科龙企业文化纲领要点（精选4篇）由网友“夜航船”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的科龙企业文化纲领要点，希望对大家有所帮助。
篇1：科龙企业文化纲领要点
科龙企业文化纲领（要点）
一、企业文化基本观点1、“一个中心”:企业文化必须服务于企业经营。
企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2、“两个基本点”:对外以顾客为导向；对内以员工为导向。
以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。
以员工为导向提倡企业用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满意，进而达到顾客满意。
3、“四项基本原则”（企业精神）：开拓=发展才是硬道理；拼搏=不懈奋斗拼到底；求实=实事求是图进取；创新=以变应变襄胜举。
二、企业文化基本信念
1、经营目的`：做世界知名品牌，创国际一流企业。
以探索和创新的精神，秉持科学态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才与自然资源，致力于改善人类的生活环境，维护世界的平衡与合谐。
2、经营定位：以制冷业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，成为多元化经营的跨国集团。
3、经营理念：科龙集团完美宣言（一份科龙，十分完美）
尊重个性发展，提供平等机会，满足顾客需求，崇尚公平竞争，建立高效组织，创造和谐环境，真诚回报社会。
三、企业文化总体信念
1、企业价值观
信念：诚信久远，追求无限。
为人：诚实、务实、踏实；处事：信任、信赖、信用。
2、行为规范
信念：高品位、高标准、高效率。
目的观：情倾人间冷暖，心系世态炎凉；
责任观：服务社会大众，振兴民族经济；
质量观：质量是品牌的基石；
服务观：顾客=同仁=家人；
法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民；
财税观：争创效益，回报社会；
人才观：以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人。
3、组织管理规范
信念：组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。
向上：合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从；
向下：关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高；
平等式：沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进；
对客户：爱心、耐心、关心，热情、细致、周到；
对共同参与者：互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利；
对社会：增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步；
对国家：以产业报国，为民族争光；
对人类：爱心、环保、健康。
四、集团形象策略
人的形象：成熟化、专业化、国际化。
事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化。
物的形象：精品、经典、金牌。
五、集团员工口号
当科龙人，做最好的！
篇2：科龙企业文化纲领（要点）
一、企业文化基本观点
1、“一个中心”：企业文化必须服务于企业经营，
企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2、“两个基本点”：对外以顾客为导向；对内以员工为导向。
以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。
以员工为导向提倡企业用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满意，进而达到顾客满意。
3、“四项基本原则”（企业精神）：开拓＝发展才是硬道理；拼搏＝不懈奋斗拼到底；求实＝实事求是图进取；创新＝以变应变襄胜举。
二、企业文化基本信念
1、经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业。
以探索和创新的精神，秉持科学态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才与自然资源，致力于改善人类的生活环境，维护世界的平衡与合谐。
2、经营定位：以制冷业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，成为多元化经营的跨国集团。
3、经营理念：科龙集团完美宣言（一份科龙，十分完美）
尊重个性发展，提供平等机会，满足顾客需求，崇尚公平竞争，建立高效组织，创造和谐环境，真诚回报社会。
三、企业文化总体信念
1、企业价值观
信念：诚信久远，追求无限。
为人：诚实、务实、踏实；处事：信任、信赖、信用。
2、行为规范
信念：高品位、高标准、高效率。
目的观：情倾人间冷暖，心系世态炎凉；
责任观：服务社会大众，振兴民族经济；
质量观：质量是品牌的基石；
服务观：顾客＝同仁＝家人；
法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民；
财税观：争创效益，回报社会；
人才观：以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人，
3、组织管理规范
信念：组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。
向上：合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从；
向下：关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高；
平等式：沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进；
对客户：爱心、耐心、关心，热情、细致、周到；
对共同参与者：互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利；
对社会：增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步；
对国家：以产业报国，为民族争光；
对人类：爱心、环保、健康。
四、集团形象策略
人的形象：成熟化、专业化、国际化。
事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化。
物的形象：精品、经典、金牌。
五、集团员工口号
当科龙人，做最好的！
篇3：论企业文化纲领
论企业文化纲领
企业文化纲领是企业内隐文化和外显文化的描述,是企业制度规范化系统.它是企业文化意义符号,构建企业文化管理的'基础,是法行为激励机制.企业文化纲领是我国企业实现文化转型和克服企业文化误区的选择.
作 者：梁喜书 李凤万 作者单位：中国石油大学,党委宣传部,北京,昌平,102249 刊 名：中国石油大学学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF CHINA UNIVERSITY OF PETROLEUM(EDITION OF SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)： 22(1) 分类号：G0 关键词：企业文化 企业文化纲领 企业文化建设篇4：企业文化考核的前提与要点
一、企业文化考核的大前提
讨论企业文化考核的一大前提，就是分清纯粹文化和应用文化，企业文化应该分成两条路：一个叫纯粹文化，一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化，应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化。看你走哪条路。只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段，才谈得上进行考核的问题。
那么这个问题怎么来解释呢？举个例子，中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育，像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢？就是文化的根不能断。什么是文化的根呢？作家韩少功写了一篇文章，有关文化的根的问题。韩少功住在郊区，是别墅还是平房我不知道。一天下雨，他站在窗口看下雨，这时他家里让雷给霹了，电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢？因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育，就是说家里如果遭雷霹，肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀，赶紧给父母打个电话，还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人，深刻反省一下。那么现代人住在城市里，高楼大厦，钢筋水泥，基本就没有遭雷霹这么一说了，这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好，说是迷信也好。
而放到企业里呢，我们从管理学的角度，可能不需要这么复杂就会规范起来，我给你一个原则就行，也就是企业价值观。一、二、三，这是允许你做的，四、五、六，这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上，这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在，比方说我们不可能不倡导诚信。
只有放在应用文化这个领域，来研究和实践企业文化，也就是把它看作一种管理手段，才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。预算管理是一种管理手段，战略管理也是一种管理手段，对标管理、人力资源管理等等，都是管理手段。这就是企业文化考核的大前提。二、企业文化考核的要点
1.文化考核考什么？
我们到底是考核企业文化本身，还是考核企业文化建设工作，还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。
如果考核企业文化建设工作本身，这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册，员工的认知率有多高，有没有Logo墙，文化活动开展得怎么样，等等，就是这些东西。这是对工作的检查。
如果对文化本身进行考核，这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核？文化本身是没有办法来比较的。比方说，非洲跳裸体舞、我们跳唐舞，这个很难说他们就是落后、我们就是先进，也就是说文化本身是没法比较的，
一个行业分成两大集团，一集团形成了自己的企业文化体系，二集团也形成了自己的企业文化体系，那怎么说谁好谁不好呢？这考核需要一个介质，中间要有一个过渡性的东西，以它为标准。假如说我们以谁挣钱多，就代表谁的文化好，那是以经济指标为介质来衡量文化，那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。所以，仁达方略管理咨询公司认为“文化管理的考核”这个定位较为准确，就是把手段应用的这个过程中，从过程到结果进行考核。这里面有一个前提，即企业文化是能使我们基业常青的手段，你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段，也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度，才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说，就是“文化管理的考核”。
2.考核如何兑现？
按照绩效考核的理论，考核如果没有兑现的话，这种考核是没人理的。考了半天，既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩，就不会被重视。考核兑现问题，涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中，企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考？还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状，还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状，本来企业文化就有一把手文化之嫌，这样就很容易助长这个苗头，这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。
涉及到考核主体，我们也是比较困惑的。考谁？从国外的经验来讲，国外没有企业文化考核，但国外考核谁？很明确，就是CEO、一把手，但国外的责权体系跟国内不同，CEO有责，当然就有权，利也跟得上，国内就未必。在国内作为一把手，被要求提高效益，又被要求公平、安全、廉政，现在又加上企业文化，都有评定指标，越考越多，而工资就那么点。这就是考核主体的问题。
3.考核如何量化？
这就涉及到是只考核结果，还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的――考过程可能是我们文化建设的主动性，文化建设方法的适用性，文化建设的程度，跟规律的符合情况等；考结果呢，就把结果考核指标拿出来，随经济指标一起考核，绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标，两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了，可能有其他的指标进来。这个在不同的行业，会有不同的指标；根据企业的不同阶段，也会有不同的指标。
4.就是什么时候引入企业文化考核？
很多企业正处在有意识进行企业文化建设的起步阶段，处于从文化自发到文化自觉的提速阶段。这个时候进行文化考核，恐怕是有点儿勉为其难、来了个大跃进。仁达方略认为应该是在有意识地建设企业文化告一段落，真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段，可逐步引入文化考核。这样的话，文化建设的抓手有了，基本能够对应的量化经济效果也能找得到。但这个指标怎么选？指标权重怎么设？考核周期如何计算？则是需要更深入探讨的问题。
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