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如何管理“问题员工”――只有需要被了解、关心和关注的员工

时间：2022-05-06 12:15:28 其他范文收藏本文下载本文

如何管理“问题员工”――只有需要被了解、关心和关注的员工(（共10篇））由网友“Rjjjggcj”投稿提供，下面小编给大家整理如何管理“问题员工”――只有需要被了解、关心和关注的员工，希望大家喜欢！

篇1：如何管理“问题员工”――只有需要被了解、关心和关注的员工

在我的概念中，不存在“问题员工”，只有需要被了解、关心和关注的员工，如果非要找出“问题员工”，那么我认为所有员工都有机会是“问题员工”。当然在工作中也会遇到某些员工工作积极性不高、与他人沟通交流不畅、工作中缺乏责任心等现象，而这些恰恰就是我们需要关心和关注的。

作为管理者来讲，你真的懂你的员工吗？员工有自己的职业规划，有自己感兴趣的东西，有自己的特长和自己的个性，有自己的生活和工作方式……只有了解了这些，才能真正去关心员工，帮助员工解决问题（issue）。在奥博杰天，每位员工都会定期与项目和团队的管理者进行一对一的聊天，他们都有机会把自己的想法和建议提出来，而管理者也会将工作中发现的一些问题（issue）与员工进行充分交流。一对一的聊天只是日常工作中沟通交流的一部分，我们鼓励员工把自己的想法和建议通过各种方式提出来，而管理者也会在工作和工作之余充分与员工接触和交流，

为了解决问题，管理者通常会与员工一起制订一个1~2个月的计划，并且在计划执行的过程中不断地给予反馈，特别是当员工在某个方面表现出色时，我们一定会积极给予正面的反馈，激励他/她继续努力。

作为管理者来讲，你的员工都在适合他们的位置上吗？人无完人，怎样用好员工，特别是一些“奇才”和“怪才”，把他们的长处真正发挥出来？我们的核心文化之一就是灵活性（Flexibility）。对于一些有特长的人才，我们尽量根据他们的长处灵活地安排他们的工作，甚至创造新的职位给他们广阔的空间。一旦能够把自己的聪明才智用到擅长和感兴趣的工作上，他们就会给周围的同事甚至一个团队带来积极的影响。IT工程师转型成为开发人员，英语老师成为项目经理，QA工程师变成行业领域专家，这些都是真实发生在奥博杰天的事！

我们欢迎“不听话”的员工，欢迎员工提出自己的意见，甚至是与管理者相反的想法，特别鼓励有创新和创造性的想法与建议。如果说真的有“问题员工”的话，欢迎他们加入。

作者崔立元，奥博杰天软件有限公司交付运营总监。

本文选自《程序员》杂志08期，更多精彩内容敬请关注08期杂志

篇2：如何管理“问题”员工？

很多企业的营销团队里都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让，但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。

探究“问题”出在哪

“问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。

“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。

一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工了。4、有恃无恐型，

即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。

二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。

作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，才能根据以上的八种“问题”类型，围绕“问题“找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。

关于作者：

崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍浏览崔自三所有文章进入崔自三的博客

篇3：管理问题员工的技能

很多经理人认为自己知道问题员工的管理方法，但是以我的个人经验，知道并不等于能够做到——我们往往明白很多道理，但是一旦需要行动时却显得束手无策。因为处理任何一件事情都需要我们具备与之相对应的能力。

对于问题员工的管理也是如此。仅仅知道如何管理远远不够，经理人们还必须掌握一些必备的技能，具体如下：

1、明察秋毫的观察力。

2、换位思考的能力。

3、耐心倾听的能力。

4、提供针对性培训的能力。

5、批评能力。

6、设定并执行淘汰机制的能力。

这六项能力是经理人有效处理问题员工所必备的，如果你希望自己的团队获得高绩效，这些能力是你需要尽快掌握的。

一、明察秋毫的观察力

尽管我们已明确交待了问题员工的特征，但这并不意味着你能够轻易地发现隐藏在团队中的问题员工。尤其是那些阳奉阴违、背后搬弄是非的小人型员工，他们总是善于伪装，表现出一副积极主动的模样。因此，经理人首先需要的是明察秋毫的观察力。

事实上，任何问题员工都躲不过优秀经理人的眼睛，关键在于经理人在观察上投入了多少精力。

张锐是一家金融机构的部门主管，

底，她找到我们，向我们埋怨自己所带领的团队近期工作效率过于低下。“而且我总感觉到团队中存在一些问题，却不知道问题出在哪里”。我们为她提供了一条简单的建议：细心观察，关注团队中的每一位成员。

不久后，张锐发现了问题所在，原来一些问题员工在影响着团队的整体工作效率。因为发展到春节，一些问题员工有了离职的想法，他们不但自己工作状态很差，还不断地埋怨张锐管理过于严厉：“说不准过了春节，她将会对团队大换血。”这种言论使得团队中的许多成员都感到恐慌。

张锐发现这一状况后，立即召开会议，强调了她的用人原则，使得那些表现慌张的员工重新安心工作。同时，她与那些问题员工进行深入谈心，提出一些改进意见，并肯定他们的优点，让他们消除了即将遭遇辞退的心理障碍。团队的工作效率很快恢复到了原来的状态。

观察力是经理人管理问题员工的必备技能之一。

观察方法是多种多样的，有些经理人喜欢采取一对一沟通的方式，直接从对方的言行举止中发现问题;有些经理人喜欢从团队之间的合作行为中发现问题，他们认为，一个人的合作态度充分反映着他内心的想法。

我们习惯采用的方式是分析员工每天的工作心得和总结，尽管只是一些文字，但是文字往往会毫不掩饰地展示出每个人的工作状态，充满热情的工作者与精神萎靡者写下的文字有着天壤之别。当然，你也可以选择适合你自己的观察方式。

郑直老师友情提示：千万别去监视员工的私生活

篇4：绩效管理，关注员工的心理了吗？

/2/25来源：中人网作者：黄岳钧

绩效管理系统用于对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励，科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。

一、员工心理问题的表现形式

员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说，员工心理问题的具体表现有如下形式：

1.在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员

在绩效管理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。

2.在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料

在指标制定过程中，我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此，他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。

3.在绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评

团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，全方位评估法（360度评估法）正在逐步流行。然而现实是，尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况，但他们似乎并不愿意彼此进行评价，进行建议分享。从一些企业已实施的互评结果看，他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么互相攻击。他们不愿意提出有利于彼此相互提高的建议，有时甚至会出现团队关系恶化的结果。

4.绩效面谈过程中，员工不愿接受低绩效的现实

绩效面谈常常是经理们最头疼的事，他们有这种感觉是有原因的。因为不是所有的绩效评估都是积极的，不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。

而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样，教授认为自己准备的测试很公平，而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同经理人员所作出的评价。很多情况下，员工只接受积极的建议和结果。

二、员工心理问题对绩效管理产生的影响

员工的心理问题对企业绩效管理系统的效果会产生较大的影响。具体表现在以下几个方面：

1.前期的调查准备工作难以为继

由于员工害怕绩效考核对自己现有利益造成威胁，不了解开展绩效管理的原因和目的，对绩效管理系统的推行产生抵触情绪，提供的信息真假难辨，不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作，使项目小组前期的准备工作难以顺利进行。

2.考核指标及目标值的设定偏差过大

绩效评价的结果在企业中甚至有两种使用方式。一种是为了支付员工或制定其他行政决策，这些决策包括加薪晋职、减薪降职、解雇等。而另一种则是用于员工潜力的开发，它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。

显然员工并没有意识到这一点，他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。因此，他们尽量地掩饰工作中的重要信息，试图影响项目小组人员的判断，致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差，从而影响绩效评价的效果。

3.绩效评价的结果遭受质疑

在员工不合作态度以及虚假信息的基础上建立起的绩效管理系统肯定是无效的，其真实性和可信度会招致员工的争论和质疑。另外，员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向对评价结果和团队合作的伤害是巨大的。

4.评价结果的应用效果差强人意

处在员工心理抵触氛围中的绩效面谈无疑是失败的，其效果除了加重员工心中的怨气和不满外，没有任何意义。经理人员的主要职责是协助、鼓励、引导、帮助员工提高绩效。然而，一方面当裁判，一方面当教练或咨询师会使经理人员内心深处感到矛盾和困惑，

面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。

三、员工心理问题的对策

1.加强宣传沟通力度，打开员工的心结

许多的员工心理问题都源自于误解和恐惧，沟通则是解决员工心理问题的重要途径。如果企业开诚布公地对对员工心中普遍存在的各种问题和疑虑进行说明解释，就能打开员工的心结，获得员工的认可，有利于绩效管理系统的推行。

因此，在实施绩效管理的过程中，企业应该与员工共同分享各类与绩效有关的信息，这些信息包括有关工作进展情况的信息、员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。通过各种沟通途径让员工清楚地理解实施绩效管理的目的、原因及影响，并且尽可能地让员工共同参与到绩效管理系统的推行过程中，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、质难的情绪摆脱出来，进而开始理解、学习和支持绩效管理。只有当理解了企业的基本意图后，员工才能采取积极的态度进行配合，提供真实可靠的信息。

一般而言，在绩效管理实施的过程中，企业可以采取以下的沟通方式：

1）正式的书面报告。企业可以要求员工定期上交工作汇报，以了解员工的工作情况和遇到的各种问题，并鼓励员工提出“建设性意见”。书面报告的内容一般包括员工在工作中遇到的问题、工作的进展情况以及建议和意见等。当企业通过报告中提供的信息了解到员工的问题时，管理者就应该及时地指导员工，或通过面谈与员工进行交流，共同寻求解决问题的途径。

2）管理者与员工的定期双向面谈。在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

3）与员工进行团队会谈。在团队会谈时，企业可以要求每个人都介绍一下工作的进展和遇到的困难，如果找到了问题并能够很快地解决，就应立即安排到人，以确保问题得到及时解决。

4）利用各种渠道收集员工的心理信息。管理者可以利用多种途径来了解员工的心理动向，及时地发现员工的抱怨和不满，察觉员工的异常情况和不良行为（如说怪话、发牢骚、吵架等），并与员工共同针对问题进行指导解决。

2.开展绩效管理培训，增强员工的心理认知

单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行：

1）结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。

2）人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。

3）培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。

4）组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效地疏导。在推行绩效管理系统的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认识，从而达到破除心理障碍的目的。

3.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍

企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在世界500强中至少有80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。

因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。

企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态，改善员工心理模式的目的。例如，通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。

当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问题。它需要企业人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心，员工紧张的心理状况在各种措施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。

篇5：员工管理：关注核心人员才能留住员工

现在的企业人才流失过快、企业留人难的问题已经成为民营企业发展的一大难题。是企业的理念出现了问题，还是企业的经营思路出现了问题;是企业文化出现了问题，还是企业的管理机制出现了问题?

虽然说人员的合理流动是正常的，但如果是应该留的人没有留住，想让走的人(对公司没有用的人)却不走;这就要在企业管理机制上深思。每一个人才的离开，都有个人的原因或企业的原因，都有直接主管(企业管理者)的责任和人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者要有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

近几年个别民营企业的发展是裂变形的发展，对人才的需求上十分强烈，企业是想方设法引进各类人才，是不是留住了人才，这就需人力资源管理者在如何留住人才上为民营企业探索一条新路。

首先是老板从方方面面重视人才，由老板的重视到引起团队的重视，老板在始终不渝地把对人才的重视放在各项工作的第一位;从工作、生活、思想、家庭等细节方面对人才给予关心;力争做到事业留人，感情留人，待遇留人，环境留人;其次是人力资源部时刻关注核心员工;核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工.例如，一个打字员随时有很多人能代替她，那么，就不是核心员工。但是如果打字员在所负责的工作领域中做得十分出色，该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，没有特殊的待遇要求，交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责校对工作，其他打字员的一些错误都是她检查出来的。可见，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”，她就是核心员工。

人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点;就是要关注核心员工;关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。

公司可以暗示那些非核心员工的工作人员：告诉他这一岗位有很多备份的人才，如不好好干，就会被代替。而总经理和人力资源主管应该分离出更多的时间注重与核心员工的互动沟通：关注其能力发展与潜力发掘状态、优化其绩效的投入产出比、协助其建设职业发展规划、关心其工作稳定性与工作心态等。

再则是各级部门主管应加强管理核心员工的意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通;而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。

不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动(问题员工)，不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人作嫁衣裳”的培训基地然而，甄别出核心员工，就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可代替”是具有时间性的。这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新。任何人物，只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层和人力资源主管应经常思考人才备份(包括对自身)的问题，并随时清晰：现在或是在未来一段时间，公司的核心员工是谁?公司需要什么样的核心员工?同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导他的职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优，不思进取，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。

第四是人力资源管理工作者处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，将有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，假如人才跳槽已成定局，这时，挽留人才的努力不应该就此结束，继续与他们保持联系，及时邀请他们“回归”.这种回归的员工，会对企业充满感激、佩服、忠诚。有头脑、有胸怀的老总，应该对每一位跳槽的人才说“现在你走，我们欢送;将来回归，我们更欢迎”.总之留人要靠好的管理方法和远大的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断地发展才能更好的留住优秀的人才，当今的企业经不起人员的频繁流动了，应该在企业留人的方法、手段、管理制度上与时俱进;要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前进，无论采取何种办法，留住优秀的员工(人才)是目的。人才是企业的“根”，如果连根都留不注养不活，其他诸如利润、发展，就成了空中楼阁。而威胁、危害企业之根的，莫过于人才流失。

篇6：员工：学习如何自我修复管理问题

你觉得你的管理者们很蹩脚吧？稀里糊涂毫无头绪、不称职、缺乏能力的高管不知道他们自己在做什么，而且还不听取其员工的明智之见？那么，你需要读这篇文章，

来看一个真实的故事：

财富500强中某一家公司的CEO投入了大量的资金和努力，去改变向上和向下的管理链以及跨部门的管理和沟通。这些举措被员工们很好的接受了。在操作层面上看，公司确实因此更加繁荣了。

但经过几年的盛况和大张旗鼓，这个首席执行官却因为另外一个“更好的工作机会”而离开了这个公司。

接着，新上任的CEO开始精兵简政，物理上的、组织上的和通信设备上的，正如他所说，他的前任CEO设立这么些机构的结果是孤立了他自己。他将整个公司平面化和线性化。

但他的举措并非完全没有私心。说自恋可能会更准确一点。他只是想让所有人都关注他，所有人都关注他对公司的远景。然而，他的远景是错误的。员工没有了解到这一点，市场也是如此，但他不听。于是在市场操作层面上，这真是一场灾难。现在我甚至不认为它算一家财富1000强的公司。

就算是一名高管，也不能算是“人民公仆”

那么，为什么讲这个故事？每当我写帖子建议领导者和管理者们“远离象牙塔”，最终都从一些沮丧的员工那里得到几条精明的意见，比如以下是从读者 ‘mkmeasy’那里得到的意见：

回复：将失败转化为成功的十种方法：

你所说的所有内容美好而真实；但员工如何能将这一伟大的建议传达给高级管理者，并说服他们，他们在犯错呢？！！

或者同一帖子中来自读者‘ideabiz’的意见：

披着团队精神或者乐观精神的外衣，或者是害怕客户或市场可能会听到什么消息，或者仅仅只是为了拍好那个老板的马屁，皇帝的新衣（或商业计划）常常只会出现在那些需要自我美化的裁缝（战略）团队里，

更糟的是，员工交流部门本来应该并且可以提供一面真正的镜子，但他们却把自己的专家意见，用来更加热情的吹捧这些半生不熟的蓝图，这些在现实中遭遇了一连串挫折的执行计划和在catch22s行动中。

他们说的都很好。当然，这些人在看我的博客时总会有所获益。这也就是说，有一种更好的方式来解决他们的“管理”问题。员工们越早学会以下三个方法，收益越多1）停止去试图调整管理者，2）因为只有管理者才可以修正管理，3）留下精力解决自己的问题。

你看，管理和领导能力之间有一条钟摆曲线，就像只要有人的地方，都会出现这样的钟摆曲线。这世界上有很出色的管理人员，也有十分可怕的管理人员，而两者之间则是一大群人位于这两者之间，事情本来就应该是这样的。

这也就是说，如果你认为你正在为一家管理不良的公司工作，有问题的就不是他们，而是你。因此，你得解决这个问题。辞职去别处吧。但更好的方法是，尝试自助管理方法。如果你一肚子怒火想要解决管理上的问题，那就尝试动手吧。成为一名经理。成为副总裁。成为首席执行官。然后你就可以成为一个专业的顾问来帮助大家修复管理的问题。

篇7：如何解决“爱找茬”员工的管理问题

首先，作为领导者要知道出现“爱找茬”员工的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身有极不安全感。在其他同事工作比他好的时候，他觉得自己的地位受到了威胁，便开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。

那么该如何解决呢?

a. 在工作上事先与其协商

在工作上事先与其协商后，例如“你觉得这事怎么办好”?这样，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，同时成为这件事情的一份子，也就不会再挑毛病了。

b.言语中尽量用“咱们”

在与“爱找茬”的员工沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的员工拉到自己的战壕里，这样他们自然就不会找茬了。

c. 以称赞杜绝挑毛病

有时候去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。例如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得：“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我。”下次，“爱找茬”的员工就会有所收敛。

d. 与其他同事结成联盟

争取其他同事的支持，然后与其他同事结成联盟，当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工就会收敛许多。

篇8：如何管理“问题员工”――预判预防和对症下药

“问题员工”其实是相对而言的，其中更多的是指员工的工作习惯和价值观与企业文化和规章制度存在差异化甚至抵触性，不同企业的文化对员工的工作习惯、价值观都有不一样的期望和要求。例如，在工厂上班基本不容许员工上班迟到，但在有些互联网公司里，这根本就不是个问题，所以定位员工是不是“问题员工”需要结合企业文化和规章制度来看。通常，“问题”会集中表现在员工的工作态度、时间观念、沟通方式、待人接物等常见的工作习惯方面。当然，这些问题的产生有员工自身个性方面的原因，也有企业内部管理机制方面的原因，这都有可能催生“问题员工”。

对待“问题员工”需要把握以下几条关键的原则。

尽早发现尽早解决：“问题员工”表现出来的各种问题，对他自己，也是一种伤害，而且，也有可能直接影响到其他员工的工作情绪和积极性，所以要尽早发现、尽早帮助、尽早解决，避免“问题员工”病入膏肓，同时也能防止“传染”给其他员工。

避免逃避正视问题：有时候，由于担心“问题员工”滋事生非，管理人员通常也不好意思纠正这些“问题员工”，对他们的行为往往是睁一只眼闭一只眼，只是希望他们不要把问题扩大化即可。这种逃避问题的做法不但不能解决问题，反而会让问题更加恶化。

对事不对人：与“问题员工”沟通过程中，要注意言语表达的方式，尽可能避免用“你总是……”、“你这个蠢货”等带有明显攻击性的言语，

保持开放的心态，阐明你自己的期望和目标，以及“问题员工”对这些实现目标的重要性。另外，也要给予“问题员工”申辩和解释的机会。毕竟我们沟通的目的主要是为了使“问题员工”意识到自身的问题所在，这是他们改善工作习惯的第一步。

当机立断：当开放性沟通不能让员工的情况有所改善时，那么就需要采取“当机立断”的决策了。如果员工的“问题”已经超越自己的专业范围，例如员工心理治疗问题，就应该立即借助外部资源解决问题；如果员工的“问题”被确定为“顽症”时，那就应该当机立断地终止劳动合同。

具体来说，“问题员工”的管理措施可以分为“预判预防”和“对症下药”两个方面。

预判预防：我们在公司里面建立有效的信息沟通渠道，例如组织气氛调查、多种形式的沟通等，确保实时掌握员工心理动态；另外，结合公司现有的管理系统，例如员工考勤系统、项目管理系统等，可以从中获得“问题员工”的征兆信息，然后尽早采取相应的改善措施，避免情况进一步恶化。

对症下药：如果“问题员工”的状况确实存在，那就需要结合具体情况彻底根治了。在公正和公平的前提之下，通常可以采用的流程是：收集信息和证据→信息分析→制定沟通策略→员工沟通与交流→提供改善建议→观察和评估改善结果→反馈结果→终止合作。

作者符俊平， UC优视公司人力资源部学习与发展经理。

本文选自《程序员》杂志08期，更多精彩内容敬请关注08期杂志

篇9：讲座三安全管理升华:关注企业员工安全心理

讲座三安全管理升华:关注企业员工安全心理

新鲜事--兖矿集团开设安全心理诊所最近,山东充矿集团兴隆庄煤矿传出一件新鲜事:为避免让矿工带着情绪井下作业,山东兖矿集团兴隆庄煤矿专门开设了“安全心理诊所”,为井下违章人员提供安全心理咨询和心理健康指导服务.

作者：作者单位：刊名：中国职工教育英文刊名：CHINA STAFF EDUCATION 年，卷(期)： “”(12) 分类号：关键词：

篇10：如何管理问题员工――取其长处，容其短处

文/何剑

任何一家企业，无论是规模庞大的500强企业，还是成长中的中小型企业，都会存在“问题员工”，“问题员工”的出现，不仅会降低其自身的工作效率，而且会给周围的人带来一些负面影响，并且有可能影响到整个企业的运转效率。因此，我们历来都非常重视“问题员工”的管理。

在我看来，“问题员工”可以分为以下几种类型：第一种是所谓的“功高盖主”的员工，他们通常业绩非常好，所以往往不太重视、甚至不遵守公司的规定；第二种是那些有活力、有创意、有想法、标新立异的员工，他们创造出来的成果对提高整个公司的工作效率都会有很大帮助，但正是由于这些个性，使得他们不怎么重视公司现行的一些规章制度，甚至可以说是不屑一顾；第三种是那些非常苛求的员工，他们爱挑毛病，在工作中表面看起来是追求完美，实际上往往会陷于一种吹毛求疵的境地，对同事、对合作部门的要求都非常高；第四种是那些喜欢推卸责任的员工，他们往往夸夸其谈、光说不干。

我们一直把人才作为最核心的价值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各个环节中，都非常重视和尊重每一位员工的价值，这里面，既包括优秀员工，也包括“问题员工”。“问题员工”的管理，实质上是育人和留人环节中的员工管理。对于不同类型的“问题员工”，在进行管理时，我都遵循着一条共同的准则：“问题员工”不会自觉消失，必须采取有效的办法来解决，不武断地否定，认真发现其长处，适当容忍其短处，通过正面的引导，帮助他把短处转化成长处，

具体来说，对“问题员工”的管理，可从以下几方面来看。

第一，企业必须要完善管理制度，并且对各种制度有一个坚决的、到位的执行。我们研究后发现，有相当数量的“问题员工”是由于制度不够规范或者不够严谨而产生的。比如有些人总会把个人消费的票据，拿来作为公务活动报销，却能得到报销款。这显然是由于财务监管制度不健全或者执行不严格而造成的。因此企业必须要反思各项管理制度是否完备和完善，管理的各个环节是否需要进行梳理，是否存在疏漏。

第二，对“问题员工”要用其长，容其短。世界上没有十全十美的人，人的缺点往往可以通过一些适当的引导得以纠正变成优点。在管理时，要正确看待“问题员工”的表象，挖掘出他们的优势和强项，然后加以利用，当他们工作业绩表现好了以后，要给予他们恰当的奖励。对于他们的问题和缺点，首先给予一定的包容，在私下里与他们进行非常坦诚的、真诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告；其次，督促和鞭策他们不断地进行自我反省、调整和改正。这其中，科学有效、奖惩分明的绩效管理体系会发挥极其重大的作用。总之，要给“问题员工”一些机会，不能一棒子打死，一概而论。

第三，站在管理者的角度总体来说，我认为没有不好的员工，只有管不好的员工。员工进入公司之后，如果出现问题却得不到好的管理和解决，那就应该是管理者的责任了。因此，管理者必须对“问题员工”引起相当的重视，沟通可以说是解决问题的一把利刃。

作者何剑，易到用车网人力资源总监

本文选自《程序员》杂志2011年08期，更多精彩内容敬请关注08期杂志