建立高效的决策团队（锦集6篇）由网友“b125958”投稿提供，下面就是小编给大家带来的建立高效的决策团队，希望大家喜欢阅读!
篇1：建立高效的决策团队
高管们不是无所不能的―你也不是，拥有权力并不意味着你样样都在行，以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。你可以依靠经理们的帮助，但是他们的意见到底是公正的，还是从本部门的一己之私出发考虑的，有时候你未必能看穿。
答案是：依靠团队。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一书中，管理顾问格特曼（Howard Guttman）列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标，就是造就格特曼所说的“扁平化组织”，在这样的组织中，关键决策是由一级一级的团队做出的，这些团队相互合作，解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题，然后再解散。
格特曼从事管理顾问工作很多年，在他的影响下，很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸，其中的两位―诺华制药非处方药（Novartis Global OTC）的全球CEO奥尔盖耶（Larry Allgaier）以及Mars Drinks的总裁里德（Grant Reid），和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。
关于团队会议
假设我们现在正陷在一个领导危机中，团队这种形式可以起到什么作用？
格特曼：领导力已经不是一个人的事情。如今的组织正变得非常复杂，层级繁多，地域广远，只凭领导者一个人来做所有的决策是不现实的。但这并不意味着应该让所有的成员投票来为每一件事情决策。因为要让所有人就某件事达成一致意见是不可能的。卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。
里德：过去我也理所当然地认为应该是我来做决策，同时所有的人都应当参与进来。现在我意识到决策不是我一个人的事，最重要的是让合适的团队参与进来。这个团队应该在特殊的领域具备专业知识，并且要最大限度地发挥它的威力。没有一个人能够比所有人都更聪明。
对许多人来说，安排团队会议似乎意味着他不可避免地要参加很多的会议，你们两位是不是在参加这类会议上花了很多时间呢？
里德：我实际上花在开会上的时间比原来还少了。很多会议我不用再去参加了。如果你属于那种指挥并控制型的领导者，那么你必须出席会议，以承担起自己的角色。如果你不到场拍板，任何大的决策都无法做出。但当你有一个有能力做决策的团队时，很多事情你都可以放手了。
当我接手Mars Drinks时，我们管理团队每个月要开一次全球会议。管理者们从美国以及从欧洲不同的地方飞过来，这非常耗费时间。现在我们一年只开四次会议，我们整个团队每月召开一次预定的电话会议，这样每个人都很清楚他们在做什么，接着就是继续做下去就行了。
奥尔盖耶：我开会的时间也绝对比原来少了。会议少了并且持续时间更短了，意味着公司绩效提高了。因为每个人都清楚自己的责任―他们知道自己应当做什么，他们来开会，开完了就走，决不浪费时间。
格特曼：记住，我们并不仅仅是坐在桌子旁边对某件事情说同意或者不同意，这可不是我们做事的方式。这个星期六在我的办公室里，我和我的核心顾问们在一起讨论公司内一些有争议的问题。最后，我们分配下面的一个团队去处理这个问题―我不管这个事情了。这正是运用团队这种形式在公司中应该发生的事情。
过去，领导者认为自己既然是第一把手，那么毫无疑问自己每件事都应该参与。在上面的例子中，他就会认为自己应该参与到被分配解决问题的那个团队中。实际上不是。
这样会不会有设立太多团队的危险？
格特曼：我们的目标是设立最少的团队。有些团队是长期存在的，有些不是。比如那些为项目而设立的团队，当对他们的需求不复存在的时候，这些团队也就完成了它们的使命。如果一家公司一个接一个地成立团队，这些职能重叠的组织会把人们的头脑搞混乱，使得公司机能失调。
里德：你不能一个劲地成立流于形式的团队。因为团队成立后，其成员坐在一起问的第一个问题就是：“我们要去做什么？”如果没有真正的目标，那么他们就会想离开。团队就会自行消亡。
奥尔盖耶：我同意里德的说法，
如果公司对其没有真正的需求，一个团队很快会消失。每个团队的生命周期都各不相同。你给这些人任务，他们聚在一起，并肩工作，达到目标后就解体。
关于团队成员的级别
什么样的问题不应该交给团队来解决？
格特曼：当你要处理的是日常遇到的问题、单边问题、技术问题或职能性问题，或你并不需要团队。为处理它们设立团队不能增添价值。
团队成员应该是一样的级别吗？
奥尔盖耶：你想做的是建立这样一个环境，即他们能够提供专业意见，并且能把很多事情摆到台面上来谈。这并不需要大家都是相同级别。
不需要相同级别？这在实际中行得通吗？
奥尔盖耶：我们公司的团队就是由不同级别的人组成的。有时候在团队中放入级别较低的人反而能增添价值。当团队绩效非常出色时，人们关注的是其带来的价值，而不是这些人都是处在什么样的级别。
格特曼：毫无疑问，人们会很自然地想到等级的问题。当一个人开始一份新工作，他首先会想：我应该向谁汇报？他对我的期望是什么？当你将许多不同级别的人放入一个团队时，就像奥尔盖耶所说的，选择的惟一标准是谁会增添价值。
现实情况是，对于给定的一个问题，一线的人往往比身居高位的人了解更多，因为他们接触问题的机会更多。如果一个团队中的成员地位是不平等的，那么这个团队很可能做不好工作，而且团队中职位高的人还可能会坏事。
奥尔盖耶：如果一个CEO不给年轻的、资历更浅的人机会为团队增添价值，那么他的领导力就可能会削弱。
关于团队的决策
是不是可以这样说，即使是高绩效团队做出的决策，CEO还是拥有最后的否决权？你们这样做的次数多吗？
奥尔盖耶：并不是很多。如果我否决了一件事，那么这一定是具体涉及到某个业务问题。比如有团队建议要砍掉一个项目，但是我出于多方面考虑坚持认为这个项目一定要保留。
一般来说，这是因为我没有尽早和团队成员沟通清楚哪些项目应该保留，哪些可以取消。他们也许会说这个项目占用了这么多的资源，这么多的钱。但是，如果我和他们深入交流，他们就会明白这个项目在战略上和公司其他部门的联系。我们从错误当中学习，下一次就会做得更好。
里德：如果授权给团队，并且很清楚团队将要提供咨询性的建议，每个成员都知道决策是如何做出的，你就很少需要推翻他们的决策。你和他们坐在一起，衡量一件事情的优缺点，他们觉得自己的意见被倾听。当团队做出了一个决策，而这个决策没有任何解释地就被否决掉，问题就出现了。他们可能会有想法。按照我的经验，如果你和团队成员坐在一起，并告诉他们你是基于什么什么理由而不准备采取这个建议，也许你是错的，但目前你认为事情就是这样，那么绝大多数情况下，他们会说：“好吧，我明白了。”并且依旧干劲十足。
在一个团队中，要做出一个决策或者结论很明显有很多不同的方法。什么样的方法对于团队最为适用？一致同意才通过吗？
奥尔盖耶：我们的原则是，你可以投同意票也可以投反对票，但一旦有了结论，团队里的每个人都要全力以赴去执行它。 不同意见当然是重要的，我们鼓励大家说出自己的不同意见。
里德：我感觉一致同意才通过，可以把弄虚作假的程度降到最低。但是事实上，没有任何一个决策是这样做出来的，包括在日常生活当中，比如，上哪里吃饭。因为众口难调，我不可能获得每一个人的同意。底线是：这件事是不是在每个人可忍受的范围之内？有些事情需要单方面做出决定，比如我会要求公司的日常管理费用必须控制在多少。那么事情就应该这样去做。
在“扁平化组织”里，CEO的角色是否要发生变化呢？
里德：对于我来说，最重要的不是组织的架构，而是要在心智上变成“扁平化组织”。你可以延续以往旧的架构，但是大部分的事情应该让更多的人和不同的团队参与进来。
格特曼：如果一个公司的领导者像一个国王一样独断专行，那么这个公司是不能长久的。当这个人离开时，整个公司就会像纸房子一样塌下来。所以，如果你要创建常青的组织，你惟一的选择是培养这些高绩效的团队，并且将做决策的权利分散―分散到团队和他们的成员当中。到条件成熟时，这种做法就会带来很大的回报。
篇2：怎样让团队决策更高效
此外，团队决策也可能被“话痨”(占用了不成比例的发言时间的人)或是喜欢争抢风头的人所左右。
值得注意的是，在表现优异的团队里，发言时间和专业意见呈现正相关的关系，而在表现不佳的团队里，它们则不相关。
在表现优异的团队中，特定问题或领域的专家也会在进行与自身专业领域相关问题的讨论时主动发声。
3. 地位和阶层效应
地位和阶层效应也可能导致一些成员的贡献受到过度地重视和关注。
某些特殊的团队成员可能是以自我为中心的(如组织中的高级别成员，正是他们的自我中心主义将他们带到了组织的顶端)，因此，不愿意考虑团队成员所提供的观点或知识。
高级管理人员出席会议时，他的意见也可能对结果产生不利影响。
4. 社会从众性
团队成员会受到社会从众性的影响，导致他们放弃与大多数观点相反的意见和信息——特别是与组织中主流观点相反的意见和信息。
即使最初不同意这一立场团队成员往往最终也会选择与多数人保持一致。
5. 群体思维
社会心理学家欧文· 贾尼斯( Irving Janis)在对决策失败的研究中发现了“群体思维”现象，关系紧密的团队可能会因为更在意取得共识而非最佳决策结果，从而做出错误决断。
当不同部门视彼此为竞争对手、推崇本位主义以及群体思维时，其对组织运行的威胁尤为严重。
当团队中存在一个绝对主导者时，这种情况尤为可能发生。
篇3：怎样让团队决策更高效
6. 群体极化
“群体极化” 说的是团队做出比个人意见的平均水平更极端决策的倾向。
相比个体决策的平均水平，团队决策往往更冒险或更保守。
因此，影响组织竞争战略转变的极端决策可能只是简单的团队过程的结果，而非基于理性或是恰当的推理。
7. 社会惰化
社会惰化效应指的是当个人贡献无法被识别和评价时，团队中的个体降低努力程度的倾向。
如果个体认为他们的贡献被埋没在团队整体绩效中，那么他们可能会减少在会议中追求高质量决策的努力。
8. 责任扩散
“责任扩散”现象可能会阻止个体在其他人在场的情况下采取行动。
当其他人在场时，人们好像认为责任应该由他们而非自己采取行动来承担。
在组织环境里，当危机来临时，个体往往会假设团队中的其他人会做出必要的决策，承担相应的责任，自己无须作为。也正因为如此，团队决策的整体质量会受到威胁。
9. 生产阻碍
关于群体头脑风暴的研究表明，个体单独工作所产生想法的数量和质量往往优于一个在一起工作的群体。
这主要是由于生产阻碍效应，个体在面对其他人的竞争性言语时，往往无法思考出新观点，或者无法向群体大声宣讲。
02 如何克服九大缺陷?
1. 明确领导所扮演的角色
团队领导者应该在决策中扮演什么角色呢?
在危机时刻，整个团队可能没有时间深入讨论适当的行动方针，此时，就需要一个团队领导者来承担起责任，并基于整个团队的利益做出决定。
但是，在大多数情况下，团队却要限制一个人在团队活动的特定领域独断专行。
为了在过度民主与专制主义之间取得平衡，对团队决策过程的审查应每六个月至一年进行一次。
这些审查旨在确定哪些团队成员应该在哪些领域代表团队制定决策。
2. 梯子技巧
篇4：怎样让团队决策更高效
为了克服上述团队决策的问题，可以运用一种称为“梯子技巧”的策略。
研究证据表明，同使用其他常规技术的团队相比，使用梯子技巧的团队决策所用的时间并没有差异。但是，在决策质量方面，使用梯子技巧的团队明显优于传统团队。
此外，超过半数使用梯子技巧的团队的决策质量超过了其最优秀成员所做的决策，而传统团队的这一比例只有1/10。
运用梯子技巧的一个小方法：
10 分钟——团队内的所有人员独立分析问题，并各自提出潜在的问题的解决方案。
10 分钟——团队成员两两组队工作，向彼此展示和讨论他们各自的解决方案。
10 分钟——两对成员彼此交流，讨论解决方案。之后四对，之后八对，直到整个团队都囊括在内。
整个团队一起考虑提出的解决方案，进行最终讨论并做出决定。这样大约需要40 ～ 60 分钟来创建一个最好的解决方案。
这一策略包括让团队中的每个成员在得知其他成员的观点之前，先向呈现他自己的观点，并要等到团队所有成员都有机会提出意见，并进行了充分和包容的面对面讨论后，才会做出最终决定。
这么做的目的是在他们做出解决问题的集体决定之前，对整个团队的各种观点进行全面的了解，使团队的每个成员都有时间来独立反思特定的问题，而不用顾忌其他团队成员。
该方法可以将从众的压力最小化，促使更多的、更大范围的想法被呈现出来。同时，它也强调个人的贡献与付出，使得任何团队成员都无法躲藏进别人的贡献里。
并且，由于梯子技术增加了每个成员的意见被听到的可能性，所以最优秀成员显示他的专业知识的机会被大大增加了，这有助于向其他团体成员展示知识和个人专业素养，从而得到他人的认可。
这一点很重要，因为最近的研究表明，除非最优秀成员非常自信并且恰好处于主导地位，否则他不太可能充分影响团队决策。
此外，该方法也让成员们感觉团队变得更加友好了，认为自己愿意比传统的小组成员更加努力地完成任务，观点和想法往往比传统群体更多。
篇5：如何设计高效团队
“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树假如离开这片森林，风一吹来势必折枝散叶。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛。但是在一个组织里，大家由于心态、观念、能力的不一致，难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，领导者和治理者往往不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工凝成一股绳，高效地完成组织目标？
治理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。治理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，布满工作热情！但员工的实际表现却远非治理者所想。治理学大师彼得.杜拉克强调，企业最终的要害是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。
高效团队的特点
那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和布满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
篇6：如何设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样－－是一件非常困难的.事情，经常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的治理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。
高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。
我们是谁（who）？即团队成员自我的深入熟悉，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的要害，团队任务的启动；团队碰到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都轻易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们经常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。作者：张治苹
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