当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 经销商整合，不是谁都能当家

经销商整合，不是谁都能当家

时间：2022-05-06 10:51:04 其他范文收藏本文下载本文

经销商整合，不是谁都能当家(（共8篇））由网友“ADA”投稿提供，下面就是小编给大家带来的经销商整合，不是谁都能当家，希望大家喜欢阅读!

经销商整合，不是谁都能当家

篇1：经销商整合，不是谁都能当家

经销商整合，首先要面对的头号问题就是：谁来当“头”？谁有能力当“头”？

无论在中国还是其他任何地方，“蛇无头不行”，是一条铁律！

所以经销商整合要想走得更远，就必须要有一个“好头”，一个“强头”：

他令人信服，他待人诚恳，他做人到位，他做事地道……他要会做人！

他善于计划，他擅长协调，他有时妥协，但他更有原则……他要会“沟通”！

他对于整合的未来坚定不移，他对于整合中的困难迎头而上，他能让经销商“兄弟”们很快就能看到利益，而他自己愿意牺牲一定的短起利益，更看重长期利益……他要懂“经营”！

这就是经销商整合中，“领导者”的画像，

在经销商整合中，最怕就是“公说公有理，婆说婆有理”。没人“挑头”，当然无法成事；“挑头”的人太多，谁也不服谁，同样无法成功。

经销商整合，有三个层次：第一层次是联合，联合的目的是为了“联合采购”；第二层次是“合并”，合并的目的是“摆身价”；第三层次是“兼并”，兼并的目的是“垄断”。

经销商整合的第一层次，比较容易理解，也是很多经销商们正在实践的内容。

联合采购，最初的目的是通过拼凑销量满足一些知名企业代理权的销量门槛，而后渐渐演变成一些经销商为了“夺取”名牌产品代理权的重要手段。

这种方式非常流行，因为很多经销商都认识到要与厂家谈判中取得一个有利的地位，实力很重要，尤其是在首次进货数量和全年承诺销量方面，

一个独立经销商的影响是有限的，能够掌握的渠道范围也是有限的，通过与其他区域经销商的合作，联合接个产品，可以让经销商在厂家面前的拥有更大的采购优势。在的秋季糖酒会上，笔者就遇到过一位白酒经销商，他自己一年的营业额已经达到5000万元，再联合其附近区域10家中型经销商，其达到的年销售规模就达到了2亿元，而他们一起联合的目的，就是拿到一个当时他们心仪已久的名牌白酒。用这样的方式，他们很轻松地撬掉了该名牌原来设在当地的经销商。

要成为联合采购中的“头头”，要有什么样的条件呢？

销量第一，是联合成功的前期。对于联合采购的经销商们来说，服“什么样的头”？当然是业绩第一的经销商。另外，人脉宽广（尤其是企业面前的人脉）也是一个必要条件。最后，对于产品的前景判断有独到之处，能赢得其他经销商的认同。

经销商联合与经销商整合的其他两种整合形式有很大的不同。

经销商联合是一种松散的联盟，大家为了同一个产品的经销权聚集在一起。我们就经常看到这样的现象：一群经销商们聚在一起，上午一起开会，讨论某个代理产品的销量分配和利益分配；谈完后一顿大吃大喝达成基本共识；下午麻将摆上桌，搓到天昏地暗回家。待到第二天，这个产品究竟能不能按照会上的意见统一执行，每个经销商都有自己的“小九九”。一旦遇到挫折，这样的联合很难坚持下去。

所以这种“朋友、亲情、义气”聚合在一起的方式，在残酷的商业竞争面前，在“血淋淋”的利益面前，只能做到“可以共富贵，不可共患难”。这就比较危险了。

所以为了避免这种现象，经销商联合的“头”，必须要有一种能力：一种让人信服，让人追随的能力。他会煽情，也会鼓动，他会严厉处罚一个违反规则的“出头鸟”，他也会声泪俱下的痛心疾首……从总体上说，他是一个绝对有煽动力的领导者，他也是一个具有行动力的领导者，因为只有这样的领导者，才能让其它经销商与之“共患难”，才能让经销商联合做得长久。

篇2：补药谁都能服用吗

补药谁都能服用吗

远古神农尝百草的'传说中，中药被分为上、中、下三等，其中上药无毒或毒性弱，中药有毒或无毒，下药多毒。“补药”是用来纠正体质虚弱或治疗体虚引起疾病的“上药”。补药不是人人都可以服用的。随着生活水平的日益提高，许多人把补药看作可以“有病治病，无病强身”之物而盲目服用，其结果往往不尽如人意。

《黄帝内经》中有“虚则补之，实则泻之”的理论。这好比自然界浇灌农作物，若时令缺水，则以水灌之；若恰逢雨水充裕，则无需浇水；若水量过甚，还需引走多余水源。人体也是如此，当消耗或缺乏某些必需营养（中医称气、血、阴、阳等）时，则根据情况选用对应的补药，可以达到祛病、强身之效。如暑天作业易汗出过多，可适当服用西洋参、麦冬等益气生津之补药。又如，学习紧张或用眼过度，易伤心脑、肝肾，可适当选用核桃、枸杞、益智仁、莲子、菊花等调补之。再如，过食寒凉或常在寒冷处居住，易伤脾胃及阳气，可选干姜、杜仲、鹿茸等温阳健脾。

民间有“三九补一冬，来年无病痛”、“冬令进补，开春打虎”等说法，都是说冬季是最佳进补的季节，这是中医养生中顺应自然理论。自然界有“春生、夏长、秋收、冬藏”之说，是指冬季属于“封藏”的季节，此时人体消化、吸收能力增强，进补可以蕴蓄能量而强壮身体。但是，人人都需要进补吗？显然不是。若身体不虚者贸然用之，原本正常的身体平衡被打破，反而会产生病理变化。

所以运用补药，应在医生或专业人员的指导下，根据人群差异、体质状况、虚证类别、虚弱程度，以及季节、地域等，选择适合的补药，并适时、适量服用，才能达到调补身体的目的。若盲目进补，则会造成身体伤害，犹如闭门留寇而后患无穷。

篇3：经销商整合，如何对付人精？

经销商整合，有越来越多的经销商开始认识到这是一条他们迅速突破区域限制、形成区域垄断的捷径，

可是不少经销商也发现，经销商整合并不容易，因为大部分经销商都是“人精”。没有好处的事情，那些人精都是“婉言谢绝”。

而且那些挑头实施整合的经销商也发现，底下参加整合的经销商也并不安分，隔岸观火甚至意图“造反”的经销商也大有人在。

对于想要整合的经销商来说，如何对付这帮人精？

很多经销商整合，没有多少技术含量。那些挑头的经销商凭借自己多年的从业经验和社会网络，拉起一帮“哥们兄弟”，就准备联合找厂家谈判。接一个令大家满意的产品或挑一个大家都看得顺眼的厂家，都是这种整合能呈现出的最终利益。

但是这种利益非常脆弱，因为这种联合并不难，很多经销商加入这样的整合体后，很快他们也就学会了这种模式的操作技巧。

于是接着他们这些人精就会自起炉灶。

“宁当鸡首，毋为牛后”，在这些人精们的逻辑里，是理所当然的逻辑。

所以，对于任何想要挑头的经销商来说，在经销商整合之初，不想好如何对付这些人精是不行的。

很多经销商都习惯用直接“物质利益”去吸引人，所以不少挑头者也不例外，他们向下面参与整合的经销商承诺：“包赚不赔”，“一年稳赚多少”。

但商业并不是那么简单，笔者就曾亲眼看见某位大经销商，两年前意气分发，无论是自己原来的生意还是联合体聚合后生意网络扩张的巨大容量，都使他对未来充满憧憬。可是两年后，在笔者再次见到他之时，他已经憔悴了不少，而他正是倒在了对这批人精的承诺上。

从经营战略的角度讲，这个哥们最大的问题是没有制定出合适的发展战略，还是用原来的那套在自己身上行得通的模式在联合体中套用，于是这惹出了大问题。

这个问题是一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论，应该是先有能力，还是应该先赚到钱？

如果说，那些人精经销商们都没有能力，那是不可能的。因为毕竟他们还开着公司，至少他们还活着，有的活得还很好。

但对于联合之后，应该是先赚钱还是先提高整体能力，他们始终存在争论。作为“老大”，毫无疑问，这位哥们对自己市场内的操控能力还是比较满意的。因此他为整个联合体，提出了一个市场资源的掌控推进计划（这就是要先做能力了），

但在推广这个计划时，下面有很多经销商（“那都是人精”）提出做这样的改进计划能不能赚到钱，赚不到钱又当如何？

那哥们也非常自信，对于下面这些人精们提出的要求，并通过给出了承诺强压了下去，即“只要跟着我，赚不到钱我负责赔”。

结果呢？两年后，他在不停地指导和抱怨中，心力憔悴。

因为，原先他以为通过整合，能够实现的产品组合统一化，在各个人精们的阴奉阳违中最终流产。没有了赚钱的载体，他的联合体就此变成了一个他经营上弃之不去的“鸡肋”，而且当初参加的经销商们和现在还在合作的经销商们总还在拿他过去的承诺说事。他很累，也很烦，最终一下子看上去比前两年老了许多。

对于这位经销商朋友的遭遇，他自己的总结是他的战略设计，经营模式的可行性和有效性等等在当初就存在比较大的缺陷，最后才导致这种种不如意。

可是他并没有注意到他原先的沟通环节上也存在比较大的问题。

而沟通，也正是对付经销商这些“人精”们，必须重视的环节。

有很多企业死于战略、死于执行，对于经销商整合而言，死于沟通的比例往往比前两者还要高。

但真要对付这些人精，需要重视哪些环节呢？

1）双边谈判vs多方谈判

这位经销商大佬习惯采用一对一的方式，与各合作企业和各经销商“小弟”们进行协商沟通，并自认为是谈判高手。

所以当他被推举担任一个由近二十家经销商共同组成联合体的领导人一职时，他欣然就任，并且立即着手实施上任后的第一项计划：制定一项统一的网络管理政策。

当时，各个经销商会员各有各的成功操作模式在手，而新上任的“大佬”则认为统一的策略有几大好处。在全体会员大会上发表就职讲话时，他解释说，联合会要取得长期的成功，靠的是全体会员坚持新的、统一网络运作、管理和扩张模式，他还逐一阐释了理由。

他发表讲话后不久，后院起火了。他受到了来自“小弟们”方方面面的攻击。这些“小弟”有的不想参与新政策的实施，有的只是观望。没过几天，他便收到了10几个电话，要求他放弃新的建议。

篇4：经销商年会发言稿整合

各位领导，经销商朋友，您们好!

首先在这里非常感谢大家在百忙之中抽出时间来参加我们这次澳克士照明重庆经销商会议。回顾，澳克士照明在重庆无论是销量，还是品牌形象建设，客户经营信心等方面都取得了长远的发展。这些都离不开厂家，服务中心和经销商们的默契配合。当然我们也勇于承认在07年的工作中不足的地方并不断地总结与学习，争取在为广大经销商朋友们提供一个更好的服务平台。

20XX年的重庆澳克士照明将迎来一个崭新的发展阶段。我们服务中心的工作重点也会由开发转为服务。而服务的目的就是能让我们彼此能连动起来。一起去打造澳克士照明在重庆市场的一片新天地。沟通能排除一切障碍，所以我是真诚地希望各位经销商朋友在经营销售过程中遇到什么困难难题能拿出来一起去解决。

20XX年服务中心的工作任重而道远。

从3月份起一直到5月初是我们08年专卖形象建设时期，我们一直在这里强调形象问题，是因为随着人民生活水平的不断提高，对灯具的审美要求也在不断地提高，他们不再满足于过去老模式灯具店凌乱的摆放，追求的是一个视觉的冲击和卖场的气氛，而我们XX年的专卖形象都能满足以上两点，形象越早能展示出来就越早能占领市场。就越早能打开澳克士的销量。举个例子，南川的向洪向老板在未装08年形象前澳克士的销量大概是在3000-5000元一个月，现在每个月的销量最少都不低于0元。这就是效果。巫溪卢光中卢老板100平米的店中店马上也开业了，还有双桥，云阳等地方都已陆续在动工。更大的发展，更大的希望在眼前，看我们能不能抓住它。

有了好的门市，好的形象，接下来最需要的就是好的导购员。导购员的导购水平往往影响着一单生意的成败。我们能把客人吸引进来是前提，达成交易才是我们最终目的。所以我们服务中心计划在5到6月份会召开一次导购员培训课堂，让每个区域的导购员集中起来进行有关灯具销售知识的系统学习。

小区推广和主要灯具市场的宣传推广是我们会议结束之后就会马上开展的一个活动，从4月份开始一直贯穿全年。我们要把宣传直接做到终端消费者去提升我们的影响力与市场占有率。活动的形式和方案会根据不同的区域去采用。当然，活动推广的前提必须是我们当地区域澳克士的形象展示一定要好，不然我们活动搞的再成功把消费者都吸引到店面，看到的只是凌乱的摆了几个吸顶灯，这样不但效果达不到，而且还会影响你店面的口碑。

20XX年是一个充满希望与激情的年头，祝愿各位经销商朋友与我们澳克士一起携手并进，在市场中立于不败之地。每个人都能赚到大钱，谢谢

更多热门文章推荐：

1.经销商年会发言稿【整合】

2.2017经销商年会发言稿【优秀篇】

3.2017集团经销商年会发言稿精选

4.2017有关于经销商年会发言稿

5.2017企业经销商年会发言稿

6.2017企业董事长年会发言稿【精选】

7.经销商年会发言稿【最新版】

8.2017大集团董事长年会发言稿

篇5：不是谁都能爱的经典台词

不是谁都能爱的经典台词

1、就算爱情结束了，我的人生也不能跟着结束，就算会累死累活，我也希望会改变自己的命运。

2、就这样开始了小气鬼许世石的婚姻生活已经，我们从未过过风平浪静的生活，可是，还能维持我们的婚姻，正是多亏了就像从 ATM机上一点一点取钱似的，吝啬爱情的小气鬼丈夫，我从一如既往的他身上在学习什么是爱情。

3、怎样的人生才是大容器的人生，变成了我人生永远的话题。

4、结婚对我来说比死都难，所以就借精子库的.帮助，生下蔷薇，可真没想到会遇上蔷薇爸爸结了婚，还要生双胞胎。结婚，谁说结也后悔，不结还后悔啊！独身女人们，结婚，你一定得结。结婚就像，一样够刺激还像巧克力似的甜蜜。

5、好吧，比起姐姐长得又丑，身材又差，就连学历也不如，不过干嘛起名字叫凤仙啊，姐姐们叫丰兰，雪兰，锦兰，不是都很雅致的吗？可是，我却一点都不自卑，我正经营着网店，让漂亮的姐姐当了我的模特，收入也不错，我今年的目标就是独立。

6、正如野兽遇到美女，没想到我会遇上帅哥丹尼，还跟他结婚，你说这是童话里的故事吗？才不是呢！你们有锲而不舍的精神吗？一片丹心像蒲公英似的吴凤仙正因为有锲而不舍的精神才能走到了婚姻。你们也试试吧！就像童话故事的主角，也会走到这种结局的。

篇6：经销商整合:06经销商的法宝

，大商机在哪里?

20，快速消费品行业越来越热闹，白酒高端产品越来越多，特色啤酒层出不穷，海外葡萄酒“蝗虫入境”，新兴黄酒各领风骚……

但对于经销商们来说，什么才是更好的商机?什么才是更大的商机?什么才是更有“钱途”的商机?

06年渠道最热的大商机?这个商机有多大?又有多热?

是100万?1000万?1亿?100亿?还是上千亿?

对于经销商们来说，生意做到1000万不难，难的是怎么做到上亿，100亿，上千亿，对于普通经销商们来说，完全是天方夜谭。

这就是我们在这里想要讨论的话题：营业额能超过100亿元吗?营业额能超过1000亿元吗?用什么超过?怎么超过，什么时候超过?

“这不可能!在中国的渠道，这不可能!”很多人都这样告诉我。但我不这样认为!

日本的流通业巨子——三菱商社的营业额是1400亿美元，折合人民币11200亿元。如果讲它的发展时间，远比中国的批发企业要长，至少它能从第二次世界大战以后算起。而我们批发领域，最长的营业时间也不过是从改革开放以后算起。所以，对于中国批发领域的企业来说，无论是管理经验的积累，还是生意扩张的实践，与国外成熟批发企业完全不能比。

就拿一个最简单的数据来说，三菱商社的人均年营业额是500万美元，在中国这样的标准没有哪个企业可以达到。

但是与这些庞然大物相比，我们最大的优势是我们站在中国——这个发展速度飞快，机遇满地的国度。

所以我们唯一能超越他们的将是我们的发展速度。只要模式正确，我们甚至可以有一年100%以上的发展速度。

那什么能带给我们，超常规的发展速度?

整合!

整合，一个成功的整合，带来的利益是空前巨大，绝对能超越你的想象。像专门从事电梯平面媒体的框架传媒，在短短的1年时间里，完成了8家同类公司的整合，公司资本整合前3200万元，整合中追加2400万元的整合借款，在短短1年时间里，公司资产增值近100倍，年2月公司市值约28亿元人民币。

你能想象吗?

1年100倍的财富狂奔!除了整合，什么力量能够做大如此巨大的财富膨胀!

一个低集中度领域，整合是扩张的捷径，整合是发展的机遇，整合是降低风险的平台!

在中国，渠道的集中度最低，远低于制造业!

所以，经销商整合，机会巨大!

模式才是实现商机最重要的!

经销商整合!

这是一个刚刚兴起不久的话题!前不久，我们在《新食品》杂志和多个精英经销商论坛上发表的《从联合到整合——经销商通往未来的新路径》，引起了广泛的关注。

很多对于未来发展方向处于迷茫的经销商和商业领域工作者们，对于这个话题产生了浓厚的兴趣。其中更有不少经销商更是在这个话题的延伸下，思考未来的一些做法与方向，与我们共同探讨，如吉林某经销商认为“经销商的品牌化发展是必然的方向”，贵州某经销商认为“开放的心态很重要”，这是做大的基础……

在这里，笔者对“经销商整合”下的商机，做一些更进一步的补充和阐述。

其实，经销商整合早有了萌芽。

糖酒会上不少经销商都能拉起一帮“哥们兄弟”，联合接一个产品。但这种联合往往并不能持久。一次不满意的利益分配，一次不满意的市场冲突，一次不满意的市场操作，就有可能使这样的联合土崩瓦解。

这些萌芽为何无法长成“参天大树”呢?这值得我们关注与深思!

就我们看来，最本质的原因在于他们没有模式。以“亲情、义气”聚合在一起的方式，在残酷的商业竞争面前，都是“脆弱”的。

所以关键的关键就是要有“模式”整合，要用“模式”整合。

毫无疑问，现在是一个竞争已经白热化的时代!但同时，现在又是一个“英雄辈出”的时代!“王侯将相本无种!”，这是我们这个时代，最生动描绘!

事实上，中国现在的富豪都是“趁势而起”的“陈胜吴广”，目前中国还不具备向欧洲、美国那样拥有庞大的“财富世家”。

最近，回头看一些成功者的轨迹，笔者发现“”，是一个巨大的“龙门”：19，乳品行业巨魁——蒙牛悄无声息地在呼和浩特成立;年，中国首富黄光裕第一次率领国美跨出北京，在天津开店;1999年，医药流通行业的超级航母——九州通刚在湖北布局……这样的企业的确不少!

现在，我们听到了太多的声音说：生意越来越难做了，钱没有以前好赚了!真的是这样吗?

我们反思一个问题：是1999年的机遇更好吗?还是他们找到了“模式”?

任何时候都充满了竞争!中国在20世纪90年代以后，就逐步进入商品过剩的时代。只有在一片纷繁复杂的市场环境中，看到与众不同的商机，用“打穿一切”的模式，你才有可能抓住“新商机”、逮住“大商机”。

“蒙牛”成立的时候，它的旁边是巨无霸“伊利”，但它看到了“醇厚浓香”是消费者认识牛奶最直接的途径，所以蒙牛牛奶一直以来就特别“醇厚”。这种直观感受大大降低了其消费者沟通的难度和成本。这是以产品模式取胜的成功之道，更可贵的是在这种成功之后，其对市场节奏的把握，使得蒙牛从产品模式逐步转向可以更长久经营的品牌模式，从“为内蒙古喝彩”、“请到大草原来”，再到“神五公关”和“超女赞助”，无疑不体现了其卓越的发展智慧。它是典型的制造商“整合智慧!”

先用产品整合，再用品牌整合，这是蒙牛高速发展的“秘籍”!

“国美”更是精彩，跨出北京之前，国美已经“十年磨一剑”，国美的开店管理手册已经数易其稿。而当其踏出北京之后，首先遇到的就是本地商场的联合抵制，随后又遭遇大供应商的“联盟”，但都被国美一一化解。他化解的途径绝非我们所看到那样简单——天天平价——让老百姓实惠。它是典型零售商整合案例，整合的是产品组合，炒作的是“天天平价”的印象并创造高回转，同时用“黑家电”吸引人气用“白家电”和“小家电”提高利润。于是国美赚到了巨大的现金流和利润。有人说国美这样的家电卖场牺牲的是毛利，这样做太累。错了，国美的毛利水平“大大地高”，因为国美每次周转的毛利约8%，但一年周转18次，因此资金毛利水平是一年144%，有谁敢说国美还是低毛利?事实上，只是从产品组合上，来看国美的整合，还是不够的!要从“政策、服务”等创造额外边际利润的手段上来看，国美对制造商的整合：通过“直供机”，国美得到了市场供应的最低价;通过推出的“彩虹服务”，国美把售后服务等内容转化为“无忧”、“个性”、“亲情”三大服务，实现服务的产品化，加强消费者对国美的美誉度，更加强与制造商之间讨价还价的筹码;通过收购哈尔滨某制造商，国美迅速占据了黑龙江地区80%以上家电零售份额;通过与某国家级研究中心的合作，国美制定某些领域的产品标准;通过每年举办峰会，国美引导某些产品的流行趋势，并以“战略协同、合作致胜、共存共荣”的观点与制造商集中沟通、集中谈判……

用“零售人气整合”模式，做大“人气”，做强“三要——要产品、要政策、要服务”，从而整合制造商和消费者，这才是“国美”奇迹的“本质”!

“九州通”也独辟蹊径，在医药商业领域，在传统思维都在关注“医院营销”的时候，九州通用“快批”模式迅速发展，

它的成功与“国美”有类似之处，但又有不同，因为它是“流通商”，但本质上它是用3%的毛利率为武器，迅速打动OTC领域的二三线城市的批发商、零售商和私营医院。它的利害在于“一站式购齐”服务(因为方便)和“快批模式”(因为便宜)打动采购商。所以它的一年流转达到了15次，资金毛利率达到了45%一年。短短6年里，它的营业额从原来的2亿元，已经达到了110亿元。

从“九州通”的成功，我们看到的是“成本整合模式”的威力，即用“物流成本采购成本”的整合模式，以实现“快批”模式的运转。

为什么是经销商整合?

讲了这三个案例，其实想引发的思考是“现在，什么领域能整合?如何整合?”

快速消费品领域永远不缺产品热点，可是我们有很多疑问：

中国的快速消费品领域，什么样的企业能突破100亿元销售额?白酒行业，只有一个五粮液集团才超过100亿元!似乎，“老二”都没有机会!

那什么时候才有企业突破1000亿元?5年，，还是以后?当我们面临国外大集团的冲击时，谁还能挺到最后?对于蒙牛来说，发展到 100多亿元，也许差不多就到头了，发展速度将越来越慢，因为市场空间就这么大。剩下的工作只能是等待——等待消费者的乳品消费意识的逐步成熟，等待市场容量的逐步成长。

所以从制造商角度看，某些领域已经没什么机会了，除非产生一些新兴需求!比如啤酒行业，已经没大机会了，不太可能再出现一个全国性的大品牌。

但是在批发零售领域，一些超过百亿元的零售额的流通企业，也不过是占据了一个到几个中心城市市场的某些领域的流通份额。

所以我们看到国美和九州通，与制造企业相比，似乎还没有尽头……(国美20的销售额约500亿元，九州通年的销售额约110亿元，每年的发展速度超过50%)

于是有一个结论就此得出：批发流通业和零售业，如果模式得当，可以比某个行业的制造商获得更大规模的发展!

再来看看产业数据，根据2005年国家统计局公布的数据：2005年餐饮业零售额8887亿元。按照餐饮业的行业惯例——“餐饮业营业额的1/3为酒水营业额”，于是餐饮业相关的酒水营业额为2962亿元。

那在餐饮酒水行业中，批发企业的集中度如何呢?可惜的是，在这个领域找不到统计数据。但凭借我们在这个领域的经验，可以得出结论：小而散，是这个行业的最明显的特征。

其他快速消费品的批发领域，同样如此!

行业集中度低，意味着机会!而且是大机会!

零售领域，对于外行或圈外人士来说，不是那么容易进入的!否则，黄光裕也不用花10年时间积蓄力量了。

但国美对我们更大的借鉴意义在于，2005年国美居然成立了批发公司。这也就是说，对于利润敏感、发展速度敏感的国美来说，流通整合大有可为。

我们又看到，制造商的“资本整合”，即通过兼并、重组等资本手段，迅速完成产能布局和品牌整合。但制造商头痛的是什么?渠道无法整合!当国外资本进入中国以后，他们发现中国制造商的品牌力并不强，因此中国企业对于渠道的影响力也不强。所以当他们试图用中国企业的渠道，作为自己进入中国的跳板时，总会遇到这样那样的困难。

更重要的是，制造商与渠道中经销商的关系永远都只能是“利益博弈”，在这样一个控制和反控制的角力中，期望制造商来完成渠道整合，是“片面的”，也是不现实的。

那谁能肩负起“渠道中间商整合”的重任?

经销商!

只有经销商自己才能整合，因为他们的利益基本相同，因为他们的经营模式基本类似。

但问题在于中国经销商太过于分散。

而这正是这个领域的机会!

因为一旦当出现了一个批发领域的巨无霸：这将降低很多制造商进入市场的渠道成本和时间成本。这也就是九州通为什么能与中国80%以上的药品制造企业有业务往来的本质原因。

所以对于经销商们来说，批发领域的整合机会，巨大!

谁能把握经销商整合的机遇?

机会巨大，可是谁能把握这个机遇呢?

你是地区上行业上的“前三”吗?如果是，那就有了成为“联合国会员”的资格!

你能组织不同地区不同行业的“前三”?如果是，那就有了成为“联合国秘书长”的资格!

你有“煽动”经销商整合欲望吗?如果是，那就有了在“联合国提案”的资格!

你有“成熟可复制”的整合模式吗?如果是，那就有“整合联合国”的能力!

……

在这场时代赋予的巨大机遇面前，只要你有心而且有能力，你就能找到自己的位置!

做一个简单的算术题：

如果能把1个城市5-10个郊县的领先经销商，通过整合的手段聚集在一起，马上你就成了控制郊县市场举足轻重的力量(这是我们现在已经在做的管理实践)。

如果能把全国20个中心城市的领先经销商，聚合在一起，马上你就能成为影响全国市场的超级力量。

现在，中国所有的领域都在发生“品牌集中”的现象，这是一股不可抵挡的整合潮流。逆流而动，是找死;不动，是等死!唯有顺势而动，才能得到生存和发展。

从美国某经济研究中心得到的数据表明：一个行业的整合，即前3名占据50%以上的市场份额，只有25年!也就是说，到了2025年左右，将出现行业巨头。(开始在中国流通领域出现的整合萌芽)。在这个过程中，很多人要消亡，很多人要转行。

二十年后，中国一定会出现类似“三菱商社”的财阀式经销商。

在这个过程中，有风险，有机遇，更有挑战!

你准备怎么做呢?

是推动，阻挡，还是观望呢?

篇7：小家电经销商的整合之道

小家电经销商目前操作规模越来越大，卖场的操作成本越来越高，怎么样才能降低整体的经营成本，下面是我的一些思考！

目前小家电格局：生活电器，环境电器美的是行业龙头占比均未行业老大，苏泊尔，奔腾，九阳等品牌的生活电器构成了第二梯队，苏泊尔在其中占比最高，并且产品的销售结构较好，精品小家电（豆浆机，剃须刀，电吹风）等美的处于行业次席或者更差，豆浆机九阳从两年前的垄断地位也逐渐的在被美的，苏泊尔，步步高等后期介入的品牌打破。其中美的更是启动了当年“将微波炉行业龙头格兰仕拉下马”的气度，已经拿下百分之二十多的市场份额。竞争加剧，终端打架事件频发就凸显了这个一矛盾，有人说：“小家电，危险行业，靠打出来的！”面对这种基本上美的处于垄断地位的行业，面对美的的大合资，其它品牌的发展空间在哪里？值得我们思考！整合便成了其他品牌的经销商最好的发展方向。

整合的优势：

1、有效分担经营成本；例如做万的**小家电，此目前的产品线电磁炉，电饭煲，电压力煲，剃须刀，电吹风等，整个小家电品类并未完全涉及到，如果引进一些其他品牌的两季，豆浆机，料理机，吸尘器，挂烫机，电炖锅，紫砂锅等品类整合操作，从物流，仓储，终端销售人员，业务人员的基本上无需增加，但是却可以提升规模，并且整合进来的这些品牌对市场也是有投入的，这样就最有效的降低了营销链条的成本。特别是在一些原先处于盈亏平衡或者亏损的卖场既可以实现盈利，或者扭亏。但是这样子的整合要求经销商本身有着良好的资金能力与管理能力，以及业务团队快速的学习与培训能力；

2、整合可以在终端形成最直接的竞争优势，例如那浙江宁波某地方超市，**小家电代理商由于产品线的整体优势，可以养活四名导购员，其它品牌，甚至是美的，也只是2个导购员（2个导购员上对倒班），这个时候他就拥有了最明显的优势；如果美的生活电器销售出去以后，导购员去仓库取货的时间，可能自己销售出去的产品已经“被桥走了；这样子的状况，长此以往便形成了其他品牌，哪怕是美的，苏泊尔这个样子的强势品牌也难以撼动的优势；

3、合同优势，由于产品线较长，在各个卖场系统占比较高，谈判力较强，卖场的合同条件优与其他品牌的代理商，合同优势可以最终转化为利润，差2个点，4000万的规模，相差的利润额是巨大的；

4、人员优势，由于产品品类的较长，可以养活更多，更好的优秀导购员，卖场的导购员都是很现实的，一般有销售能力比较强的终端销售人员所需的收入也相应的较高，其他经销商碍于成本等方面的考虑，不能提供更优的待遇，

长此以往，人员沉淀的力量在卖场里是无法估量的；

以上是比较直接直接的优势，特别是变现在终端，对于渠道渗透力比较强的经销商还具有以下优势：

1、物流优势，渠道需要的最关键的能力就是物流的能力，客户一个品类的产品要货比较少，那么需要的配送时间将会比较长，但是等到品类增加后，那么将会提高物流的及时性；

上述虽然将了很多优势，但是同时也是存在一些相应的风险，库存风险，资金风险，管理难度增加。

可以根据实际情况进行相应的调整！

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：debie@126.com

篇8：经销商整合，要的就是“精气神”

经销商摆脱被动，整合或高速发展是唯一的出路，

有个事实不可回避，经销商在渠道中越来越缺乏发言权。

有力量的是已经整合起来的终端商，像家乐福、国美等，它们可以对厂家指手画脚，让他们交钱就交钱。

另外从传统势力上看，制造业的格局正逐步向产业集中转化，大企业越来越大，实力手段越来越强，而中小企业活得越来越难。

于是经销商变得越来越功利，也变得越来越谦卑。

在和有些圈子里的经销商朋友在一起聊天的时候，他们最喜欢说的是“当年赚钱如何风光”，一脸“好汉老矣”的模样；“现在这个圈子里某某抓住了机会，搞定了某品牌的区域经理，攀上了高枝”，一副“羡慕又有些不屑”的腔调。轮到说自己的时候，总是说：“不是我不想做市场，只是做起来之后，企业一搞平衡，在你原来区域加几个经销商，一切投入都泡汤。所以一开始只能慢慢做，揣摩企业上层的思路，才是关键。”

从这些话语中，你听到了什么？

是“依附”！

是“仰人鼻息”！

不错，在流通链价值分析中，制造商、经销商、终端构成了一个完整的回路，每个成员都在为商品流通、增值创造自己独立又有合作的价值。

但是在实际生活中，我们看到的是经销商在更多的时候，依附于制造商而存在。

依附与合作，是完全的两码事。依附，是“你吃肉来我喝汤，分到多少是多少”；合作，是“火锅面前人人平等，手快有手慢无”，

那么如何才能让经销商从原来的“依附”升级为“合作”呢？

实力＋能力！

实力，说白了就是经销商消化销量的能力，就是“买单”的能力。一个张口就是“三千万”的经销商和一个精打细算叽叽歪歪只拿的出“几十万”的经销商，你说厂家能够信任谁？

能力，说白了就是经销商运作市场的能力，就是“让市场消化”的能力。一个公司正正规规人员管理顺畅的经销商，和一个专门喜欢打些擦边球老是出点“娄子”的经销商，你说厂家会选谁？

既然实力和能力如此重要，那经销商如何才能快速提升？

一条路，自己做。这是一条很难的路，因为在努力赶超别人的同时，别人也在奋勇前进，结果一个成了1.1，一个成了1.11，没有一个能有突破性的发展。