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读阿米巴经营有感600字

时间：2023-05-12 08:14:38 读后感收藏本文下载本文

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读阿米巴经营有感600字

篇1：读阿米巴经营有感600字

本周读的是日本经营之圣稻盛和夫老先生所著的《阿米巴经营》。稻盛和夫的阿米巴经营模式成就京瓷和日航两大商业奇迹：

1、京瓷企业五十多年从未亏损，让它快速步入世界500强行列。这相信大家都非常清楚，我便不再赘述。

2、78岁高龄的稻盛和夫接手日航，导入阿米巴模式，3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。财年日本航空利润1884亿，盈利全球第一;财年，在受东日本大地震的巨大影响情况下，营业利润2049亿日元，盈利再创新高。

本书的出版时间是，老先生20临危接手破产的日航，导入阿米巴经营理念就是获得扭转性成功的关键因素。如果说京瓷的成功是时代对他“敬天爱人”品格的厚爱的话，那耄耋之年还能再创辉煌，绝对是对企业经营有至臻的理解。

带着敬意来学习本书，首先“阿米巴”是什么?阿米巴经营”名词由来是因为这种模式很像一种单细胞构成的变形虫，阿拉丁语翻译过来叫阿米巴，这种原生变形虫会根据外界不断变化形体。这也寓意“阿米巴”的组织能随外界变化而变化“形体”，积极改变取得最佳的经营附加值。“阿米巴经营”模式将企业分为多数个小集体，每个小集体独立核算、独立决策、自负盈亏，业绩评估也是按照各个小集体进行而不是整体。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

相对于老先生的管理实学，我对书中字里行间的经营哲学更有共鸣。我认为实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是领导者具有“经营哲学”，企业经营者需要有哲学思考的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个是“哲学”共有，让所有员工以及阿米巴组织能够习得“以心为本”的经营哲学，做到“动机至善，了无私心”。只有这样阿米巴组织及个体之间才不会因为利己而相互推诿，才能兼顾个体和集体，部门利益与整体利益。

虽然自己在企业管理的时候就有引入类似“阿米巴”的经营方式，但是可能因为对经营的理解不深，分化后的个体组织和整体的协作并不强，虽然可以自负盈亏，但是也一定程度的偏离了最初的设想。看过老先生的书才真正体会到是自己的经营哲学还尚浅，需要再加以锤炼，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。真正做到“用心经营”可能才能将这些方法真正的落实下去，协助大家获得更好的业绩，也完成大家一起的目标。前路漫漫其修远兮!

篇2：读阿米巴经营有感600字

在没有读这本书之前，一直认为《阿米巴经营》是一本讲柔性组织变革的书，一本讲大公司如何进行精细化运作的书，但是读完这本书后，事实远非我想的那样简单。

阿米巴经营的确是一种通过小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工的力量和智慧的经营管理系统。但不仅仅只是如此，如果光有这种方法，仍然无法真正实现阿米巴经营。

其实在第一遍读这本书的时候，我心中一直有一个疑问，这种划分组织的方法真的得可靠吗?组织间的冲突如何解决?所有的人都能做到书中说的那样一心一意地为公司的目标而奋斗吗?

但读第二遍的时候，我开始渐渐发现自己忽略了阿米巴经营中的一个核心——它的哲学基础:“作为人，何谓正确?虽然作者在文章的一开始就强调了阿米巴经营的哲学基础的重要性。

因为这种哲学基础是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原则，因为企业的发展，最终是靠人充分地发挥自己的聪明才干来推动企业的发展。

而企业发展中遇到的各种问题，往往都是由于人引起的，最终问题的解决也是靠人。而解决人的问题，关键在人心。稻盛和夫本人也认为“率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。”

稻盛和夫在京瓷公司的发展过程中，确立了“阿米巴经营”的经营手法，基础就是坚实的经营哲学和精致的分部分核算管理。他从创建京瓷公司开始，就感觉到，为了企业长期的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并让全体员工共有这种哲学。

篇3：读阿米巴经营有感600字

此书是日本的“经营之圣，人生之师”的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家世界500强公司的诞生，关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。

什么是经营哲学?涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学，这才是企业发展非常重要的东西。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面，

“做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。

何为正确:公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界，成为世界500强企业之一。

经营理念:追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

另外就是“实学”，可谓实学?就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。就如本书里讲的把企业分成小的经营单位。

《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

阿米巴经营的三个目的:1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，公司的月刊是找广告公司制作的，第三期由于印刷出现了点问题，我拒绝接收，拒绝付费。如果同样的事情在公司内部发生?如果这个广告公司是内部的一个部门，就只有公司买单。员工工作时出现了差错，办砸了事，同样是公司买单。每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。

这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

小结一下，其实是做了三件事情:绩效→更绩效人才培养员工激励

篇4：读阿米巴经营有感600字

我(作者)认为阿米巴经营是东方文化的产物，或者说是日本文化的产物。这种经营模式有一个非常长的长板，但也有一个非常非常短的短板。而这个短板，只有在东方文化里，才有可能得弥补。

西方文化认为人之初性本恶，把人的自私、贪婪、恐惧、懒惰等原罪(sin)看成是nature。看重的是“理”。在企业管理上，承认这些sin。基于此种认识，在管理的基本理念上是首先确定公司的价值观，保证企业的文化统一，然后用各种制度发扬人的长处，规避人的短处，换句话说，是利用人的nature。西方文化，和东方文化相比，更尊重人性，不把人当成天然的雷锋，也不要求人当雷锋。比如google的企业价值观是“不作恶”,不要求员工当圣人，但底线是不做恶人。微软的价值观里有一项是“identify the differentiation”，“发现(或认可)不同”,即承认人和人是不同的，而这种不同是nature，是应该鼓励和尊重的。

而东方文化，受儒家文化影响，认为人之初性本善。重的是“礼”(不是礼貌，是君臣纲常)。在企业管理上的基本理念上，以“礼”为先，更像一个家庭，依靠领导的权威统一思想和行为。以此为基本理念，东方文化体现在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫对人的要求是“会做人”(相信很多中国企业家看到这句话，一定会拍案而起:“说得太对啦!”)。google的“不作恶”和稻盛和夫的“会做人”，表面看好像异曲同工，实际上仔细思考，后者的要求远远高于前者。“不作恶”是个很低的线，而且“恶”在文化中是比较明确的。而“会做人”是个很高的要求，会做人的标准也不统一。如果你是个中国的企业家，请你把你认为的“会做人”的标准写下来，你会发现基本是个圣人、“雷锋”的要求。

篇5：《阿米巴经营》读后感600字

先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。

阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的.独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。

最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。

篇6：《阿米巴经营》读后感600字

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

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篇7：读阿米巴经营第五章心得

我读过稻盛和夫的几本书，都是关于他经营人生的“哲学”思考。《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的。

在这本书中，为了让读者更容易理解，作者介绍了具体做法背后的哲学思想，不过，总的来说，这本书的大部分内容都是关于如何去做这一点。因此，为了从这本书中获得良好的营养，最好是在企业管理方面有一些实践，或者在这方面有一些经验。

阿米巴经营是一种能够充分调动所有成员积极性，充分形成集体力量的经营体制。它将组织细分为健壮的独立组成单位。通过对各单位的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利能力的组成部分。同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解矛盾，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。这是一个非常好的，精简的组织。

在书中，详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的.绩效，无疑是很有价值的参考内容。

然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。直接使用几个工具是非常简单的。要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。

稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。

最后，再对这边书进行一个综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清楚，值得一读。

篇8：读《阿米巴模式》有感

袁亚利

什么是阿米巴？带着这个疑问，进行本书的阅读之旅，书中内容简明扼要，用例证说明观点，通俗易懂。

1、不确定的事情一定要亲自确认

我愿意多走几步路亲自看看现场，化验室、原料、成品等等，这是我的工作的特点，亲眼见到的事情在心里才有底，才知道该如何进行下一步。像徐老师说的，给一袋外包装是赖氨酸的饲料，问你品控是不是赖氨酸？品控人员正确的做法是亲自看看袋子里的原料，闻一闻气味，必要时尝一尝口感，才能最终下结论是或不是。

2、信息要新才有价值

沟通的信息要及时，传达的指示要有反馈才能提高工作的效率。化验室这一年比上一年反馈信息要及时。化验结果的及时反馈，让我们办事效率提高；如果化验结果不反馈，就是数字本身没有价值。这是我自我批评的地方，以前和化验员交流的少，工作上没有达到一致的默契，现在看到我们的工作在进步，很欣慰，希望化验室以后做的越来越好。在车间的工作亦是如此，如果推行阿米巴经营，信息透明化，及时信息显得尤为重要。制粒工一直在检测颗粒料的硬度，但是有些结果在一个星期后才在化验群里发布信息，已经起不到信息的.作用了，只是代表一个数字，不能及时的指导生产，给出合理的建议。关于此事特意强调了信息应及时发布，让大家在第一时间了解信息。可制粒工说：有问题就和你说了，没有问题就不说了。这和阿米巴的理念相悖，若想把工作做的更好，有必要从思想上改变现状，而不是害怕承担责任，不敢及时的发布硬度结果。

3、如果不趁着余温未退进行反思，就无法养成及时解决问题的习惯

这句话我们一直在践行着，关乎我们产品的任何问题，都是重要的问题，不容忽视的问题。在生产现场把原因问清楚，是哪个环节出了差错，并指出解决的方案或立即出书面通知。比如，清理制粒机后的料该如何处理，发现制粒工段结束后一直没有接回粉料，经过王总指导，立即出了接回粉料的通知，且制粒工立即执行。这让我们感受到了有问题及时解决的养成好习惯带来的效率。

4、不害怕创新，变得能主动创新，迎接挑战

每一个小的改变如果可以调高效率、节约成本就是创新。现在公司的保育料部分物料粉碎规格由1.0mm变成1.2mm,从结果来看，粉碎效率由7.2T/h提升到9.2 T/h,可节约时间，同时降低了电费。有改变筛片规格的想法后，就询问了沈阳禾丰的品控张经理，青岛禾丰的品控张经理，他们公司同样保育料的粉碎粒度和现在兰考禾丰的不一样，那么我们的粉碎粒度是否可以和他们的一样呢？带着这样的想法，咨询了姚工。姚工给了建议：可以试试，并检测粉碎后的粒度，是否符合生产工艺的要求，若符合可以改变。现在的粉碎效果比上年效率高很多。

5、阿米巴的经营体制简单明了，运营规则也非常完善。阿米巴经营，尤其是单位时间核算的各项指标，并不仅仅是管理层或经营者的管理工具，也是集结现场员工智慧的工具。阿米巴经营最根本的目的是实现全员参与的经营，是一种赋权管理模式。

这本书的可借鉴之处还很多，我只是精细的阅读，粗浅的理解，很多观点需要慢慢的沉积到我的思想中。在思想导航中指导我的工作，希望工作越做越精准，效率越来越高。

篇9：阿米巴经营读后感

人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。。而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。

京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来;在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。

阿米巴经营读后感篇六

阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的'核心思路有3点：

结合市场确立部门成本核算制度；

将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；

通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。

阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

阿米巴经营读后感篇七

《阿米巴经营》这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。

阿米巴经营的核心思路有3点：

1、结合市场确立部门成本核算制度；

2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；

3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

篇10：什么是阿米巴经营

阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。

“经营之圣”稻盛和夫：

京瓷和KDDI能取得现在的成功、在于稻盛哲学和阿米巴经营模式的推动！所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。

华为——任正非：

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

阿里巴巴——马云：

“如果说以前我们一直想把小公司做大，而今天更多大企业想把公司变小。”我将阿里巴巴的7个事业群划分为了25个事业部，这25个事业部内部还可以继续化小经营核算单位，目的是通过独立经营，培养经营人才，把阿里巴巴做大做强，做成百年企业才是目的。

海尔集团——张瑞敏：

海尔需要从内部打破、这才是新的生命！阿米巴所要改变的就是科层制官大一级压死人的现状，让组织极大限度地扁平化，阿米巴突破了一个企业组织的局限。原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的”。

篇11：阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。

经营模式基本条件

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

篇12：阿米巴经营读书笔记

这几天认真重温了《阿米巴经营》，稻盛和夫在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。

长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。