跟奥运会学定性考核（通用2篇）由网友“一叶知秋”投稿提供，下面是小编为大家整理后的跟奥运会学定性考核，欢迎阅读与收藏。
篇1：跟奥运会学定性考核
奥运会赛场是各类体育项目的集合，也是全世界最高级别的体育盛会，无论是电视转播、场馆建设、比赛设施，还是服务安排、保安保卫等都采用了最高科技的手段。在比赛结果评判上，按理说这种级别的体育盛会，在如今给我们的感觉是高科技、科学、量化、权威。我们看到百米短跑，0.001秒就决定了辉煌与失落。但是除了那些球类比赛、竞技比赛以外，如跳水、体操、花样滑冰等赛事依然采用着古老的人治评分机制。
在企业中很多人都认为定性考核是一种不科学的考核方式，但以上的案例告诉我们，就算在如今全世界最高级别的体育赛事中依然采用着定性的考核方式。
很多企业对于定性考核存在着要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出 “考了还不如不考” 感叹。
定性指标之所以被很多人扣上人治化、领导文化、不科学、不量化的帽子，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。
一、自由体操规定动作分解，企业定性指标再细分其实定性指标也可以进行量化
一种很自然的思路就是如同奥运会的定性评分一样，比如自由体操运动，男子一套动作在70秒内完成，女子在90秒内完成。自由体操成套动作的编排要充分利用整个场地。一只脚或一只手出界扣0.1分；双脚、双手、一只脚和一只手或身体任何其它部位出界，扣0.30分；动作直接落在界外，扣0.50分等等；如同 “将规定动作往下细分”可以将我们的企业中的定性考核进行同样细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
二、跳水比赛难度系数限制、企业定性指标完成难度分级
在跳水比赛中，动作须在跳水竞赛规则的“动作难度表”中选定。 跳板跳水比赛，男女分别有六个和五个无难度系数限制的自选动作以及各有五个有难度系数限制的自选动作。企业定性考核也同样根据指标的关键程度、完成周期、完成资源、风险等进行层级，分层。并根据关键程度等多维度设计权重，将难度大的工作再做细分，比如：考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。
三、体操运动多组裁判评分，企业内部切分人治化
体操中裁判组分为多名裁判为一组，并且还要分为A、B两组，为的是怕出现人情分、贿赂分、偏见分等，所以在打分过程中将权力切分是一个简单易行的解决之道，
动作组别： A裁判组还要根据不同项目的特殊规定计算动作的连接价值。在所计算的10个动作的难度价值中，每完成一个动作结构组要求，A裁判组将给予0.5的加分。除了跳马之外，成套动作必须要有合乎要求的下法。 B裁判组确定“B”分，“B”分从10分开始，以0.1分为单位进行扣分。“B”分的内容包括：成套动作的艺术及完成错误，技术和编排错误。当动作完成发生艺术性和技术性偏差时，要进行扣分。扣分与某一动作或某一成套动作的难度无关。 “A”分和最后的“B”分加起来为一套动作最后的得分。最后得分少数情况下不超过10分。
企业中为了避免人治化现象，我们也要将评分进行切分，如果我们认为定性指标是具有个人的喜好色彩的，那么我们就将切分这些评判者，如：在执行房地产项目经理的定性指标考核上，如在技术创新上可以将技术负责人作为考核主体，在安全上将安全负责人作为考核主体，在质量上将质量负责人作为考核主体，将定性指标的打分主体进行切分，更大限度的保持公正性。
四、跳马出现0分情况，企业定性指标统一量化标准
除了以上提到的各项不同的打分，体育运动中还有一些统一的打分标准。如在跳马项目中发生下列情况之一，则A组裁判员和B组裁判员出示零分：
a） 运动员有助跑，踩了助跳板和/或触及马而没有做动作；
b） 助跑中断，运动员返回第二次助跑，所跳的动作极差以至无法辨认或脚蹬马；
c） 运动员两次撑马，即单臂或双臂；运动员跳过没有支撑过程，即两手都没有触马；
d） 运动员没有用脚先落地，这意味着至少有一只脚必须在身体其它部分之前接触垫子；
e） 运动员故意侧向落地；
f） 运动员跳了禁止使用的动作（分腿，第一腾空空翻，上板前做了禁止动作）；
g） 在资格赛中，运动员想获得单项决赛资格及在单项决赛中，运动员在第二跳时，重复第一跳的动作。
因此我们在定性指标设置时也将重点工作，作为统一的打分标准。如：计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费用额、预算达成率等出错率、失误次数等。一旦超越指标值的底线，那么就会有统一的考核结果。
在秦超老师做过的众多绩效考核咨询项目中，很多企业都对定性考核存在一些质疑，甚至要取消定性考核。其实，各项定性考核对企业非常重要，不但可以监督企业的用人管理，还可以平衡员工的绩效考核。如果企业非要量化考核指标，其实是完全可以进行全部量化的，但是量化的成本企业是否可以承受，执行的难度是否可以最终操盘实施，都是我们考虑的一个问题。为什么这些企业会对定性指标这样头疼呢？其实不是指标和考核方法的问题，而是只不过是企业在发展的过程中，管理素质是否能承托起这份考核的公正。
篇2：员工定性指标的考核标准设计研讨
在绩效指标的设计中，在选定了合适的绩效维度，明确了绩效指标的导向和指引作用后，如何选择合适的目标值和衡量标准以充分发挥绩效目标值对被考核者的吸引和激励作用一直是一个值得关注的问题，比较理想的做法是员工上下级之间进行有效的沟通，就目标应该实现的程度形成一个相对合理的认识，然后再设定理想目标值、现实目标值和最低目标，并以此为基础在期末对员工的表现进行合理的评估，对于定量指标，其目标值及评价标准的设置相对比较容易，评价结果一般也不易引起歧义，但对于定性指标而言，如何合理地区分员工的工作表现并在此基础上实现对员工的有效激励，则是一个不容易解决的的问题，也员工评估中最容易引起争论的地方，同时由于目前国内大部分企业的人力资源管理能力还比较薄弱，也缺乏有效的管理培训支持体系，这使得大部分直线经理并不具备有效的管理能力来实现对员工合理评估，从而使得绩效评估成为一个较为棘手的问题，从而减弱了绩效管理系统对企业管理改善的促进作用。
整体而言，绩效指标可分为结果性指标和过程驱动性指标，在传统的金字塔式的组织结构汇总，越是上级的员工，越是关注其结果性指标，因为企业的中高层员工拥有一定的重新组合资源、流程的权力，可以在一定的边界范围内，按照一定的规则进行资源的优化配置，从而实现预期的目标，因此多采用结果性指标对该类员工进行考核，对于结果性指标，一般可以量化考核的方式，比较容易进行计算和评估;越是下级的员工，除了个别能相对独立的开展工作的员工，大部分员工的工作过程严格受控，自由度较小，企业出于提高效率、保障质量的考虑，一般会对工作过程的开展界定相对明确的规则，中基层员工需要在规则、程序的要求下开展具体的工作，因此对该类员工的考核，多会采用过程控制性指标，部分过程控制性指标也可采用量化方式的进行考核，但对大部分的过程控制类指标而言，由于其产出标准并容易直接衡量，而且如果非要加以衡量的话，可能需要投入过大的管理成本，因此一般会采用定性的方式进行描述，定性指标一般会采用文字性叙述，相对模糊，不同人员由于知识、经验、能力不同，对同一描述可能产出不同的理解，进而导致在具体操作时员工定性评估会产生的较大的偏差，导致绩效考核的失效，基于此，企业管理者一直在寻找一种能够降低定性指标的模糊性并加强其可操作性的定性指标评估方法，本文将结合实际案例对定性指标的评估标准设计进行一定的探讨。
1、明确定性指标评估的基本依据和原则
管理大师皮彼得。德鲁克说过“如果不能衡量，就无法管理”，绩效指标正是基于此思想而设立，绩效指标是对企业关键价值活动的衡量，指标的名称、定义决定了指标考核的维度，也决定了当前考核阶段员工应该努力的方向;指标的目标值和考核标准则是用来对员工目标实现程度的衡量，对于定量标准，可以在期初设置目标值和考核标准，从而在期末可以比较容易计算出具体的考核得分，由于是采用数据规则，结果一般容易被大家所接受;但对于定性指标而言，由于很难采用非常明晰的规则来进行考核等级的区分，因而在考核时容易引起不同意见，但不管怎样，定性指标还是对工作开展情况的衡量，只不过其所考核的工作活动成果不太容易衡量或者短期内难以有效衡量，但基于绩效指标设置的初衷，定性指标还是可以从过程控制和结果评价两个维度进行综合评估的，从过程控制的角度来看，任何工作都可以从时间、风险、成本、阶段产出等角度来加以衡量(考虑到成本不是工作活动过程的关键衡量要素，因此下表中并未列出)的;从结果评价来看，工作活动的结果可以从产出的质量、数量、成本和风险角度进行衡量。
2、结合企业实际，进行定性工作的分类
从大的方向讲，定性指标的衡量可以从过程控制和结果评价两方面进行衡量，不过这只是一个原则性的划分，在具体的企业绩效管理实务中，企业管理者还需要根据自身的需要将定性工作活动进行适当的划分，并为这些定性工作活动设定针对性的考核标准，从而确保在企业层面该类工作活动的考核标准是相对一致的，降低未来评估过程因尺度不一而导致的风险，并为具体的评估操作提供便利性，
下表为某一企业中的定性工作的划分示例，其将企业中常见的定性工作按照日常事务性工作、单一技术\服务性工作任务、单一项目型工作任务、多个工作任务执行情况、某类政策执行情况、某一职能工作开展情况和团队建设情况划分为7类，并明确了对每一类工作的主要考核维度。
3、设计具体的评估标准
在对企业定性工作进行分类的基础上，可以进一步明确各类定性工作的考核标准，设置各个考核等级所对应的行为描述，在具体考核标准的划分上，原则上采用5分制，以3分作为现实目标值，5分作为理想目标值，1分为最低目标值，在针对各个具体指标的考核标准设置时，企业也可以根据自身的管理现状，采用相对灵活的考核标准划分方式，可以采用3分制、4分制等相对容易区分的方式，下面以“日常事务性工作”和“多个工作任务的执行情况”两类定性工作为例来说明具体考核等级的设置方式。
1)日常事务性工作
对于“日常事务性工作”，其特点是发生频率较高，动作相对简单且有严格的程序、规则要求，工作成效也相对衡量，因此可以从各项事务工作开展的及时性和执行差错情况进行考核，结合这两方面的考量。
2)多个工作任务的执行情况
对于“多个工作任务的执行情况”，结合上表中对定性工作活动的划分，可以看出，其是对多个非常规工作活动的考核，该类工作任务的不确定性远大于日常事务性工作，例如专项调研报告的编写或专项财务分析工作等，该类工作任务的产出并没有明确一致的标准，需要具体执行者在工作开展期间需要一定的分析、创造，进而使得该工作的产出满足其客户的需求，同时由于是对多个工作任务的考核，因此可以在综合评价多个工作任务的时间进度和工作质量的基础上进行整体评价。
上述两个例子只是对企业设置定性指标考核标准的简单说明，只是为企业管理者提供一个概念上的指导，企业在具体设置的定性指标考核标准时，还需要结合企业各类工作任务当前开展的现实情况进行一些细化的工作，例如明确各个考核等级所具体对应的次数，以使最终的考核更有针对性，更便于操作。不过需要说明的是，定性指标所考核的本来就是相对难以有效衡量的工作任务，因此在考核标准上也不宜过度追求“量化”，量化的目的是为了便于绩效考核操作，但是过于追求量化则容易失去绩效指标设置的本身意义，例如即使明确了每个考核标准所对应的差错次数，但由于每次工作任务的不确定程度不一，员工在消除不确定性所投入的资源、时间、精力也不一样，完成按照次数来进行绩效评价则意味着在进行绩效评估时忽略了这种投入差异的影响，可能会导致评估结果有失公正，因此对于定性指标，必须要明白，采用行为描述或者尽量量化的考核标准设置是为了降低评估标准的模糊性，消除评估时可能产出的较大偏差，便于评估操作，而不是为了追求其量化表达。
“绩效管理是企业管理改善的主要工具”这一认识得到了越来越多企业的认同，但做好企业的绩效管理工作的确面临着较多的困哪和挑战，本文只是从定性指标的考核标准设置这一角度进行了一定的探讨，以期能够为企业的绩效管理工作提供一定的协助，希望随着企业绩效管理活动的深入开展，企业管理者能够发展出属于自己的绩效管理系统，推动企业的不断发展。
★ 绩效薪酬激励方案
★ 酒店年终个人总结
【跟奥运会学定性考核（通用2篇）】相关文章：
西游记之21世纪作文2023-04-27
小学体育老师的年度工作总结2023-10-06
公司项目计划书格式2022-05-26
事业单位的介绍范文2023-01-02
纳米粉体的结构与电化学性能研究论文2024-04-28
电信领导发言稿2023-11-21
邮政班组工作总结范文2022-05-06
学习总结报告2023-10-15
高中教师年度考核个人述职2022-11-24
教师年度考核个人述职2023-05-24