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十二五规划之集团财务管控环境建设

时间：2023-06-29 07:56:51 其他范文收藏本文下载本文

十二五规划之集团财务管控环境建设（精选5篇）由网友“不好耶”投稿提供，下面是小编给各位读者分享的十二五规划之集团财务管控环境建设，欢迎大家分享。

十二五规划之集团财务管控环境建设

篇1：十二五规划之集团财务管控环境建设（1）

信息化建设

一、当前企业财务管理信息化建设存在的主要问题

在信息化飞速发展的今天，我国很多集团企业已经踏上了财务管理信息化建设的征程，但这一过程并不是一帆风顺的，尚存在许多问题，主要是：

1、企业领导及各级管理人员的认识有待提高

企业建立财务管理信息系统是一项重大的管理工程，涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的变革，现实中，往往不少管理人员安于现状，缺乏创新，企业领导只顾眼前，缺乏从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，更没有认识到企业财务管理信息化建设的重要。

2、企业财务管理基础普遍薄弱

(1)信息分散。企业由其是大中型企业和企业集团，在内部设备和业务流程方面比较复杂。为了各自利益，企业管理部门问不愿及时提供相关信息，人为制造信息“孤岛”，高层决策者难以获得准确财务信息。更为严重的是，企业各方面都在截留信息，甚至提供虚假信息，形成企业内部信息孤岛现象。

(2)信息失真。由于受内部人为控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营业绩，账实不符，造假账问题突出。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减。

(3)信息滞后。很多企业摊子铺得较大，且位置相对分散，对财务、业务信息的汇总核算、分析等工作，无法在短时间内形成有效数据提供给领导层，而财务的实时临近、远程查询更无法实现，使公司在制定决策时，得不到及时的信息支持，

(4)信息重复。大量的财务工作仍在传递纸质的销售单据和记账凭证，大量的数据在企业内部多个部门之间多次重复，造成资源的巨大浪费。

(5)资金散乱。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，多头开户的现象比较普遍，资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益暴露。

3、我国财务管理软件发展滞后

建立行之有效的财务管理信息系统，必须开发出融人企业文化和管理理念的统一财务管理软件。目前我国多数企业缺乏自己开发适合企业财务管理需要的统一软件的专门技术人才，而国外大公司的一些软件造价昂贵，且不适合我国企业的特点。国内的软件对个别行业的单位企业管理功能的开发已有一定基础，但不适合大型企业集团实现财务集中统一管理的需要，再加上国内软件企业普遍规模偏小，开发能力弱。所以，如何加强我国软件企业问的合作，集中组织开发适合我国企业加强财务集中管理的统一财务软件，既是推进我国企业财务管理信息化建设的一个问题，又是一个不小的难点。

二、六大措施实现财务管控信息化建设

1、以财务管理为中心进行信息系统规划

企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。财务管理软件的推广使用，要借鉴国内外一些企业的成功经验，遵循企业信息化发展的一般规律，从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。要按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，依次开发运用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统，逐步实现物流、资金流、信息流的集成。

篇2：十二五规划之集团财务管控（3）

周经理更感兴趣的是财务组织结构的设计，他问：

我们公司是个多元化经营的集团，产业涉及房地产、金融投资、商贸物流、国际贸易多个领域，集团内部为强化协同优势，整合内部资源，拟采取集权型财务管控模式，对财务权利进行重新分割，财务管理组织结构需要变动吗?应该如何设计呢?

小林决定先从财务组织结构设计的原则说起：

按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。

具体而言，集团公司财务部门有7项职能：

1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督，

对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露。

7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

此外，还要做好三方面的工作：

1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。

2、财务人员的委派与管理。

3、财务机构的设置：母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至19底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

篇3：十二五规划之集团财务管控（2）

各层级机构财务管控权力的划分

王先生继续追问：

我们公司今明两年的工作重心是筹备上市，由综合管理部牵头，完善公司法人治理结构，目前面临的一个难题是财务管理权限如何划分，一直没有很好的思路，关于财务管控权利的划分你有什么建议吗?

小林的答案：

作为一家上市公司，财务管控的权限划分主要从母公司内部分工及集团之间两个方面来考虑，

一、集团母公司的财权配置

集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)——总经理——财务副总经理——财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

二、集团集团间的财权分割

母公司把握重大投资项目的融资，以及子公司改制中所涉及的融资问题。而赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资。

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。

艾默生电气的财务管控结构清晰，是促进公司业务快速增长的关键之一。美国艾默生电气公司是世界上规模最大的从事机电产品生产的大型跨国工业企业之一，旗下拥有5大业务集团和60多家子公司。艾默生旗下的60多家子公司中有相当大一部分都是通过购并形成的，可以说，通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要办法。

在艾默生，并购一般由业务集团提出，按照公司的年度预算管理进行规划，并和总部共同组成工作小组进行并购，再由业务部门负责整合和管理。以并购安圣电气公司为例，由大中华区总裁代表公司总部，和网络能源部门联合运作。在并购之后，安圣作为艾默生的全资子公司，由艾默生网络能源业务部门管理，而总部派驻一位总经理和两位财务总监，由子公司总经理每月向业务集团汇报工作。

实现财务有效管控的手段

在一旁的周经理听得很有意思，他也提出了一个问题：

我们是一家大型建工企业集团化，运作多年，管理失控现象突出，

外地的分公司、办事处俨如诸侯割据，仅一年经查处的经济犯罪就有12起，给集团带来的直接经济损失高达837万元。可以告诉我集团财务有效管控应该如何实现吗?

对这个问题小林作了十分详细的答复：

概括而言，母公司对子公司财务权利实现有五大管理手段。

(一)战略和规划控制

建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整临近年度的战略财务预算，使其具有可行性。

(二)预算控制

母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算，监控子公司的季度预算，使预算成为集团之间财务管理的基本方式，在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。

(三)会计控制

1、财务会计制度

母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。

2、统计和核算

核算和统计体系的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

(四)审计控制

在集团之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。

(五)重大财务事项预审制和授权批准制

重大财务事项必须向母公司提交报告，提请母公司预先审核，然后交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。

此外，集团公司总部对下属企业单位还有八种财务管控功能，即规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控，这里就不一一详述了。

篇4：十二五规划之集团人力资源管控（4）

建立一个可扩展可提升的人力资源管控体系

邓先生:我们公司在向集团化过程中同时也考虑到了近年要整体上市,同时会进一步的进行上下产业链的整合扩张,针对于这种情况有在人力资源管控体系建设中应注意什么?

小林的回复:整体上我对于你们公司是这样理解的：

1,贵公司人力资源问题是一个集团公司层面的人力资源管控问题.已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需.

2贵公司要上市,要做上下游拓展,还有更大更多的梦想,所以人力资源管控体系的建立不仅应该满足公司目前集团人力资源管理之需,而且也应前瞻的搭建一个可扩展,可提升的体系,模块化的子系统之上,还有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接,

针对于这种情况,我认为，贵公司建立人力资源管控体系的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助公司进一步提高人力资源管理水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段;另一方面还为公司的上市做相应准备，

我认为有了五大问题，直指目前的管理核心。分别是：

1、新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾;

2、点状、片段式人力资源构件创新与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾;

3、快速发展急需经营管理人才与企业家资源最为稀缺之间的矛盾;

4、分层授权履责与胜任能力之间的矛盾——职责权限逐级分解下放，但是没有相应的管控手段和能力匹配，缺乏过渡状态和理想状态的系统思考;

5、利益与贡献匹配之间的矛盾——员工的职责、工作能力和努力程度没有通过薪酬收入充分体现出来，个人绩效、部门绩效与组织绩效之间联动性尚不健全，激励约束机制手段方法有待丰富。

诚然，要解决上述问题不能就事论事，这些问题都需要系统方案才能有效解决，需要搭建一个可扩展、持续提升的集团人力资源管控体系来进行解决。故建议将体系搭建分为五步进行：

第一步：制定人力资源职能战略

第一方面:以集团管控为中心视角，对集团公司及下属主要业务板块人类资源现状予以研判;

第二方面:对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路;

第三方面:制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。要保证方向的时效性，做调研和诊断就必不可少了，调研部分必须要考虑到五个部分的全部需求，一次成型，避免重复劳动。

项目小组认为尽量考虑人力资源战略的组成模型进行问卷设计，即招聘、企业文化、组织发展、组织责任体系、薪酬福利等，

为后面埋下伏笔。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。

第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块

第一方面:明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击,这是组织保障。

第二方面:结合贵公司人力资源工作实践和以往咨询成果，以战略为导向，加强和完善“求才、选才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力资源机制建设,把人力资源战略导向落实到人力资源管理机制中去，实现人力资源战略到管理制度的系统化落地

第三方面:配套管理信息系统的二次开发，以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现母子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门无缝链接。是将优化后的流程固化到信息系统中去，方便实施;

这部分，项目小组认为是整个项目的难点和重点。项目成果多，而且是把战略落实部分，电子化要求细节，工作量也比较大。考虑应尽可能在公司现有流程基础上，做必要调整，以降低工作量。

第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件

建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层现象---光有基础管理模块还是不够的，必须加强对于中高级职业经理人选拔与培养，以从根本上解决客户急需的关键人才培养问题。这是通过人才梯队发展管理体系和建立管理学院来实现的。

按照规范运作公众公司要求，强化集团委派董监事、委派高管、委派财务人员的管控力度，打造学习型董事会---委派相关人员到子公司，是管理规范化的需要,而派出后怎么进行管理,怎么知道他尽职与否,怎么维护母公司利益,怎么把子公司的难处正确的传递上来就成为必须解决的问题,这方面形成一套办法也会支持集团对外高速的扩张.

借鉴西门子、海尔等知名企业的管理实践，结合公司未来发展需要，组建内部管理学院。管理学院的建设的难点是课程研发能力的归属。这个能力不是短期内能够培养起来的，更多的还是要看其选择的培养模式，如果采取海尔的模式可能会好些。

第四步：以上市为契机，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系

这部分内容是三部分,一个是三层级经营团队绩效管理---以经营绩效和能力提升为重点，关注公司三层级核心经营团队个人绩效与组织绩效的衔接互动，就核心经营团队的绩效管理体系提供改进建议，强化绩效沟通和述职管理;

一个是三层级经营关对激励计划--以市值管理为导向，导入公司三层级核心经营团队激励计划，就薪酬管理体系提供改进建议;

另外一个是素质模型与职业生涯规划---根据不同职类职种，设计公司三层级核心经营团队的素质模型，并就集团公司核心高管层的职业生涯发展提供建议。

篇5：十二五规划之集团人力资源管控（3）

单体公司向集团公司跨跃过程中可能出现的问题

佟先生的朋友邓先生这段时间正在为公司问题犯难，听佟先生说咨询顾问对公司管理很有研究，他便向我们的顾问提出了这样一个问题：

我们公司最近这几年发展迅速,通过快速扩张,迅速走向了集团化公司经营,出现了一系列的问题,但又不能真真地认识到问题的根源在哪里,在这里想听一听专家的意见.

小林的回答：

对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系，人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。

近年来，中国企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。

一很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性

很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.

还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.

也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.

也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.

母公司不能跟子公司抢活干

母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务和监督;

母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;

母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;

母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;

母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事

这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因

二原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求

集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----

母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;

母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;

子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展?

集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理?

母公司怎么打造一个复合型的管理团队;

母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;

集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?

集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?

集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?

这些问题是原有的选用育留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.

比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了.

同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.

集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.

另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的需要拓展

三对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系运作上来

对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;

1), 跨产业-从经验到模型化，指标化，知识地图化;单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验,,但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合

2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，纬度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面