“小爷略酷”为你分享5篇“管理经销商之如何应对经销商的退货”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：管理经销商之如何应对经销商的退货
目前，由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法，退换货行为越来越成为厂家的负担，比如：由于压货风险由厂家承担，经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季则是大量退货，严重误导了厂商的生产决策、原料采购等。那么，退货如何预防，如何进行合理退货，企业该如何应对这种情况呢？
经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。
当然了，对于厂家来说，经销商老板一旦变得更聪明，开始掌握更多的方法来向厂家转移经营风险和成本时，厂家自己的所得利益就要进一步减少。
若是站在厂商之外来看这个问题。其实也没那么复杂和难以解决，首先，问题的最佳解决方案自然是预防式解决，退货问题也是。再着，解决这个退货问题是需要通过整个系统的改变和调整，而非一两个点上的技巧型改变。
分析问题:
首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。不过，以笔者的经验来看，经销商的科学化经营水平普遍不高，低水平操作又导致了经营心态的变异，此为主要因素所在。
因为经销商不直接面对消费者，从经销商手里出去的货主要是铺给了下级二批商和零售店，发生退货的源头也在这里，主要是这些二批商和零售商在旺季过后，把卖不掉的货退给了经销商，那经销商只好又得想办法再退给厂家了。
其实，从经销商本身的角度而言，也不想这么折腾。这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，这一来一去，经销商自己也损失不少运营成本，从生意运作的角度来说，谁也不愿意这么折腾，关键原因是经销商自己没有办法，或者说是没有很好的办法避免下级客户的退货。
我们换个角度想一下，若是厂家能够帮助经销商做整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析，做到心中有数，有的放矢地指导经销商对下级客户的铺货，再辅之以相关的终端销售拉动活动，情况又会怎么样呢?
我们再把这些解决方案细化一些:
1、算帐给经销商看，针对下级客户的铺货退货，所来回折腾的成本有多高，经销商的成本意识普遍较差，算帐也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。
2、分析发展趋势给经销商看，每年针对下级客户这么铺货再退货，时间一长，下级客户的必然会形成习惯，逐渐会发展到不管什么货都得要争取退货，甚至无论什么时间都得退货，这种退货的习惯一旦形成，是很难改变的，最终吃亏的还是经销商。
3、厂家的业务人员花费些精力，深入到经销商的下级客户，彻底调查各下级客户的库容、资金状况、经营态度、销售能力等等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，那些下级客户该铺，铺多少，都得有个量化的标尺出来，
当前，各厂家的销售经理大多只对经销商的库容、资金状况、经营态度、销售能力等状况比较清楚，至于经销商的下级客户，可能就所知甚少了，经常是连蒙带猜的估计下级客户的群体吃货能力。
4、厂家业务人员与经销商共同调查研究，制定本地市场的旺季销售计划，大家按照预定计划行事，合理从厂家进货及对下级客户铺货，若是经销商坚持超计划进货铺货，那就要事先以书面形式说清楚，这个超额部分厂家是不予退货的。
当然任何事情的发生，有外因也有内因。除了经销商的因素外，还有厂家自己业务人员的因素，目前大多数厂家是以销量论英雄，逼着许多业务人员想方设法给经销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何去做渠道的疏导工作。并且，若是经销商的压货量过大时，业务人员往往还会想方设法向厂家总部申请各类市场支持和促销费用。总之要确保自己的销售奖金到手，反正花的是厂家的钱，关我何事。在这个问题上，厂家高层就得考虑这个业务人员的奖金发放问题，把进货的计划性和科学性纳入奖金的考核部分，或者是采取销售奖金延后发放的办法，促使业务人员来进行科学、理性的与经销商沟通进货策略，不能简单的以销量论英雄。确保是实现真正的销售，而非移库式的销售。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇2：经销商管理之样品管理
岁末年终之际，众多企业都在忙着与客户结清货款，或者是整理工作思路，计划来年的工作目标，笔者所在行业为眼下炒得火热的LED照明行业，其热度直逼之前风光无限，引得无数风投竞折腰的光伏行业。不过，热门归热门，作为行业的一份子，只要每个人都踏踏实实的做好自己的分内事，相信未来还是很美好的。现阶段LED产品由于产品的价格高、质量良莠不齐而受到不少诟病，在大规模进入流通渠道之前，LED产品更多的还是应用于各种工程项目，这样就免不了要与工程经销商产生业务联系。
笔者所在企业目前正处于快速扩张当中，为了尽快占领市场，业务员拜访了大量工程经销商。在和经销商谈判过程当中，新的经销商往往会要求厂家给予支持，其中包括样品支持，尤以新进入LED照明的经销商为甚，这类经销商由于是半路出家，客户资源和资金都有限，有的还会把其他行业的运作模式复制到做LED的营销模式里，项目跟进当中风险承受能力较弱，因此普遍都不太愿意购买样品。业务员为了能达成项目合作，往往对经销商的要求百依百顺，由此借出了很多样品给经销商，到了年终，这批未返回的样品成为公司的沉重负担，影响了公司的资产，下面结合笔者近期回收样品的经历给大家做个简单的分享。
俗话说借钱容易还钱难，借出的样品也是一样。借出的时候经销商会给厂家业务员描绘很好的前景，比如马上有项目开展，项目金额动不动就是上百万的等等，总之会有很多理由让厂家先把灯具借出来。由于管理比较粗放，样品到达经销商那里时，业务员没有索要相应的签收凭据，给日后追回样品埋下了一定的隐患。
经销商A，和都借过样品，但是这么长的时间下来没给公司下过一个订单，甚至连项目的影子都没有，我了解到信息之后决定把所有样品全部要回。在给老板打过电话表明我的意思之后，老板倒也没有说什么，只是说既然厂家要把样品拿回去那就拿回去吧，虽然也蛮可惜的，还指定了一个经理和我对接。这位经理倒是尽责，因为有些样品安装在外地做展示，他亲自开车去把所有样品拆回公司，应该说没有他，这个事情还真是难办的，
结果麻烦又来了，本来说好样品拿回来了就直接寄回我公司的，可这位经理说如果当初的收货凭证不还给他的话，他没办法发货，并要求我公司先行开具收货证明给他才肯发货。但是站在我公司的角度来看，货物没有收到，是断然不可能开具收货证明的。一度双方就这样僵持了2天。为了能尽快拿回样品，同时也避免以后的法律纠纷，我决定自己给公司写担保书，并说服公司先开具收货证明给我，我亲自到A经销商走一趟，待A公司发货以后便将我司开具的收货证明给予对方。还好我的这个想法得到了公司的支持，于是按照事先约定的那样，一手发货，一手交换收货凭证，很快拿回了样品，同时也避免了日后的法律隐患，总算是完美解决。
经销商B，从开始就借过样品，但由于当初经办的业务人员离职，以及管理的疏漏，导致借出的样品一直没有归还，而且没有产生任何订单，给公司的资产造成损失。在了解其中的情况后，我给老板打了电话，阐述了我司的样品管理办法及立场，没想到老板仗着和我司董事长是老朋友的关系，非但打断我的讲话，还狂妄的说叫董事长和他谈。真是气不打一处来，借了东西不还还有理了，老板我见得多了，但这样的还真是第一次碰到。于是，我义正词严的回复他，为了这事情我已经被领导批评过几次了，借债还钱天经地义，没什么好商量的，找董事长也是这个答案，如果拒不归还，我司将聘请律师向法院起诉，由此引发的一切费用及法律后果自行承担，我已经咨询过律师，以我方现在掌握的证据，可以说百分之百可以胜诉，你自己看着办。说完我挂掉电话，给我司副总裁打了个电话，希望副总裁能配合我打个电话给B老板，给他施加压力。最终B老板还是如数归还了借出的样品。
对生产厂家来说借不借样品其实是很纠结的事情，借吧，公司的流动资产会收到影响，不借吧，万一真的有生意做，那岂不是肠子都要悔青了。但是，从笔者近几年的经历来看，样品一定不能免费借出，即使借出，一定要收取保证金。如果经销商真的想与厂家合作，一定是愿意付费购买样品的，反之如果连这点样品的钱都舍不得，还指望能有什么生意做。所以我主张业务员对工程经销商的样品实行严格的管理，不付款不发货，这样虽然损失了很多潜在的合作机会，但同时也将企业的风险降低，业务员也可以将有限的精力服务于更优质的客户。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：285662121@qq.com
篇3：经销商管理之铺货
××酒在河南省提起来，人尽皆知，那是豫酒第一品牌、中国名酒、中国驰名商标，河南的名优白酒企业××、张弓、仰韶、杜康、宝丰经过兼并、重组、注资后，开始发力，不断推出新的产品，拓展销售区域。白酒企业大多都是走经销商的销售通路，所以产品销售的好坏与经销商的实力、配合、运作能力都大有关系。总结到一点上就是经销商选择和管理的问题。今天我们不谈经销商的选择，来谈谈××经销商的管理。我进入白酒行业较晚，对于白酒行业还涉水不深，如果有理解不到之处，请各位同行、同仁、同学指正。
××酒业作为产销位居河南第一的大型酿酒企业，经销商的队伍也是相当的庞大。从××运作的情况来看，他的战略基本上是：占领河南本土市场，以点带面的向全国区域拓展。因此，××目前不管是资金上还是管理上，在河南本土的投入较大；同时，河南也是××业绩贡献率第一的省份，这应该是情理之中的事情。
××每月初会有一次营销会议，只是针对省内各地市办事处的。每次开会总结起来就是：表表功，批批过，压压货。每次办事处经理提到最多的问题就是经销商的管理问题，销量不好确实是经销商的问题，但根本原因可能不仅仅是这个。
周末，我走在大街上，发现口渴了，需要买瓶水，就一家店一家店的找我爱喝的雀巢优活，
进入一家烟酒店，看到柜台上摆的都是酒，扫了一眼，都有：泸州、杜康、郎酒、宝丰、古井等还有一些不太知名的。转身想走时，问老板，你怎么不卖××呀？老板答到：有啊。一指柜台左上角，终于发现了，三瓶××盛世国风，两瓶××家酒。我问她××卖的好吗？她说，不太好，一般要的最多的是泸州和杜康，汝阳的不行，伊川的卖的好。我又问她：你的货从哪里拿的。她说是经销商送的，但是最近两三个月已经没有见到有业务员来了。其实走过一两条街，你就会发现，××的品牌店不少，门头做的很多。但是杜康的国花基本上十家有七家店都有，有的还是几十件的堆头。这说明了什么呢？杜康的铺货做的好呀。提高曝光率本身也是在做广告，提高知名度，还有更大的销售机会。这样一对比，就看出来了，××的铺货率没有杜康的高。向上推理，原因在于经销商。
从以上这个渠道模式看，最终的节点都落在零售终端上，这也是前几年食品饮料厂商多支持的“终端为王”理论。在我看来这个理论什么时候都不过时，要做好的前提因素有很多，铺货率是一个很重要的方面。没有铺货，消费者就无法看到产品，获得产品冲击视觉得到的真实感受；就无法实现冲动与尝试购买，忠诚消费者更是无法购买到，只能寻找其他替代产品。就拿我来说，几年前，我一直坚持饮用农夫山泉水，因为那时在郑州销售的是千岛湖的产品；之后，我还喝过长白山天池的产品，觉得都不错。现在郑州销售的是湖北丹江口的水，我坚持没有多长时间就开始尝试选择其他品牌的水，最后选择了雀巢优活。我可能是一个挑剔的消费者，为了买到一瓶水，会选择走两三家店。如果真的没有，就会选择替代品。现在我发现了，农夫山泉在河南已经很普遍的可以买到了，即使是在县市乡镇。我举这个例子，是为了说明，现在消费者的购物趋于理性，尤其对于食品消费。白酒应属于快消品行业，所谓快速消费品，就体现在产品的库存周转上，也体现了这种产品的消费必须性和消费广度的大众性。
篇4：经销商管理浅谈
在快速消费品行业，对于大多数企业来说，经销商的成败决定着企业的成败，一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。
那么我们如何选择并管理经销商呢？关于这个问题大家其实都会说：选一个适合的有实力的经销商，利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。
但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢？
第一渠道，一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库，它就会很快的被分散到终端的各个网点，才会有产品的露出、认知和购买。
第二硬件，经销商的车辆和人员配备，仓库，办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。
第三资金，其实硬件有时候就折射出资金，一个经销商如果有多台车辆，有大的仓储，有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。
第四管理，其实经销商的经营也是公司的经营，有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。
但选择经销商就像我们理性择偶一样，我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准，比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们，比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。
在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标，或者硬性开发指标，或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是最终经销商做一段后放弃，或者是产品在经销商手里不温不火，
选择了经销商，那我们怎么来管理经销商呢？是利用政策步步紧逼还是其它？
本人认为，我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题，我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如：你这个月任务多少，任务玩不成公司罚你钱；公司这个活动要执行，必须执行，是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考，以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说，这个月任务一共多少，如果完成你能赚多少钱，如果完不成你能赚多少钱，将损失多少钱；对于活动执行我们可以这么说，公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升，通过这次活动你的X产品的量将由多大提升，你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商唯一看重的是钱袋子。
所谓管理经销商要从各个方面着手。
第一要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知，经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势，那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。
第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行，造成政策贯彻不下去。
没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时，我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。
第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求最大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束，想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。
当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山，人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wlm0418@126.com
篇5：IT经销商之“黑”
这世上也许再没有比经销商更让厂家感情复杂的了！它的特殊地位决定了厂家不得不对其一边情意绵绵地叫着宝贝，一边却又咬牙切齿地喊着冤家，“体格羸弱”时厂家一心想傍个实力强大的经销商借船出海；羽翼丰满时却又想将其一脚踢出门外；“粘上毛比猴还精”的经销商如何不明白厂家时时想过河拆桥的用意，所以对厂家的“关爱”也就一边“迷迷糊糊”地半推半就，一边则“清清楚楚”地暗伸黑手。
隐秘陷阱
“说起来我还真的很佩服那个骗子，”张强现在想起来，一半是气愤，一半则是对经销商骗术之高的惊叹。
去年5月，巨星公司新的触摸电脑上市了。巨星公司不是很大，作为总裁助理，张强亲自负责产品的招商工作。在湖南，张强找到一家总代理，这家公司实力雄厚，以前成功代理过其他触控产品。
巨星还为湖南市场做了一系列的规划，从广告、宣传到促销全都大力支持，然而，踌躇满志的巨星接下来却遭遇了一连串的不顺。先是在一家高校50台触摸电脑的竞标中，巨星莫名奇妙地败下阵来，巨星作为业界较有影响力的品牌，报价又低，却没能打过对手。张强想做一个“样板”的计划落空了，但他并不灰心，通过总结，张强觉得问题出在巨星急于求成上，开出了所有竞标者中的最低价，让校方觉得巨星的产品有质量问题。为此张强还安慰经销商，说眼光要看远点。
接下来在一家大型商场的招标中，巨星再度失利，那家商场的要货数量虽然不大，但张强很看好商场的展示效应，觉得商场的单能拿到，对巨星的产品是很好的宣传。吸取上次的失败教训，公司总裁亲自督战，定了一个中等偏下的价格，为了增强吸引力，他还制定了很完善的售后服务和培训服务计划，作为免费项目赠送给客户。然而结果出来，又是巨星的竞争对手夺标，理由是它开出了最低价。
张强和他的总裁当场就懵了，“这其中肯定有问题！”但会是什么问题呢？接下来的事让巨星什么都明白了，无论在交易会拿展位，还是在当地报纸上打广告，对手总能克制住巨星，占据有利位置，
“肯定有内奸。”想到这张强不禁脊背发凉。这个内奸不是别人，正是自己最信任的经销商。
通过调查，巨星发现，早在与巨星签订代理合同之前，这家经销商就已经是巨星的竞争对手――英达的湖南总代理了，但为了以后自己能控制市场，打击竞争对手，这家经销商把英达的业务转给自己的下属公司去做，外表给人和英达没有任何关系的感觉。作为业内较有影响的品牌，这家经销商知道巨星的厉害，也知道巨星想大力发展湖南市场的计划。为了能让自己独享市场，这家经销商不惜代价拿下巨星的代理权，“通过这个代理权让巨星的产品在仓库里睡大觉。”张强气愤地说，这样，他在市场就少了个强有力的竞争对手。
吃里扒外
在IT界，一些“有理想”的经销商大多喜欢经营新产品，因为新产品在市场上知名度不高，厂家一般都会予以较高的返利，虽然因此会冒较大的市场风险，但比起“年初就能知道年底多少进账”的成熟产品来，新产品无疑能给它们更多幻想。
京山是中国较早的软件企业，有着成熟的市场和较为完善的销售体系，由于软件市场竞争激烈，它对经销商的支持力度一向比较大，因为经销商时时需要新的刺激。但在返点上，京山比那些知名度不高的新品牌低一点。
去年10月，京山河北市场部经理王亮签下了石家庄的经销商。那家经销商同时还经营其他软件，但都不是京山的主要竞争对手。王亮觉得无所谓，现在想让经销商从一而终搞“代理独家”简直太难了。经销商对京山这个牌子很熟，双方敲定了返点额度和推广费用后，经销商几乎没有提什么其他要求，王亮暗自庆幸找了个“好夫婿”。
在市场推广中，王亮发现这家经销商在做京山产品的促销时总是在费用上“缺斤少两”，致使促销难以达到相应效果。王亮一开始以为经销商贪图小便宜，没有太在意，只是暗示它以后不要这样做，但他后来才发现，这家经销商是大有图谋，它几乎把京山的大部分推广费用用在推广一家新公司的产品上。
“我根本没有想到他能这样做，”王亮气愤地说道：“市场上经常能见到克扣宣传费用的经销商，但把我们的钱投给别人，我还第一次遇到。”王亮最后才明白，这家经销商特意照顾的那家公司是一家新公司，产品质量虽不怎么样，但包装不错，最主要的是京山给这家经销商的返利是6个点，但那家新公司给经销商的返利却高达10个点，“这主要是新产品没有什么竞争优势，所以不得不提高返点以吸引经销商。”王亮解释道。
狡诈的经销商知道京山的市场已经成熟，返点不会高，即使销量上去利润也不大，而且成熟的产品一年半载不投推广费用市场不会明显下滑，所以就吃里扒外，把京山的钱投向了新产品，以搏取那家公司许诺的高返点。
“拿我们的钱培养竞争对手，这些经销商实在太缺德了，”王亮气愤地说。
★ 经销商会议发言稿
★ 德班会议
★ 产品代理销售合同
★ 加盟经销协议
★ 经销合同范本
【管理经销商之如何应对经销商的退货（精选5篇）】相关文章：
优秀 饲料经销商发言稿2023-06-27
代理词范文2023-04-03
电瓶车承包经销合同2022-07-10
经销商年会销售发言稿2023-02-25
全国总代理合同2022-09-14
基本药品购销合同2023-02-17
区域代理合同范本2022-09-01
市场销售代理的合同2023-08-15
经销商会议开幕式致辞2022-08-18
销售饮食类代理合同2022-05-06