从药品营销新词汇看营销新动向（集锦10篇）由网友“亲亲菜园”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的从药品营销新词汇看营销新动向，欢迎大家分享。
篇1：从药品营销新词汇看营销新动向
近两年随着药店连锁化程度的提高和药品营销方式的发展，一些药品营销新词汇应运而生，这些新词汇也从不同程度上反映了药品营销的一些新模式、新方法、新动向，现就其中的一部分进行简析。
一、首推品种 经济的快速发展使产品极大丰富，同质化程度也在日益加强。在国内，单一个六味地黄丸目前就有上百家药厂在生产。在这种情况下，一些药厂在产品概念和市场定位上寻求差异化，进行品牌建设，还有一些则与连锁药店结成利益同盟，在保证药店较客观的利润率的同时，再拿出一部分费用返还给药店和营业员，使自己的产品在药店终端获得首推，从而打开市场，提升销量。
据统计，OTC产品在终端销售量的大小，50%取决于药店店员是否推荐，40%看是否为药店的首推品种也就是药店的利润品种，10%属于自然销售。由此看来，产品是否为终端首推品种对其销量的影响是巨大的。首推品种目前在规模较大，管理比较规范的连锁药店发展较好，如深圳海王星辰，重庆和平等。一个产品如果想成为连锁药店的首推品种首先要满足终端较高利润。在合理成本情况下，对我们来讲达成首推就是把药店营业员变成了我们的促销员，将对产品在终端的销售起到巨大的促进作用。目前从一定程度上讲，首推品种是厂商之间在寻求利润的过程中找到的一种共赢的营销新手段。
二、流向查询 药品流通企业通过GSP认证后，电脑和先进的管理软件得到了广泛应用。一些大型医药公司和连锁药店拥有了现代化信息管理系统，能够为客户提供库存量查询、库存周转查询、销售流向查询、客户销量分析等服务。
目前很多大型连锁药店都推出了网上查询平台，根据客户级别提供不同的信息服务。这就给营销工作提供了宝贵的信息资源，这些信息具有真实性、准确性，我们可以及时地了解产品的销售情况，获得各药店当月销售数量和库存数量，准确找到重点药店终端，及时分析市场变化，以不同的营销方法来应对瞬息万变的市场，
所得数据也可保存，作为重要的营销资料以备日后参考。
总之，社会信息化程度的日益提高，也将给现代营销赋予更多的新内涵，我们营销人应该及时利用医药流通系统的信息平台，掌握产品信息，用好信息这一武器决胜于营销战场。
三 、挂金销售 又被称为带金销售，最初在医院为主要销售终端的处方药中运用，即给具有处方权的医生进行挂金促销，利用医生的权威和用药的决定权进行产品销售。这几年随着驻店促销的增多和终端拦截的加剧，针对药店营业员的挂金销售也被一些OTC企业发挥得淋漓尽致。在实际操作中，怎样才能最大限度地调动营业员的促销积极性呢？这就要求我们要测算出药店的正常销量，作为分界点，之下的奖励可以小点，之上的一定要大，不能吝于奖金。要知道，分界点之上的销量，没有营业员经过一番努力，是不会有的。
目前，在一些终端谁给的多就卖谁的，店员对产品促销费用的胃口也随着同类竞争品种的增加而不断攀升。有报纸报道，在东北某些地方挂金销售发展到了药店不向店员发放工资，店员依靠向厂家索要促销费为生。致使挂金销售这种方法在药品营销领域内，褒贬不一。但是，能发展并得到广泛运用，而且被有些厂家作为制胜的法宝，自有它的优势所在。也可以说正是这种方法充分调动了店员的积极性，有效的实施了反终端拦截。
四 、第三终端 所谓第三终端，是指第一终端医院药房，第二终端零售药店之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。第三终端的主要阵地是广大农村和一些城镇的居民小区，如乡镇卫生院，农村和社区中的个体诊所、乡村医生的小药箱、企业和学校的医疗保健室、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜等等，农村市场是第三终端的主战场。
随着“新型农村合作医疗保障制度”的实施和“两网”(农村药品监督网和供应网)建设工程的开展，解决农民看病难问题，再次成为国家的重点关注领域。在这种背景下，农村药 品市场和城乡结合部用药市场逐渐成为中国药企掘金的新出路。其中广州中一，白云山制药,神威药业等国内企业和跨国企业杨森等纷纷组建团队抢占药品第三终端。据悉，西安杨森的OTC产品有60％～70％的销量是来自第三终端。近年来，众多药品生产企业渠道下沉，争夺第三终端，寻求企业持续发展的新增长点。
欢迎与作者探讨您的观点和看法。作者为河南仲景药区域经理业，电子邮件：xkjian001@163.com
篇2：从黄牛看管理营销
/10/8 来源：世界经理人
因为车站买不到票，所以无奈只好与黄牛(票贩子)打交道了，从前只是讨厌黄牛，可是从这两次打交道中，我却对他们肃然起了敬，长了不少见识啊，
元旦的时候，第一次与黄牛联系，晚上打的电话，老牛答复的很干脆：“没问题，明天早上应该能拿到，到时候我给你打电话！”啊？老牛先把票弄出来！他就不怕我明天变卦，不要票了？连定金都不用交！
结论一：对待顾客要讲究诚信，我相信他们一定有一套完整的运作体系。
第二天，当我还在睡梦中的时候，老牛打来了电话：“先生，您的票拿到了，什么时候过来拿？”我说：“您什么时候方便啊？”老牛回答：“开车之前你到车站来，随时都可以拿！到了打我电话。”
结论二：自由度这么大，真为客户着想！
为了保险起见，我想还是提前去拿吧，万一去晚了，人家不给我留票怎么办啊？于是匆匆地赶了过去，到了车站，打了老牛的电话，约定了地点。五分钟后，我的手机响了，是老牛打来的，确定一下身份，之后便是交易，
我记录了一下，整个拿票过程用了不到十分钟。
结论三：做事情要确保正确，还要确保效率！
第二次与老牛联系就是这两天了，前面的过程基本一样，不同的是要到他家里去拿票，因为查得比较严，可是我见到老牛却是在车站，于是他说：“我用电瓶车带你过去吧，也就一公里的路程。”我想想也行，他见我没戴手套，就递过一副，说：“戴上吧，天比较冷。”我好感动。
结论四：要用心去关爱你的客户！
到了他家，他找了另一个人去拿票，而他则在楼下与我闲聊，其间他接了两次电话，从谈话中听出是有人找他买票，可他的回答却很简单：“你要得票目前我没有，我现在比较忙，你明天再打给我吧。”
结论五：对待客户，一定要专心、专注！
拿到票，他又问我从哪里回去比较方便一点，他可以顺路送一送我，我又一次感动。又一次和他攀谈起来，他说：“……过年的时候票比较不好弄，平时我们都是订票！”我大吃一惊：“订票？在哪里订？怎么我在车站都买不到呢？”他似乎意识到自己失言了，笑了笑，说：“这你就不用管了，你能拿到票就行了。呵呵！”我也笑了笑。
结论六：保守公司机密，不能向外界透露！
老牛的精神真值得我们大家学习啊！！！
篇3：从乒乓外交＂看＂运动营销＂
三十五年前的四月份一只小小的乒乓球引起了全球关注，牵动了树十亿民众的目光，“乒乓外交”从此被世界范围内被广为谈论，其意义深刻不仅表现在标志着中国与西方20多年的冷战结束。更深一层的含义在于依托运动交流的形式，掀开了中美接触并建交的新篇章，引起了国际政治力量积极的连锁反映，促进了世界和平事业的发展。
放眼当今商品经济下的中国市场，随着渠道扁平化进程的加剧，产品同质化进程的缩短以及渠道、终端争夺战的白热化，厂家与经销商以及分销商和零售终端所共同构建起来的产供销链条正在市场自由化进程中被逐步缩短，而作为产供销链条中承上启下的中间环节――经销商更是处在上游厂家与下游分
（零）销商的夹缝中求生存、谋发展。如何与上游厂家和下游分销商共同构建战略联盟，共同应对市场的挑战已经成为了经销商们无时无刻不在思考的核心问题。
04月22日，一场规模空前的由民营企业主办并联合众多厂商参加的春季运动会于北京隆重召开，开创了民营企业“运动营销”的先河。运动会由中国长城葡萄酒有限公司华北区总经销商――北京海福鑫商贸有限公司主办，海福鑫公司是一家专注于北京及河北市场，并辐射华北地区的专业酒水运营商。在北京、河北、天津构建了强大的酒店、商超终端直销平台、以及遍布华北地区的二、三级经销商网络。现有酒店、商超终端多家，二、三级经销商500多家。此次海福鑫公司依托运动会的形式邀请并吸引了包括中国长城葡萄酒有限公司、上海冠生园集团、维维集团、河北衡水老白干酒业、口子窖酒业、北京超市发股份有限公司以及各地分销商等厂商组队参与，
在为期一天紧张而激烈的比赛中，无论是厂方代表队还是商家代表队都倾注了极大的热情和关注，随着一个个比赛项目的激烈角逐，所有与会人员的情绪一次又一次的被抬升。在团结友爱、进取拼搏的气氛中各方与会人员积极参与并乐在其中。尤其是搬酒箱、跳绳接力等趣味项目的设置，更是博得了与会人员的踊跃参与和积极响应。在潜移默化中强化并提升了海福鑫公司在厂商乃至酒水行业的影响力。
在这个被誉为“渠道为王”甚至是“终端为王”的市场经济进程中，很多经销商在饱受厂商“上挤下压”的情况下往往寻求能够迅速扭转局势的办法来试图改善现状：集中表现在短视的促销行为（特价、让利等）；高额费用投入终端的建设（酒店买断供货权、进行专销等），甚至倒货串货（低买高卖、低价冲货等）等现象时有发生。但随着时间的推进，到最后往往不堪重负导致“害人害己”。
海福鑫的“运动营销”模式为我们如何增强厂商客情关系，构筑合作联盟、共谋发展提供了积极和良好的借鉴意义。三十五年前如果谈论乒乓球的作用，也许只是让人们联想到如何击打和怎样得分，而今天再谈到乒乓球，人们不仅感叹小球的威力竟能改变“敌对”国家的态度。运动会这种创新形式的“运动营销”活动会给我们带来哪些益处？从北京海福鑫有限公司此次运动会来看，从首届不足百人的内部职工运动会，到今天的厂商共同参与多达700余人的第三届春季运动会来看，相信海福鑫人在短短的三年时间里，已经看到“运动营销”的美好而长远的光明前景并从中获益匪浅。
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篇4：从游击战看现代营销
提起游击战游击队对于广大中国人民来讲并不陌生，在8年抗日战争中游击队应用的游击战术令敌人闻风丧胆，且我军通过游击战术不断取得胜利逐步壮大并为以后步入正规军迈入阵地战立下了汗马功劳，那么游击战及游击队究竟如何运用且发挥威力呢？请看以下：
所谓游击战即通过单点做战分化对手，在对手意料之外突袭对手，最终的战略目标为单点制胜，再配合环境背景以星星之火形成燎原之势，单点加单点即为线，四个点可形成面，依此再复制战术及战斗结果即可成面，实施局部突破，如果各个面都可以取得胜利的话，大势所趋，必定胜利在望，那么游击战同现代营销又怎样联系呢？
那么做战方面基本以2种最常见的方式：一为阵地战，即硬碰硬的打法，对于资金实力，战略装备要求较高；二是游击战，即以柔克钢的战术，打的是巧劲，对于武器装备，资金实力不足的情况下非常实用，纵观现在我国的商业环境来看，各行各业中基本上都同现领头的品牌，从行来的地位、技术、生产管理、营销、广告等等方面都已领先的情况下，弱少企业如何生存？如何突破？
记得以前有一本书名为《谁说大象不能跳舞》，那么大象究竟可以跳舞吗？又有几只大象能跳起来？如果将强大的企业比为大象，根基稳、实力厚，弱少的企业如同蚂蚁辛勤劳动、吃不饱穿不暖，且随时可能被大象踩死，抗风险能力太弱，试想此等状况蚂蚁斗大象会赢吗？答案应该有2种，一大象如果针对某只蚂蚁，那么蚂蚁必死无疑，如深圳华为对以前港湾网络的重点打击，甚至于在同种设备供应时低于市场价销售，使港湾遭受到毁灭性打击，以致于在206月重归华为门下，在当时来讲港湾销售额10亿左右，华为220亿左右，试想些等差距蚂蚁采用阵地战同华业对抗能赢吗？又如格兰仕空调同格力空调之争，当时被形容为二格之争，格力在全国渠道内封杀格兰仕空调，引发了格兰仕空调的严重亏损，直到现在依然抬不起头来。在这场战斗中，格力为空调行业中的领导者，渠道优势尤为突出，格兰仕做为空调行业中新介入者直接向老大下战书，被格力渠道封杀惨遭亏损，那么可能会有人埋怨格力的强势，渠道的势利，诚然领导者打压竞争对手中无可厚非，渠道高唯利是图也是天经地义，所以蚂蚁要看准自己的位置，慎重的选择合适的战略及战术才能够生存发展。
第二种情况是大象如果针对一群蚂蚁那么大象永远不可能把蚂蚁踩死，除非蚂蚁自己放弃生存，如手机行业中诺基亚、摩托罗拉等到洋品牌对国产手机的争霸战中，一些国内知名品牌波导、TCL、夏新等经不起阵地战的进攻，亏损连连、前途可忧，反而一些洋品牌看不到的对手天语、金立等品牌采用适合自己的游击战术，如加大渠道返利、电视直销等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成长壮大，据析天语获得深圳富士康及美国华平基金等公司的巨额注资，逐步步入正规军行列，
又如蒙牛乳业的快速成长，起步到现在为止销售额突破200亿元，创业期乳品市场已是品牌林立，时到今日蒙牛已成功超越当时的知名品牌伊利、光明、三元、兴发、雀巢等等品牌逐步变身为大象，那么在大象同蚂蚁群的做战过程，会有一部分蚂蚁被踩死，或破产或被收购，找到适合自己战略才能够驶向公路高速快速发展，那么在以弱对强的过程中游击战功不可没。
通过以上的2种结果对比，蚂蚁（小企业）在初期切不可正面与大象（大企业）冲突而是要巧妙趣的采取游击战术，分化对手，在对手尚未涉及的领域重点突袭、快速复制，且备一定的基础条件之后尚可尝试阵地战术（如：媒体、广告等）推进。对于现化营销来讲，以渠道为主还是以终端为主是企业成败的关键因素，产品是营销最核心的内容，笔者本人认为以终端为主要战略更适合现代企业发展，当顾客找渠道买某项产品的时候，精明的渠道商会怎么做呢？那么发展到这一步的话，营销工作便水道渠成了，当然渠道的上货率也是非常用重要因素，游击战到最底层即为单店内品牌的较量，如小企业产品与大企业产品到了同一店中销售时，小企业需要怎么做？大企业在同一区域市场内客户较多，小企业较少，开战则必形成以弱对强之势，游击战术即大有可为，首先需要在单店内完善自身终端形象、销售策略、产品线以及与店长畅快沟通工作，适当的促销回馈等到策略取得单店的胜利，在区域内超越对手，并快速复制，形成线、面，逐步分化、瓦解对手，取得局部胜利，不断的调整战略、完善管理、推陈出新最终取得全面胜利。
游击战也可理解为差异化战术，即不与对手采取一样的策略，此涉及到企业战略的规划、选择，如小企业对大企业的战略选择建议：
1. 以品类对品牌，此为对产品层面的建议，在强势品牌尚未介入的范围内重点进攻，制造利于自己的竞争优势，如蒙牛对利乐包的首次推广，利O对商务男装的定位，七喜对非可乐的定位等等无疑确立了该企业在此项领域的地位；
2. 以角度对力度，任何一个企业都会有它本身的一些缺点，如成熟品牌风光无限，广告狂轰乱炸，产品遍布各个网点，但往往会面临渠道商相互杀价利润摊薄的事情，矛盾冲突不断，相反不知名品牌又面临无知度、无广告支持等等相关问题，渠道商不敢轻易经营，那么由此需要寻找一个对手最为薄弱的环节重点出击，飞机在天上飞的时候，无限风光，那么我就在地面把你搞定；800万正规军军力强大，我就到你守军最薄弱的地方丢地雷。。。
3. 以点对面，如早期超市的运营策略，以某些单品的超低价带来源原不断的客流，销售利润产品赚得盆满钵满，那么制造焦点以点带面将是企业营销的重点。
综上所述，针对于小企业营销游击点将会是由小到大的必要手段，如何结合企业自身条件将之付诸实施，则任理道远，请慎重．．．．．．
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篇5：从酒水广告看营销
酒水市场竞争的激烈，不仅表现在渠道层面，从广告投放上也可见一斑，作为营销人员，尽管我们不可能深入到每一个竞争对手的企业去了详细了解，但是从单纯从广告投放来看，也一样能发现些许问题，就是这些看似表象的问题，却深刻的反映了一个企业的运作理念和思维，
俗话说，失之毫厘，谬以千里，任何时候都一样，做正确的事情永远比正确的做事更重要。何谓“做正确的事情”，当然是做对的事情、做该做的事情。不过话说回来，每个企业的理念和思维都是有差别的，每一个企业所做的事情都是自己认为正确的、对的，这一点任何人都不能否认，所以某种程度上理念是没有对错之分的，不过是大家的认知不同而已。
这里，笔者也不想挑起理念之争，不过是就所见谈所思，权当交流。
广告背后之品类之乱
河北一家酒水企业，同时生产白酒（普通白酒）和羊羔酒（一定功能的保健酒）两类产品，两类产品针对不同的消费群、在口感上也有很大的差别。笔者在市场上看到了这家企业的几个广告：在同一时期内、使用同一品牌，一部分广告在宣传白酒、一部分广告在宣传羊羔酒，笔者也曾经一度迷惑，这个品牌到底是什么产品，是白酒和是羊羔酒？
这种做法，也许对提高品牌的知名度是一件好事，但是单纯的知名度是不能带来销售的，不利于任何一个品类产品的市场成长，更不利于品牌的建设，就像当初燕京啤酒同时用燕京品牌做饮料产品一样，总是让人不自觉的想起酒味来，这种情况下，如果一类产品强势、一类产品弱势，那强势品类的联想会严重干扰弱势品类的消费者；如果是两个品类的产品都不强势则两类产品的消费者都会受到品牌联想的干扰：喝白酒的会不自觉想起羊羔酒的味道、喝羊羔酒的会不自觉的想起白酒的味道，这样的饮料、这样的酒会有多少人愿意喝？
这里面，最根本的反映出企业的品牌规划问题：错误延伸、品类混乱，
没有科学的品牌规划，投入再多的广告资源也不会塑造起品牌，更难以促进市场的有效成长。
广告背后之资源之乱
对于中小型企业来讲，在资源有限的情况下，一定要使用资源聚焦策略，这样才能发挥资源的最大效能。
在河北石家庄市场你能看不少这样的企业，比如泥坑、刘伶等、再比如宋河，凭着一股要做某个市场的想法，就开始在市场上大做广告，而实际的市场问题是：经销商资源不强势、货没有铺到终端、促销跟不上、营销队伍跟不上……市场成绩可想而知。这是分散使用资源的一个典型，结果是一种浪费。
这种现象一定程度上反映出：企业缺乏系统营销的思想，没有合理的营销规划，造成营销各要素之间的脱节和资源的浪费。
再在从这些品牌的地产市场看，其实更值得思考：虽然企业在地产市场业绩良好，但都不是第一品牌，资源投入距离市场领先品牌也差距很大。笔者真的有些迷惑：在具有地产优势和品牌影响的家门口市场，企业为什么不能把资源先集中使用去获得更大的成功呢？况且在白酒行业提出“白酒企业要想良性发展，必须打造根据地市场”的运作理念已经这么长时间了。
上面说的是资源在区域投入上分散的问题，还有一种情况是品牌投入上的分散：尤其是多品牌企业，一个市场上，一边是A品牌、一边是B品牌，比如泥坑酒厂的“泥坑”和“福盛泉”，结果任何一个品牌都没有成为市场上的领先品牌。
到处撒盐，哪里也成不了海水！
篇6：从三星营销看显示器市场竞争
以显示器市场为例，如今该市场的竞争激烈程度是很高的，品牌众多，市场供给明显超过需求，但是以三星为代表的少数品牌却表现得异常突出，实在耐人寻味，
从资源战略的观点看，企业顾客资源和生产资源是企业成功的基础。显示器厂商也不例外，一个成功的显示器厂商必然是通过成功地控制显示器的生产资源和显示器的顾客资源来取得竞争优势的。
生产资源
企业生产资源就是企业价值创新的能力和创新成本的对比。显示器厂商的生产资源表现为制造工艺、制造规模与制造成本的对比关系。一个成功的显示器厂商应该是以相对低的成本生产优质而且工艺领先的显示器产品。以三星显示器为例，天津三星的生产工艺已经达到了国际领先水平，工厂引进了世界先进的自动化精密设备，自动化程度达95%，其产品获ISO 9002质量认证和国家优质产品认证。从规模和成本的角度分析及CCID-MIC的数据表明，三星显示器的产销量在国际市场上稳居首位。正是由于这种规模化的生产降低了生产成本，从而为企业竞争赢取了更多的空间。另外通过本地化的生产，降低了很多方面的成本，为顾客带来了更多的利益。
在产品创新方面，三星在国内生产的第一台平面显示器的下线无疑给如火如荼的中国平面显示器市场再添一把火，大大加快了平面显示器产品时代的到来。 ，随着平面显示器在技术上的不断突破以及很多厂商陆续实现规模化、本地化生产，在不久的将来，平面显示器就会取代普通球面显示器而成为市场的主流产品。
顾客资源
顾客资源体现为顾客对产品使用价值及价格的认识和对品牌的忠诚度。显示器的顾客资源主要是显示器的性价比分析，也就是说，显示器厂商要想获得竞争优势必须以具有更加理想的性价比的产品来吸引和留住顾客。三星显示器一直以优异的性能和中低水平的价格为其定位特色，也因此使得其无论在国际市场还是国内市场都取得了非常好的业绩，
在产品使用价值方面，三星主要以技术为先导，适时调整产品线。根据市场需求，适时推出了家用、中高档以及针对特殊用户的高档产品，除14、 15、17英寸产品外，还推出了19英寸和21英寸显示器。其新型涂层技术使产品对人体有害的辐射和闪烁降到最低;先进的动态聚焦技术大大改进了显示器的清晰度。在价格方面，三星显示器的市场价格一直在同类产品中处于中间地位，性价比非常高，正是这一点吸引了很多中国用户。
在客户资源管理方面，三星也以更加人情化和亲密的管理赢得了很多顾客的心。客情关系是市场关系中最复杂，也是最有说服力的一种关系。客情形象，说白了就是合作双方在对方心目中的合作价值形象，它决定了对合作伙伴的选择。一个好的品牌要想获得长期的优势必须在顾客关系方面做很多细致的工作，为双方的利益找一个战略的落脚点。
产品创新与价格
三星通过处理生产资源和顾客资源两者之间的关系，合理地处理产品创新和价格的关系。
在技术领先不断推出潮流新品的同时，对一些实用产品的价格进行调整，使得目标顾客群扩大。三星在将会有多款新品上市，产品创新是主线，包括纯平、液晶类型的多款显示器都将给顾客带来惊喜。三星将通过产品不断的及时更新全面占领顾客。同时，凭借实现本地化生产所形成的价格优势，三星意欲在20大幅降低其平面显示器的售价(例如推如3000元以下的纯平显示器)，直至使其价格能够被大部分消费者接受，从而消除中国用户购买平面显示器的价格门槛。另外，从现在开始到年底结束，三星公司将在全国九大城市进行三星平面显示器的市场宣传及热卖活动。
企业要取得竞争优势，价格是非常有效的一种策略，但要取得长期的竞争优势，必须在生产资源和顾客资源上取得双重优势，三星显示器以其战略及市场业绩给我们上了一课。
篇7：从韩剧看植入式营销
最近看了几部韩剧，现在也正下载着据说砸了200亿拍摄的间谍剧《IRIS》，不是迷韩剧，而是抱着学习的态度来的，我想这是一个学营销的人值得思考的东西，为什么韩剧这么火？
韩剧里边出现最多的就是高楼大厦，名车豪宅，俊男美女，LG，三星，给人的感觉，韩国太富裕了，韩国帅哥美女太多了，这其实与真实的韩国不符，据说在韩国吃猪肉都很奢侈，呵呵。这个我们暂且不评论，我今天要说的是韩剧给我们输送的是个什么东西。
很多人都说韩剧所描述的场景在现实生活中是极少数人能实现的，他们输送的对大多数人来说是不切实际的，
先不说能不能实现，我觉得韩剧所传送的就是一种文化，一种小资文化。而这种文化恰恰迎合了众多奋斗在职场的青年人以及爱做梦的大学生的口味。很多年轻人模仿韩剧中人物的装扮，生活方式。于是韩国赢得的不仅是韩剧的收视率，韩国女装，韩国美食，LG，三星等大量被中国年轻人消费了。
这是什么的成功，韩国文化入侵的成功，韩剧中植入式营销的成功。
韩剧中大量出现的消费品，很快涌入市场，韩剧通过引导一种生活方式而引导了市场消费，就像我们胡总穿唐装宣传中国文化一样，这些值得营销借鉴。
篇8：从营销计划看企业成长
不同类型的企业在制定营销计划的时候应该注意哪些问题、避免哪些问题？在营销计划成功与否的背后，隐藏着哪些深层次的弊病和矛盾？
企业成长阶段与年度营销计划
对于比较大的公司，年度营销计划一般包括公司总体的计划、各个品牌的计划以及各销售区域的计划，制定总体年度销售计划也就是讨论怎么去设定全年的目标，具体来说，首先要进行以品牌研究、战略发展规划、各区域销售数据、上年销售成本核算等六大方面为基础的tracking study，即品牌跟踪研究。进行调研之后就要制定目标，目标最好体现为占有率，也可以用销售额和利润指标。在确定目标多少的时候，可以通过ADP模型来估算下一年销售能否增长以及增长的来源。
即：全年销售额＝客户态度（A）×渠道状态(D) ×价格指数(P) × 当量单位（su）。
根据这个公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三个参数的增长率。行业不同、企业不同，三个量的变化特点也不相同。一般来说，在市场已经比较稳定的情况下，价格和渠道往往没什么变化，主要看客户态度的变化；对于新产品和刚刚开始的企业来说，渠道的增长潜力很大，增长幅度也会比较大，
但总的来说，影响销售额的因素很多，如员工态度、机遇等等，因此一般都会根据经验给出一个近似的增长率，这个增长率总是与公司总体战略目标相对应的。事实上，年度销售目标往往都是从战略目标推出来的，计算主要用于研究实现目标的方法。
以一个生产杀菌产品的日化企业为例，在其产品刚上市的时候，D值只有对手的1/10，一年中需要把一半的精力放在这方面；客户指数只有4％左右，其竞争对手却有20%-25%。于是企业将目标定为A增长1倍，D增长4倍，即销售额增长5-6倍。而对于一个成熟的企业来说，要达到这样的增长幅度难度就很大了。
以南孚为例，电池属于做到一定规模就非常稳定的行业，作为国内最大的电池厂商，南孚在与夸克合作的之前，企业已经3年没有明显增长。对于南孚来说，渠道已经做到满分，价格也不会对销售额有明显影响，因为价格指数(P)是以自身价格除以市场领导者的价格，而南孚本身就是市场领导者，P值永远是1。因此，要提高销售额只有从消费者态度上下功夫。经过调研发现，消费者的核心需求主要体现在三个方面：希望电池的耐力进一步增强、久置不漏液，并且有明显的防伪标志。结合这一分析结果和总体销售目标，南孚决定首先形成一个开发新产品的项目。经过企业和顾问公司的通盘考虑，南孚选择将防爆环技术作为项目的突破口：一方面，将电池后面的防爆环做大，向电池后部推，可以防止漏液；另一方面，让防爆环从底部露出塑料圈来，起到防伪作用。此外还要把钢壳做薄，多加原料，以增强电池的耐力。这样一来，消费者的三个需求都被满足了，南孚也通过这一名为“聚能环”的新产品实现了销售的增长。
篇9：从荆轲刺秦看营销失败
“高渐离击筑，荆轲和而歌，为变徵之声，士皆垂泪涕泣，又前而为歌曰：风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返。”
对荆轲刺秦王这一幕千古绝唱，有人看到了侠道，有人看到了悲壮，有人看到了爱国，有人看到了大义，我独独看到了一场彻头彻尾的营销失败。只不过，这场发生在多年前的营销大事件，营销不是产品，不是文化，而是燕国本已风雨飘摇的国家命运。这次非同一般的国家营销，最终以轰轰烈烈的失败告终，营销主体燕国也不可避免地成了秦国刀俎下的鱼肉，瞬间灰飞烟灭。成功的营销都是相似的，而失败的营销各有各的不幸。
一、错误的时间：迫于无奈的营销时机
公元前228年，秦王嬴政派大将王翦攻赵，克邯郸，虏赵王。随后，举虎狼之师兵临易水，燕国处于朝不保夕的危险境地。燕弱小，数困于兵，举国不足以当秦也。在这样的大环境下，燕国的命运已经被掌握在秦人的手中，放手一搏还是束手就擒最终的结局都应该是一样的，已经是一个无法选择的选择。在这样的状况下，对燕国而言，不管是与主动出击秦军决战，还是被动等待献城投降，抑或走出险棋刺杀秦王等等国家营销的形式，都已经错失了最好的时机。天时尽失，非人力可为也。
二、错误的战略：注定失败的营销举措
燕国果断地选择了与秦国对抗到底。选择与秦国的对抗，上策为联合魏、楚、齐等其他当时尚未为秦所灭的诸侯国，中策为举全国之力全民皆兵拼死一战，下策为派出刺客刺杀秦王。逃回燕国之前，太子丹曾经长期在秦国留为人质，受到非人折磨，因此对秦王嬴政恨之入骨。国仇己恨一起迸发，大脑充血的太子丹选择了刺杀秦王的下策。法乎上策尚不能保，法乎下策更是注定覆灭。刺杀秦王即使成功，也只是迫使秦国更立国君而已，并且更添多了对燕国的仇恨；刺杀不成功，非但“壮士一去兮不复返”，接下来等来的同样是秦军的大肆攻击。因此，营销战略的失误，让国家营销成为了一个必然失败的无谓挣扎。
三、错误的地点：没有选择的营销区域
本次营销的投入，表面上只是督亢地图和樊於期的人头，其实连带的还有荆轲及助手的性命，不管刺杀成功与否，刺客都不可能生还；其实，背后更有燕国的整个河山和百姓作为本次营销的 ，
而要刺杀秦王，一定要争取到刺客与之面对面的机会，这个地点也唯有在秦国，在都城咸阳，在秦王王庭，别无他选。如此，势必是异地营销，不熟悉环境，水土不服，地利尽失，亦非人力可为也。
四、错误并失误的人：完全变味的营销执行
众所周知，哪怕营销策略对路，如果执行环节出了问题，同样不能达到效果。而刺秦的执行团队，原本是荆轲和他一位善于用剑的朋友，在太子丹的紧紧督促下，荆轲没有等来这位剑客，只好接受了“十三岁杀人”的秦舞阳作为助手。就是这个秦舞阳，在秦王面前色变振恐，完全丧失了战斗力。以至于荆轲与之“一人执秦王，一人刺之”的计划完全流产，最后造成了荆轲只抓到了秦王的袍袖，秦王又断袍而脱的局面，再剧毒的匕首也没能刺入秦王的胸膛。而荆轲本人左腿被砍断，浑身八处受到重创。随后，燕都蓟城被秦军攻破，太子丹被诛，燕王被俘，至此，意欲荆轲刺秦王救燕国于危难的营销嘎然而止，以彻底的失败告终。
荆轲刺秦的国家营销，天时，地利，人和一一失去，营销失败是在所难免。这个悲壮的历史典故，对我们的现代营销同样有着积极的借鉴意义。时代不同，事件不同，但营销的本质是相通的，希望我们成千上万的中国营销人能够读史省智，找准营销规律，遵循营销规律，做好营销事业。
许云峰品牌实验室，中国首个非赢利性质品牌实验室，定向、定性研究众多发展中品牌的超越之道。首席品牌顾问许云峰，系中国本土最大、实力最强的广告公司策略总监，为中国最早的广告学系毕业生之一，品牌研究及广告从业经验。拥有诸多国际品牌以及国内领导品牌全程策划服务的经历，对营销、品牌、传播有独到的实战见解，比广告人更懂营销，比营销人更专品牌。曾任职某国际品牌品牌总监助理, 现任广东省广告股份有限公司策略总监，《销售市场》、《广告大观》杂志特邀撰稿人，《国际广告》撰稿人，多件作品被收入IAI中国广告年鉴 。电子邮箱：9966xu@sina.com 电 话：13533406667
篇10：从孙子兵法看终端营销战
《孙子兵法》是世界上最早的兵书，也是中国兵学的奠基之作，同时，《孙子兵法》充满了谋略的智慧，对政治、经济、企业运营都有很大的指导作用，
其实，从本质而言，营销与战争并无二致。只不过战争发生在山地、旷野等有形战场上，而营销战则是在人脑6英寸长的灰色地带上展开的。但这两种“战争”目的是相同的――击败对手，赢得胜利，最终目的则是为了获得某种利益。
在营销这场战争中，企业为了获得生存与发展，为了击败竞争对手，采取了多种营销策略，从高端放货到深度分销，从广告轰炸到决胜终端，中国企业也随着我国经济的发展，把古老的军事智慧进行了充分演绎。
终端为死生之地
孙子兵法曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 ”
译文：战争是对要害地区所进行的争夺，是关系到国家生死存亡的终极手段，是作为决策者所必须认识到的。
对企业来说，终端则是企业的死生之地。
在消费品企业的营销实践中，有两种不同的说法，一是“渠道为王”之说，二是“终端为王”这祥，那么究竟是“渠道为王”还是“终端为王”呢？其实，两者的实质和目的是相同的。因为“渠道为王”的实质是指发力于“渠道”，而最终的目的还是作用于“终端”，因为不能有效服务于“终端”、作用于“终端”的“渠道”是没有价值的，
无论是“渠道为王”还是“终端为王”，两者最终的目的都是在强调做好终端市场的重要性。所以说，千秋大业，始于终端！否则，即使你有最好的产品，有最好的广告，但如果你的消费者无法买到，那你就无法完成销售，自然无法得你应该得到的利润。作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，是营销价值链中至关重要的一环。正因如此，营销人士无一不关注终端，无一不在这“最后一公里”处拼命地你争我夺。
世界著名的跨国企业宝洁在中国受到了强烈的狙击，对手是武汉的丝宝集团。1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水，之后一直成长迅速。2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点。舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币）。
虽然是与宝洁正面交锋，丝宝打的却是地面战。“舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发，不惜一切代价渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。”北京和君创业营销咨询公司的快速消费品专家说。舒蕾还建立起由厂商控制的垂直营销系统，对主要的零售点实现直接供货。
目前，以终端为营销重点，通过终端形象、导购员、促销活动三者的紧密结合打动消费者，这一“丝宝”模式已经成为各个消费品企业纷纷采用的法宝。
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