核心部件，而压缩对终端产品的投入。因而，核心部件对外销售成持续扩大之势，就变得理所当然了。
这些数据背后隐藏着三星商业模式的未来走向。通过上文对三星的数据分析，不难得到如下的推导：
依照这种趋势发展下去，三星非常有可能在未来的时间里，会逐步放弃获利能力较低的终端产品，转而专门追求对核心部件及核心技术的控制，以提高企业的获利能力。一旦它将非核心部件业务剥离，则彻底完成了从“垂直整合”模式向“核心辐射”模式的演变。
篇7：整合财务组织规避重大风险
IBM公司近日通过对全球79个国家的1200多位首席财务官（CFO）和资深财务负责人进行采访调查得出结论：有数量惊人的企业在应对影响自己的重大风险事件方面都没有做好充足的准备。
根据该项研究报告结果，在过去的三年中，收入超过50亿美元的大型企业中有62%的企业曾经遭遇过重大风险事件。
面对风险，许多公司却没有一个到位的正式风险管理计划。在许多企业组织中，正式风险管理仍然相当不成熟。在所调查的企业中，仅有52%承认自己有某种正式风险管理计划。而且，只有42%的被调查采访人员为了避免风险而进行过历史性比较，仅有32%的被调查采访人员设置了具体风险门槛，而有29%的被调查采访人员创建了风险调整预测和计划。
该项研究报告表明，经过更加严格的规范，整合财务组织在实施财务活动中会更灵活，更有力，更有效，更适合应对和解决风险问题。虽然这一点非常重要，但收入超过10亿美元的企业中，已经拥有全球性整合财务组织（Integrated Finance Organization）的还不到七分之一。
整合财务组织在财务方面做得更好
总体而言，整合财务组织是那些取得更高收入增长率企业的一部分-- 为期5年的80％的复合年增长率（CAGR）对非整合财务组织的10％。迅速发展的整合企业在一个为期五年的复合年增长率期间在股票价格和企业收入两方面都力压自己的'同行业竞争对手。
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