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破局，新商业环境下中国企业的转型之路

时间：2022-05-06 10:58:05 其他范文收藏本文下载本文

破局，新商业环境下中国企业的转型之路(（精选5篇））由网友“漫画家妖春桥”投稿提供，下面是小编精心整理的破局，新商业环境下中国企业的转型之路，希望能够帮助到大家。

破局，新商业环境下中国企业的转型之路

篇1：破局，新商业环境下中国企业的转型之路

这是一个中国与世界融为一体、竞争激烈并向市场经济全面转型的时代!

前所未有的环境变化注定企业需要顺应时代潮流，完成从关注资源、自我能力与自身积累到关注消费者需求、行业资源整合的转变，方能实现快速增长，升级、整合、联盟，时尚、个性、娱乐，细分、体验、解决方案等关键词指示着企业的未来发展之路。

具体说来，企业要想在新时代赢得竞争，必须完成以下转变：

(一)增长方式：从简单、缓慢的自我积累到资源整合型的快速增长

改革开放初期，市场竞争不激烈且空白点多，此时企业只需关注自我，就能获得快速增长;同时，由于金融体系不完整，市场经济发展不充分，决定企业无法在社会范畴内进行广泛的资源整合，只能依赖自身的积累实现增长。但是，今天所面临的环境完全不同，随着金融改革的深入，股市、债券、风险投资等融资手段的逐渐成熟，市场化水平的提高以及生产、营销的专业化社会分工体系的形成，使得资源整合变得轻而易举;更重要的是，随着企业能力的加强，开始向全国市场和全球市场进军，面临与跨国企业的短兵相接，如不能迅速整合各方资源，等待的将只有溃败。今天中国企业要发展，国家经济要腾飞，我们必须比他们跑得更快。

(二)发展战略：从机会增长型到战略规划型

改革之初期，处处是机会，企业的发展主要依赖于企业主要领导人的个人眼光，不断的发现和抓住机会，企业并没有形成真正的竞争力，企业的发展和壮大更多的是依赖比别人更早一步的行动，

然而，现在的市场竞争的激烈程度已不可同日而语，此时仅依赖领先一步的发现机会和零散的行动已不足以支持企业的发展，需要的是以科学分析未来发展趋势、整合社会资源、根据企业自身资源与能力、结合行业竞争状况为基础的清晰的战略规划。

(三)研发方式：模仿与个人英雄主义到开放型矩阵式研发团队

过去，企业的研发更多的是建立在“复制”，确切地说是“率先复制”――西方发达国家的今天就是我们的明天，因此，只要将在西方成功的产品/系统/商业模式引入到中国大体上就可取得成功;但是今天，单纯的模仿已经难以创造优势，而需要建立开放型矩阵式的研发团队――对内的项目制、对外的战略联盟，整合内外资源，创造性的研发，才能取得持续的产品优势。

(四)采购管理：基于价格的交易型管理到基于供应链管理的战略联盟

当行业竞争处于较低层级的时候――主要是价格竞争，交易型的管理很容易获得相对的价格优势(不断地货比三家，实现采购成本的不断下降)。但当需求从简单的价格寻找到真正的价值需求――价格与价值的匹配时，在社会化分工明确的今天，仍然采用交易型的管理方式就扼杀了双方共同创造价值获得共赢的空间，因此，新时代需要新的管理模式――战略联盟，以消费者为起点，实现价值共享，获得双赢甚至是多赢。这种战略联盟，不仅体现在企业与上游供应商的关系上，而且还体现企业与下游厂商，甚至是与竞争企业的关系上。

篇2：经济转型环境下中国企业战略思维改变

经济转型环境下中国企业战略思维改变

摘要：受到经济转型中体制改革、对外开放与技术进步的影响，中国企业经营环境表现出了新的特征与趋势。本文从复杂性、动态性、敌对性和容量四个环境维度，系统的分析了中国企业经营环境，进一步研究环境变化背后企业战略深思模式的转变。

关键词：经济转型企业环境战略思维转变

一、企业环境分析维度

外国理论界对企业(组织)环境的关注由来已久，学者们从组织与协作理论的角度(Barnard，1938)，结构的角度(Bennis，1966)，系统与权变理论的角度分别论述了企业组织将如何受外界力量的影响。而战略管理学派在发展中始终对环境加以重视，因为企业环境的定义是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

企业环境是一个多维度的构造，在横向分层的基础上，可以从不同的维度对企业环境进行描述与分析。已有文献在环境维度概念建构确立了复杂性(Complexity)、动态性(Dynamic)和对立性(Hostility)三个维度(Dess & Beard，1984;Thompson，1967)，其中复杂性是指企业所处环境的利害关系的多寡，即企业在决策过程中需要考虑的因素的数量以及同质化或差异化的程度;动态性是指环境要素随时间而变动的程度，包括法规制度、科技、及环境变动的速度与幅度;对立性是指企业所处的环境对于资源、市场等竞争。

当然，还有学者提出了其它重要的维度，最有影响的是Grove提出的“三维分析技术”即环境的动态性、复杂性与容量。其中环境容量(Capacity)的维度，是用来说明环境能够为企业发展提供资源支持和成长空间。所以本文综合了Dess & Beard和Grove两种环境构析策略，采取一个四维度的分析模型，对企业环境进行全方位的透视。

二、经济转型期环境影响因素

1978年我国政府开始逐步推动经济转型(Transition Economy)的改革，并一直持续至今。经济转型或称过渡经济，其核心内涵都是指计划经济向市场经济的过渡或者转型的过程，同时也具有经济体制转型和发展方式转型的双重涵义。数据显示，1978年启动的“改革开放”政策点燃了中国经济快速发展的导火索，至GDP平均每年递增9.6%，同一时期世界年平均增长速度在3%至4%之间，而在这28年中，有将近一半年份的年增长速度超过了10%，人均GDP平均每年也递增8.3%。种种令人瞩目的经济数据都显示了中国在国内和国际间持续发展壮大的实力，其实在飞速发展的背后是一系列的改革开放措施的支撑，具体可分为体制改革、对外开放和技术进步三项主要内容。

1.体制改革。通过体制改革从制度上使计划经济向市场经济过渡，并分三个层次展开。一是改革经济运转层次，重塑市场微观主体，构建与培育市场机制，完善宏观调控手段和法制建设;二是改革经济制度环境，如所有制改革、分配制度改革、社会保障制度改革;三是调整与经济有密切关系的其它宏观制度，如政治体制改革，科技和教育体制改革。

2.对外开放。通过对外开放，这个由封闭到开放的根本性转折，使我国融入世界经济一体化进程当中，鼓励企业参与国际分工，分享经济利益。开放主要是从三个方面开始的，一是在贸易部门实行局部的自由化改革;二是通过政策与利益的重新调整分配，提高企业出口的经营绩效，鼓励与倡导各类企业实施出口战略;三是制约国家外汇政策，吸引外国投资进入中国。

3.技术进步与知识经济。通过产业技术、通用技术的优化升级，推动我国从农业社会发展到工业社会，并逐渐进入信息和知识经济时代。对于我国来说，由于诸多较为复杂和深刻的理由，在商业领域内，企业的科学技术发展水平和能力是远远落后于西方发达国家的，所以在国际市场的竞争中通常处于劣势地位。在这种情况下，中国企业如何通过知识管理的策略获得所需的技术并将它们转化为竞争优势成为当今十分重要的课题。

三、中国企业的环境多维特征分析

过去中国经济转型的三十年里，上述体制改革、对外开放和技术进步三个主要影响因素使得企业外部环境的特点和趋势发生了重大变化。因此本文结合环境复杂性、动态性、敌对性以及容量四个维度，构建了一个矩阵框架(参见下图)分析各个因素共同作用下企业存活发展环境的性质与特征。

1.环境复杂性。我国中央计划经济到市场经济的转变过程衍生出了多种多样的组织形式，打破了原来体制中企业的同质性，使企业环境中的个体异质性大大提高。尤其是对外开放后，各行各业逐渐向外资开放，以及中国企业实施“走出去”战略，在进一步加大了企业异质性的同时，也转变了多数行业的集中度，加深了经济全球化背景下环境因素之间的复杂性。

技术进步加快了技术扩散和知识传播，特别是互联网的快速发展促使了信息的爆炸式增长。企业面对大量信息，不仅没有削减环境的不确定性程度，反而大大增加了环境的复杂性程度，为企业的战略决策的制定与实施提高了难度。

2.环境动态性。卖方市场直至90年代中期还在主导中国经济，但不久后，供求关系迅速实现了由卖方市场向买方市场的转变。企业所面对的消费者的消费心智模式和消费方式也随之发生了较大变化，消费者已不再满足于过去那种对商品基本功能的简单需求，而开始追求愉悦性、审美性等深层次的需求，并转变了过去消费的大众化，开始追求消费的个性化和独特性。企业必须转变短缺经济时代的规则开发不同消费者需求的产品或服务，变换产品设计和营销方式以获得市场竞争优势，从而使市场环境的动态性日趋增强。

另外，全球技术创新的步伐明显加快，新技术、新工艺不断涌现，加快了产品或服务更新的速度，动态性大大增加。而信息、知识、技术的传播速度加快，使企业的信息收集、知识积累和技术模仿变得更加容易，传统的技术优势将难以保持长久。3.环境对立性。体制改革后，高产的非国有经济成分对国企提出了很大的挑战。原来国有企业的社会政治关系网络在很多行业都成为国企的竞争优势，但随着行业逐步走向成熟，关系网的优势逐渐被效仿(Ahlstrom et al.，;Lau & Busenitz，)。也就意味着转型过程中各类型的企业都倾向利用人际关系网络作为经营重要手段，去获取资源或战略联盟。同时，企业间也加快争夺优秀人才等智力资源。

篇3：破局之路一二三

无论是老品牌再造，还是新品牌上市，其实都是一个破局过程，若能成功打破既有品类市场格局，实现品位牌插位，则破局成功，否则，就只能是以失败而告终，

一个成功的破局，一定是一个充满惊险而刺激的挑战过程，同时，也一定是充满着智慧和思想，科学运作、成功策划的实施过程。

陕西老牌白酒西凤酒，在多年沉寂之后，以一句“西凤酒回来了”拉开了西凤酒成功破局的序幕，之后成功推出多项举措，让西凤酒重塑品牌，更是在以西凤六年品牌为首的产品系列中达到一个前所未有的高度；洋河蓝色经典以“蓝色”文化成功破局，并将这一声势扩大到极致，制造出一股“蓝色”风暴，洋河蓝色经典风靡全国，同时也创造了一个新的白酒神话。西凤和洋河可以说都是破局的经典之作。

形象来讲，破局尤如在冰面上开湖、在绝壁上凿洞，无论是开湖也好，还是凿洞，首先都必须要先打开一个缺口，找到一个着力点，下狠药先破之，然后再乘势扩大，巩固成果，如此才能破局成功。也就是说，要想成功破局，必须遵循一个基本有流程：先入局――再乱局――后升局――最后实现破局成功，

下面就以破局的几个流程作以分析：

一、入局――入局两点（机会点和定位点）

欲破局，就必先入局，而要成功入局，就必须准确把握两个基本点：一是品类市场、现有格局之下的机会点，二是自己入局在品类市场中的定位点。唯有牢牢把握住这二个基本点，才可成功入局、破局，否则，盲目入市，只会失败。

洋河蓝色经典成功找到入局的机会点，那就是文化差异――中国白酒长期以来都是论资历史、论酒质、论品牌，时长日久，这些东西已经没有新意和吸引点，况且在酒文化方面也明显存在与饮酒一族内心需求的差异和空白，洋河蓝色经典大胆创新，将几千年的白瓷瓶、玻璃瓶白酒包装传统彻底打破，推出蓝色包装，给所有消费者耳目一新的感觉，同时定位为“海之蓝”酒文化，海文化与酒文化融为一体，找到了与饮酒者内心深处的共鸣，大获成功。

入局者要找到的这个机会点和定位点，不能只是一般的普通机会点，要想成功入局，这个机会点一定要狠、准，能引起整个行业的变革，象洋河的蓝色创意，象五谷道场的非油炸，唯有如此，才能达到乱局之目的，乱局之下，也才能给后进者留下真正的机会和空间。

篇4：商业周刊：中国企业的品牌之路

商业周刊：中国企业的品牌之路

富于探索精神的中国企业家正在全力打造国内市场热销商品，占领消费品市场。与此同时，跨国企业也在奋力还击。谁将是这场商战最大的赢家呢？

当今在中国，走上富裕之路的关键是要塑造一个品牌。今年35岁的广东人黄光裕就是一个很好的例子。他从18岁开始做生意，起先是在北京租赁商场摊位兜售廉价家电。现在他的国美电器有限公司拥有超过100家连锁店，年营业额达到20亿美元，是中国首屈一指的电器连锁经销商，国美电器在国内的品牌认可度就好比Circuit City和Best Buy在美国。（注：Circuit City和Best Buy为美国家电产品零售商。）

国美今年夏天在香港上市后，黄光裕的净资产已经达到了8.3亿美元。但有一点不容乐观，包括国美在内的零售商已经开始担心来自国外同行的竞争，因为明年，入世后的中国将向国外零售商全面开放市场。

国美的例子如实地概括了当前中国新兴品牌的发展状况。中国国内品牌目前发展的态势较好，但对于他们的生命力，人们也存在一丝忧虑。全球的企业家都热切希望看到中国下一阶段的.飞速发展能够带动国内品牌的创建。尼尔森（ACNielsen）上海地区总经理格伦・墨菲（Glen Murphy）表示，“中国企业确实在走向全球化，他们的资源和生产基地足以使他们有能力冲击世界品牌地位。”

除了国美以外，中国还有很多知名品牌。总资产达到100亿美元的家用电器制造商海尔集团可以说是其中的佼佼者。其总经理张瑞敏致力于将海尔集团发展为大型跨国企业。销售额达12亿美元的杭州娃哈哈集团是排名首位的瓶装水生产商。年创收34亿美元的TCL集团在电视、电子行业实力十分雄厚。去年，TCL集团并购了法国汤姆逊（Thomson）的电视业务，今年又获得了手机生产商阿尔卡特（Alcatel's）的控制权。在个人电脑领域，占领市场份额最多的联想集团的年收入也达到了30亿美元。此外，由中国运动员李宁创立的李宁体育用品公司是国内最大的体育用品服饰经销商，其公司股票也于今年公开上市。这些品牌不胜枚举。

但是中国的品牌观察家们不禁疑惑，这些就足够了吗？他们认识到了中国产业界必须面临的一系列挑战：忽视创新研究、跨国公司在中国本土的扩张、国外品牌的流行普及。今年，很多中国企业的股价出现下跌趋势。中国品牌在美国和欧洲消费者市场的知名度大体上处于较低水平。人们对于中国品牌走向世界的前景不禁产生了怀疑。美国智威汤逊广告公司（J. Walter Thompson）大中华区首席执行官汤姆・多克托罗夫（Tom Doctoroff）表示，中国品牌还没有成功走向世界，中国企业还有很长一段路要走。

然而，如同前韩国企业开始致力于加入世界一线品牌行列之时的情景一样，没有人会想到三星、LG、现代能够成为今天这样生机勃勃的世界品牌。像韩国企业一样，中国企业在打造品牌之路上注定要历经挫折。但是经过市场的洗礼，一些企业在国内和国际市场都将成为真正的赢家。不同于日本企业的做法，一些中国企业将选择与外国企业联合，甚至借用国外品牌进军海外市场，比如TCL就将在美国使用汤姆逊的RCA品牌，而在欧洲使用汤姆逊品牌。中国巨大的市场资源为众多的国内企业提供了在激烈竞争的市场中学习成长的机会，也为他们进军国际市场积累了充足的“战略储备”。麦肯锡上海咨询公司负责人高旭（Paul Gao）认为，“市场份额会起伏不定，一些中国企业可能会暂时失利，这是一个学习的过程。但毫无疑问，中国将会产生一些世界一流品牌。”这个学习过程将包括制造更优质的产品和更有效地进行营销。近日，奥美（Ogilvy & Mather）董事长和首席执行官谢利・拉扎勒斯（Shelly Lazarus）组织了一次由十几家中国企业参加的会议。拉扎勒斯对中国企业家管理知识的贫乏以及他们对知识的渴望感慨颇多，她接受《商业周刊》采访时表示，“大多数中国企业家甚至尚不理解‘品牌定位’的意思。但他们又非常急切地想了解这些概念。他们有能力也必然会掌握这些经营管理知识，你可以感受到这一点。”

竞争的压力

谁将成为最后的赢家呢？业内分析人士看好TC

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篇5：商业周刊：中国企业的品牌之路

商业周刊：中国企业的品牌之路

富于探索精神的中国企业家正在全力打造国内市场热销商品，占领消费品市场。与此同时，跨国企业也在奋力还击。谁将是这场商战最大的赢家呢？

国美的例子如实地概括了当前中国新兴品牌的发展状况。中国国内品牌目前发展的态势较好，但对于他们的生命力，人们也存在一丝忧虑。全球的企业家都热切希望看到中国下一阶段的飞速发展能够带动国内品牌的创建。尼尔森（ACNielsen）上海地区总经理格伦・墨菲（Glen Murphy）表示，“中国企业确实在走向全球化，他们的资源和生产基地足以使他们有能力冲击世界品牌地位。”

然而，如同20年前韩国企业开始致力于加入世界一线品牌行列之时的情景一样，没有人会想到三星、LG、现代能够成为今天这样生机勃勃的世界品牌。像韩国企业一样，中国企业在打造品牌之路上注定要历经挫折。但是经过市场的洗礼，一些企业在国内和国际市场都将成为真正的赢家。不同于日本企业的做法，一些中国企业将选择与外国企业联合，甚至借用国外品牌进军海外市场，比如TCL就将在美国使用汤姆逊的RCA品牌，而在欧洲使用汤姆逊品牌。中国巨大的市场资源为众多的国内企业提供了在激烈竞争的市场中学习成长的机会，也为他们进军国际市场积累了充足的“战略储备”。麦肯锡上海咨询公司负责人高旭（Paul Gao）认为，“市场份额会起伏不定，一些中国企业可能会暂时失利，这是一个学习的过程。但毫无疑问，中国将会产生一些世界一流品牌。”这个学习过程将包括制造更优质的产品和更有效地进行营销。近日，奥美（Ogilvy & Mather）董事长和首席执行官谢利・拉扎勒斯（Shelly Lazarus）组织了一次由十几家中国企业参加的会议。拉扎勒斯对中国企业家管理知识的贫乏以及他们对知识的渴望感慨颇多，她接受《商业周刊》采访时表示，“大多数中国企业家甚至尚不理解‘品牌定位’的意思。但他们又非常急切地想了解这些概念。他们有能力也必然会掌握这些经营管理知识，你可以感受到这一点。”

竞争的压力

谁将成为最后的赢家呢？业内分析人士看好TCL、海尔和上海广电。但在现阶段，人们很难做出准确性高的预测。中国很多行业的生产过剩比率已经达到了30%，其中包括电视、洗衣机、电冰箱，这给企业的盈利造成了巨大的压力。家用电器制造商，同时也是海尔的主要竞争对手――海信电器公司的副总裁程开训透露，“家用电器的价格平均每年下降10%至15%。对于价格战，我们唯一能做的就是降低我们的成本。”海信在今年前半年获得了2%的利润增长率。价格战对海尔也同样造成了不小的冲击。尽管销售额大幅提升，但海尔上海分公司今年前半年仅赢得了6%的利润增长率。不仅仅是家用电器，在过去的两年中汽车的价格也下降了7%，并且专家预计在今年还将下调至少10%。电视机的过量供应尤其严重，大量的出口也引发了美欧的反倾销诉讼。

对知名品牌的另一个威胁便是仿造品的泛滥。而惟一能使假冒商品退出市场的方法还是大幅度降价，这一战略却是和品牌的发展相矛盾的。

在这种竞争激烈的环境中，对产品的革新势在必行，但目前为止多数中国企业在创新方面还十分欠缺。很少有中国企业能够达到研发支出占盈利总额5%的国际标准。在研发方面的投入差异使跨国公司获得了优势地位。

手机市场的状况说明了这一点。在2000至2003年间，中国国产手机品牌如波导、夏新、熊猫和TCL依靠价格和外观优势击败诺基亚、摩托罗拉等世界品牌。本土品牌从零开始，仅用了几年时间就将市场占有率提高到50%。诺基亚中国区市场总监陈学良（Maurice Tan）表示，“我们很重视中国本土的竞争对手，他们就像猛虎一样来势汹汹。”

但在近两年中，这些“猛虎”受到了力挫。摩托罗拉、诺基亚和索尼爱立信相继推出一系列功能齐全、价格低廉的新款手机。比如，诺基亚手机就增添了汉字手写功能，并且与中国国内众多家小型手机零售商建立了联系。由于国外品牌的反攻，TCL的市场份额由8%跌至6.1%。今年前半年，深圳地区的销售额减少了近1/3。从整体上看，国内的手机生产商的市场占有率由去年的42%跌落到今年前半年的37%。摩托罗拉个人通讯业务部北亚区总经理孔祥辉（Patrick Kung）认为，“在过去的三年中，中国本土品牌的业绩不错。但是从今年开始，他们的增长似乎就停滞了。”目前还有37家国内手机生产商在市场中奋力打拼。

与此同时，跨国企业如日立、三星在高端的等离子体电视和液晶纯平彩电的销售领域赢回了一些市场份额，松下和LG也夺回了一些由国内品牌格兰仕占有的微波炉销售市场。在汽车行业，韩国和日本企业计划向中国引进一些经济适用型轿车。一些业内人士预计，未来几年中国国内汽车制造商的处境将会比较困难。通用、福特和大众汽车公司已经计划在中国市场投入价格低于1万美元的经济型轿车。这将给运用低档车型占领4%市场份额的吉利汽车公司构成威胁。因为在品质方面，吉利显然略逊一筹。

零

售业日趋激烈的竞争至少在短期内会给中国企业带来些许阵痛。当前中国企业的优势在于与客流量大的小型店铺建立了紧密的商业联系。但今年年底，中国将遵守世贸组织的规定，向外国零售商开放市场，届时如沃尔玛、家乐福等大型跨国企业将在中国境内获得更多商业经营权利，国内企业的优势也随之丧失。商业咨询人士分析指出，伴随着销售模式的变化，国内品牌将会在竞争中处于劣势地位，国外公司将更容易渗透进入中国市场。

中国企业要努力解决的最后一个问题便是经营管理的深度。中国很多优秀企业的成功依靠的只是一个精英人物，比如国美电器的黄光裕和娃哈哈集团的宗庆后。宗庆后是一位身体力行的企业家，他会带领其企业内的管理人员到大街小巷考察饮料的销售情况。没有这些极具个人魅力的领导者，很多中国企业的发展前景将很难预测。

不可忽视研发工作

以上都是中国企业必须面对的挑战。但经历每一次挫折，中国企业总会找到一条继续前进的道路。事实上，在竞争激烈的市场中摸爬滚打也是一项极好的训练。让我们来看一看联想的情况。几年前，联想计划将业务范围从其熟悉的笔记本型电脑、个人电脑和服务器扩展到PDA、移动电话等领域。与此同时，他们也开始走出国门，拓展国际市场。失去业务重心的联想为这个错误的计划付出了惨重的代价。去年春季，联想不得不宣布裁员5%。可喜的是，联想重新调整了企业定位，将发展重心放到了国内市场，其利润额也在财政年度的第一季度反弹了24%。当然，投资者还须采取进一步观望的态度。

很多中国企业逐渐意识到研发的重要性。在未来的几年中，TCL将研发投入由销售额的3%提升到5%。上海广电也将研发投入份额增至6%。其主管海外市场的副总裁陈宏（Chen Hong）表示，“我们必须投入资金研发新产品。仅将注意力投向价格，企业是没有前途的。” 上海广电在美国市场上仅销售液晶纯平和等离子体彩电，他们聘请麦肯锡咨询公司为其产品做市场调查。

如果外国企业能够提供帮助，中国企业会乐于同它们建立合作关系。上广电与NEC刚刚建立合作关系，生产液晶显示器面板。TCL通过并购汤姆逊的电视生产线和阿尔卡特的手机业务，获得了西方品牌、技术以及在欧洲的销售网络。尽管国内手机业务遭遇挫折，但国内外市场电视产品的热销仍然使TCL上半年的盈利增长了44%。

华为技术有限公司已经意识到了自己在全球的未来发展趋势。他们将收入的10%以上投入研发，并与思科公司在电信设备领域展开竞争。华为目前生产手机和机顶盒，他们的研发实力可能将是致胜的关键。

一些企业正在加强对外国市场的了解。人们批评海尔没有利用自己的优势在全球市场取得成功，惠而浦北美区副总裁大卫・斯威夫特(David L. Swift)认为，“很多亚洲企业犯的一个共同错误是没能投入巨资建立品牌。”海尔在美国最成功的产品是小冰箱等低价产品。

目前，海尔已经将收入的4%投入研发，并且在东京和美国建立了当地的产品研发团队。海尔在日本的洗衣机更省水、更安静，体积也较小，适合日本家庭。海尔首席执行官张瑞敏表示：“我们以前在青岛设计产品然后销售到日本和美国去，这不符合海外消费者的需求，因此销售情况不好。”海尔目前在海外有22家工厂，今年前八个月该公司来自海外业务的收入增长了53%，达到了13亿美元。

中国国内也存在有待开发的广阔市场。例如，饮料厂商娃哈哈就在国内建立了自己的市场，从而避免了和可口可乐、百事可乐等巨头直接竞争。目前，娃哈哈已经成为昆明最大的饮料供应商。宗庆后透露，“我们在二级市场拥有国际厂商所不具有的优势。”一些市场研究机构也认为，在中国的农村市场，娃哈哈的市场份额大大领先于可口可乐和百事可乐等国际品牌。

其它中国企业也开始针对中国市场的特点推出产品。例如，广东科龙就专门面向不太富裕的消费者推出了经济型电冰箱和空调。科龙董事长顾雏军表示，“我们的目标用户就是不太富裕的家庭和农民。”科龙今年的营业额和净利润分别增长了49%和11%。

由此可见，中国的厂家也开始学会如何迎接挑战。李宁聘请吴先勇（Wu Xianyong）――前宝洁（Procter&Gamble）公司经理，来主管李宁公司市场营销和品牌策划。他让李宁的产品成为中国运动员的指定产品，这样的产品定位，使得李宁公司搭上奥运经济的快车。根据北京新生代市场监测机构（Sinomonitor International ）统计资料表明，李宁体育用品公司现拥有超过2000家专卖店，占有12.39%的市场份额。奇瑞公司海外推广部副总裁、前上海大众汽车有限公司总经理南阳（Nan Yang），已成功将奇瑞汽车推进阿拉伯市场。

与此同时，国内厂商也开始注重利用大规模的宣传广告来为自己造势。去年中国国内广告开支达240亿美元，是全球第三大广告市场，其中有很多广告是中国企业投放的，而李宁的广告语“一切皆有可能”更是深入人心。随着2008年北京奥运会的临近，中国的广告大战将愈演愈烈。联想已经成为有史以来第一家正式赞助奥运会的中国企业。联想市场推广部门的艾丽丝・李（Alice Li）表示，让自己的品牌和可口可乐、英特尔等国际巨头并列在一起是联想长久以来的梦想。即使没有奥运会，体坛也是宣传效果最佳的市场。为了宣传品牌，上广电甚至于2001年收购了上海一支著名足球队。

虽然并不是所有的努力都能迎来成功，但是每一次广告宣传、每一场营销大战、每一回新品发布，都会让中国企业学到更多。相信只要假以时日，最好的中国品牌将会向世界证明自己。Frederik Balfour（上海）；布鲁斯・艾因霍恩/Bruce Einhorn（香港）；迈克尔・阿恩特/Michael Arndt（芝加哥）；迈克・沙里/Michael Shari（纽约）；戴维・基利David Kiley/（纽约）

富于探索精神的中国企业家正在全力打造国内市场热销商品，占领消费品市场。与此同时，跨国企业也在奋力还击。谁将是这场商战最大的赢家呢？

国美的例子如实地概括了当前中国新兴品牌的发展状况。中国国内品牌目前发展的态势较好，但对于他们的生命力，人们也存在一丝忧虑。全球的企业家都热切希望看到中国下一阶段的'飞速发展能

够带动国内品牌的创建。尼尔森（ACNielsen）上海地区总经理格伦・墨菲（Glen Murphy）表示，“中国企业确实在走向全球化，他们的资源和生产基地足以使他们有能力冲击世界品牌地位。”

竞争的压力

对知名品牌的另一个威胁便是仿造品的泛滥。而惟一能使假冒商品退出市场的方法还是大幅度降价，这一战略却是和品牌的发展相矛盾的。

零售业日趋激烈的竞争至少在短期内会给中国企业带来些许阵痛。当前中国企业的优势在于与客流量大的小型店铺建立了紧密的商业联系。但今年年底，中国将遵守世贸组织的规定，向外国零售商开放市场，届时如沃尔玛、家乐福等大型跨国企业将在中国境内获得更多商业经营权利，国内企业的优势也随之丧失。商业咨询人士分析指出，伴随着销售模式的变化，国内品牌将会在竞争中处于劣势地位，国外公司将更容易渗透进入中国市场。

不可忽视研发工作

以上都是中国企业必须面对的挑战。但经历每一次挫折，中国企业总会找到一条继续前进的道路。事实上，在竞争激烈的市场中摸爬滚打也是一项极好的训练。让我们来看一看联想的情况。几年前，联想计划将业务范围从其熟悉的笔记本型电

脑、个人电脑和服务器扩展到PDA、移动电话等领域。与此同时，他们也开始走出国门，拓展国际市场。失去业务重心的联想为这个错误的计划付出了惨重的代价。去年春季，联想不得不宣布裁员5%。可喜的是，联想重新调整了企业定位，将发展重心放到了国内市场，其利润额也在财政年度的第一季度反弹了24%。当然，投资者还须采取进一步观望的态度。

虽然并不是所有的努力都能迎来成功，但是每一次广告宣传、每一场营销大战、每一回新品发布，都会让中国企业学到更多。相信只要假以时日，最好的中国品牌将会向世界证明自己。