当前位置：首页 > 实用文档 > 论文> 盘点民企管理十大硬伤管理论文

盘点民企管理十大硬伤管理论文

时间：2024-01-03 08:06:38 论文收藏本文下载本文

盘点民企管理十大硬伤管理论文（整理3篇）由网友“老钟”投稿提供，下面是小编整理过的盘点民企管理十大硬伤管理论文，欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。

盘点民企管理十大硬伤管理论文

篇1：盘点民企管理十大硬伤管理论文

盘点民企管理十大硬伤管理论文

摘要:中国民营经济的持续发展得益于从业者素质的不断提升,在长期的生产经营实践活动中,一些优秀的民营企业在人力资源管理和人才队伍建设方面,探索出了独特的路子。但由于受传统文化和狭隘的价值观左右,很多民营企业的业主以及核心管控人员一手操纵企业,严重制约了人力资源的开发、利用,最终导致企业发展道路的过早终结。通过系统分析发现,民营企业在人力资源管理上普遍存在致命的“十大硬伤”。

关键词:民营企业人力资源十大硬伤

老板一手抓到底,经理人时常被架空。很多企业老板不仅是投资者,对企业还具有完全的控制力,各职能部门如财务、人力资源、生产、销售的总监,充其量是个财务副总监、人力资源副总监和销售副总监,等等。企业里是“一把手”说了算,各个职能经理没有实质性管理权;非但如此,老板还时常安插一些“心腹”,收集情况直接向他汇报,使得经理人夹在中间,两头为难!这样的企业老板与职业经理、经理人与下属职责不明、层级错乱,老板日理万机,常被累死,而经理人却无事可做,常被闲置,真是两败俱伤。

对人不放心,怎一个“疑”字了得!通常是目标任务下达后,当工作还没开始,老板就在猜疑那些经理人在操作中会不会有什么猫腻、做什么手脚。经理人前方打仗,后面的“探子”立即跟上,今天监察、明天审计。由于不信任,在企业里,经常是没能力的人看形势,有能力的人不敢做事。

缺乏应有的尊重,把职业人当家丁使唤。老板唯我独尊,连同其亲属,对待员工像对待自己家里的保姆、佣人一样,日复一日,员工的自尊心受到极大损伤,这犹如在墙上钉钉子,钉子拔了,可是伤口永远存在!不尊重员工隐私时有发生,非但不保护,还有意传递、扩大不良影响,涉及员工家庭、情感,等等,给员工心理造成很大的伤害。

戴着有色眼镜看人。不少老板口口声声说人才重要,还时常表现出人才缺乏“忧国忧民”的样子,发出“青青子衿,悠悠我心”的慨叹,走出公司看到其他企业的员工这个也好、那个也好,可是一回到公司,就这个不合适、那个不顺眼,这山望着那山高;即使新聘一个能干的人,有时候还是经猎头公司推荐,百里挑一选聘的,可是一到企业工作不到两年甚至不到一年,就开始不满意、挑毛病了!在人才使用上像猴子掰包谷,新来一个就放弃一个,喜新厌旧,这样怎么能有充分的人才呢?“

管人”只当成人资部门的事情。业务部门只管事,不管人,只要人手一短缺,马上就向人力资源部门要人,员工工作状态不好,马上就往人资部门推,业务主管部门不过问员工的思想、心理需求,只管使用,偌大一个企业,人资部门能做什么呢?显然,企业没对人切实负起责任。非人力资源部门应加强人力资源管理技巧方法的学习,切实承担用人、育人、关心人的责任,企业才可能有充分的人才。

企业政治斗争此起彼伏,你方唱罢我登台。企业就是企业,谈什么政治!曾有一民企,用了一个大学毕业生做集团干部课长,本人可以说连干部是什么,他是不是干部都不明白,却要掌管好几百号干部的考核、升迁和任用,在连续三年里该企业人才流失率每年达30%以上。众所周知,一般有能力的人注重实干,很少去直白地表达,而那些喜欢表白的庸人通常就很得志。一些人为迎合老板就专门找别人的漏子,于是出现干一百件事的人如果有一件事错的就说你错了,而那些一事不干的人,自然也就没做什么错事,真是合了“做与不做的.最大区别是:后者拥有对前者的评论权”。

管理者就是要当“恶人”,人性化常被批成“好好先生”。认为管理者就是“杀手”,要把员工当敌人,对部属脸要黑、心要狠,若哪个干部客观地为员工讲点话,对员工好一点,就被批成“好好先生”,说成是“和稀泥”,人性化极度缺乏,员工在压抑、紧张、缺乏温暖的环境中工作,创造性被灭失,这样的人文氛围结果只能导致员工大量流失、呆不住,像走马灯、开流水席一样,是很危险的,殊不知还自我安慰“铁打的营盘、流水的兵”,试想兵都没了,还可能有固若金汤的营盘吗,金打的、银打的又有何意义? 裙带关系盘根错节,职业化进程任重道远。企业小则为夫妻店,大点则儿孙满堂,再大点就是姑舅姨表、亲戚的亲戚、朋友的朋友“群亲会”,这些人在企业里身居要职,财务、采购一般都非她们莫属,因贵为“皇亲国戚”,随时可以向老板报告,“见官大一级”,造成企业管理层次混乱。企业应面向社会,广纳贤才,多用职业人,加速推进职业化进程,借助各方智慧,“远缘杂交”企业才能获得“顶端优势”。

少就招,多则辞,人到用时方恨少。企业缺乏可持续发展的思路和眼光,没有长远的人才发展战略,人才储备体系缺失,招聘满足即期需要,不愿意培养人,喜欢用现成的,用过就扔掉。试想现成的哪里来呢,急用时只有挖墙角,到同行那里高薪挖人,“挖人”成为企业惯用的手段,造成恶性循环,流动频繁,同时,挖人很难及时到位,经常造成业务延误甚至丢失。金融危机时,某公司暂停房地产业务,把仅有的一名房产总经理辞退掉,当金融危机一过,地产行业迅速复苏,人才需求紧张,很长时间没找到合适的房产总经理,眼睁睁地看着别的企业赚大钱,而该企业的房产业务却一直没有起色。这种现用现招、不用就辞的用人方式,造成员工没有稳定感、归宿感,抱短暂“打工”思想,不知道自己能干多久。人若迁尘,前途一片渺茫,工作无法安心,常为后路忧虑,“人在曹营心在汉”,没有用心的工作,结果可想而知。为此,企业应结合经营战略制定与之匹配的人才发展战略,辅导员工做好职业生涯规划,让员工与企业荣辱与共、共生共长、命运相依,最终企业才能长治久安。

缺乏科学合理的分配机制和体系。不能正确处理企业与员工之间的利益分配,员工获得的劳动成果与付出完全不成比例,企业虽然建立有薪酬、福利、奖励制度,但几乎都是摆设,年底有没有奖金,要看老板的心情,奖金高不高,只看给老板的印象好不好。一年到头,员工不知道自己能拿多少钱,对大多数靠工资养家糊口的员工来说,眼巴巴盼着过年钱,然而几乎都是在忧伤中面对失望的现实。只考虑企业敛财而不顾员工心里感受,员工要离开,企业又能走多远!企业应客观认识到经营成果是全体员工共同创造的,应科学合理地进行分配,尽可能提高员工对收益的满意度,员工工作有干劲,才能创造更好的效益。

编后:纵观十大硬伤,不难发现企业在人力资源管理的各个专业模块,如人才发展战略与规划、招聘、考评、分配和绩效机制、工作职责、职业生涯管理等都存在明显症结。企业只有在健康的价值观念指引下,营造良好的文化氛围,用现代人力资源管理的理论与方法,做好“人”的工作,“企”因有“人”而不“止”!

参考文献:

余凯成,组织行为学[M],大连,大连理工大学出版社,。

刘茂松着,人力资源管理学[M],北京:经济科学出版社,。

赵永乐着. 人力资源管理概论[M],上海:上海交通大学出版社,。

(美)约翰.伊万切维奇(休斯顿大学)、(中)赵曙明着,人力资源管理[M],北京:机械工业出版社,。

篇2：盘点民企管理十大“硬伤”

盘点民企管理十大“硬伤”

摘要：中国民营经济的持续发展得益于从业者素质的不断提升，在长期的生产经营实践活动中，一些优秀的民营企业在人力资源管理和人才队伍建设方面，探索出了独特的路子。但由于受传统文化和狭隘的价值观左右，很多民营企业的业主以及核心管控人员一手操纵企业，严重制约了人力资源的开发、利用，最终导致企业发展道路的过早终结。通过系统分析发现，民营企业在人力资源管理上普遍存在致命的“十大硬伤”.

关键词：民营企业人力资源十大硬伤

老板一手抓到底，经理人时常被架空。很多企业老板不仅是投资者，对企业还具有完全的控制力，各职能部门如财务、人力资源、生产、销售的总监，充其量是个财务副总监、人力资源副总监和销售副总监，等等。企业里是“一把手”说了算，各个职能经理没有实质性管理权；非但如此，老板还时常安插一些“心腹”,收集情况直接向他汇报，使得经理人夹在中间，两头为难！这样的企业老板与职业经理、经理人与下属职责不明、层级错乱，老板日理万机，常被累死，而经理人却无事可做，常被闲置，真是两败俱伤。

对人不放心，怎一个“疑”字了得！通常是目标任务下达后，当工作还没开始，老板就在猜疑那些经理人在操作中会不会有什么猫腻、做什么手脚。经理人前方打仗，后面的“探子”立即跟上，今天监察、明天审计。由于不信任，在企业里，经常是没能力的人看形势，有能力的人不敢做事。

缺乏应有的尊重，把职业人当家丁使唤。老板唯我独尊，连同其亲属，对待员工像对待自己家里的保姆、佣人一样，日复一日，员工的自尊心受到极大损伤，这犹如在墙上钉钉子，钉子拔了，可是伤口永远存在！不尊重员工隐私时有发生，非但不保护，还有意传递、扩大不良影响，涉及员工家庭、情感，等等，给员工心理造成很大的伤害。

戴着有色眼镜看人。不少老板口口声声说人才重要，还时常表现出人才缺乏“忧国忧民”的样子，发出“青青子衿，悠悠我心”的慨叹，走出公司看到其他企业的员工这个也好、那个也好，可是一回到公司，就这个不合适、那个不顺眼，这山望着那山高；即使新聘一个能干的人，有时候还是经猎头公司推荐，百里挑一选聘的，可是一到企业工作不到两年甚至不到一年，就开始不满意、挑毛病了！在人才使用上像猴子掰包谷，新来一个就放弃一个，喜新厌旧，这样怎么能有充分的.人才呢？“

管人”只当成人资部门的事情。业务部门只管事，不管人，只要人手一短缺，马上就向人力资源部门要人，员工工作状态不好，马上就往人资部门推，业务主管部门不过问员工的思想、心理需求，只管使用，偌大一个企业，人资部门能做什么呢？显然，企业没对人切实负起责任。非人力资源部门应加强人力资源管理技巧方法的学习，切实承担用人、育人、关心人的责任，企业才可能有充分的人才。

企业政治斗争此起彼伏，你方唱罢我登台。企业就是企业，谈什么政治！曾有一民企，用了一个大学毕业生做集团干部课长，本人可以说连干部是什么，他是不是干部都不明白，却要掌管好几百号干部的考核、升迁和任用，在连续三年里该企业人才流失率每年达30%以上。众所周知，一般有能力的人注重实干，很少去直白地表达，而那些喜欢表白的庸人通常就很得志。一些人为迎合老板就专门找别人的漏子，于是出现干一百件事的人如果有一件事错的就说你错了，而那些一事不干的人，自然也就没做什么错事，真是合了“做与不做的最大区别是：后者拥有对前者的评论权”.

管理者就是要当“恶人”,人性化常被批成“好好先生”.认为管理者就是“杀手”,要把员工当敌人，对部属脸要黑、心要狠，若哪个干部客观地为员工讲点话，对员工好一点，就被批成“好好先生”,说成是“和稀泥”,人性化极度缺乏，员工在压抑、紧张、缺乏温暖的环境中工作，创造性被灭失，这样的人文氛围结果只能导致员工大量流失、呆不住，像走马灯、开流水席一样，是很危险的，殊不知还自我安慰“铁打的营盘、流水的兵”,试想兵都没了，还可能有固若金汤的营盘吗，金打的、银打的又有何意义？

裙带关系盘根错节，职业化进程任重道远。企业小则为夫妻店，大点则儿孙满堂，再大点就是姑舅姨表、亲戚的亲戚、朋友的朋友“群亲会”,这些人在企业里身居要职，财务、采购一般都非她们莫属，因贵为“皇亲国戚”,随时可以向老板报告，“见官大一级”,造成企业管理层次混乱。企业应面向社会，广纳贤才，多用职业人，加速推进职业化进程，借助各方智慧，“远缘杂交”企业才能获得“顶端优势”.

少就招，多则辞，人到用时方恨少。企业缺乏可持续发展的思路和眼光，没有长远的人才发展战略，人才储备体系缺失，招聘满足即期需要，不愿意培养人，喜欢用现成的，用过就扔掉。试想现成的哪里来呢，急用时只有挖墙角，到同行那里高薪挖人，“挖人”成为企业惯用的手段，造成恶性循环，流动频繁，同时，挖人很难及时到位，经常造成业务延误甚至丢失。金融危机时，某公司暂停房地产业务，把仅有的一名房产总经理辞退掉，当金融危机一过，地产行业迅速复苏，人才需求紧张，很长时间没找到合适的房产总经理，眼睁睁地看着别的企业赚大钱，而该企业的房产业务却一直没有起色。这种现用现招、不用就辞的用人方式，造成员工没有稳定感、归宿感，抱短暂“打工”思想，不知道自己能干多久。人若迁尘，前途一片渺茫，工作无法安心，常为后路忧虑，“人在曹营心在汉”,没有用心的工作，结果可想而知。为此，企业应结合经营战略制定与之匹配的人才发展战略，辅导员工做好职业生涯规划，让员工与企业荣辱与共、共生共长、命运相依，最终企业才能长治久安。

缺乏科学合理的分配机制和体系。不能正确处理企业与员工之间的利益分配，员工获得的劳动成果与付出完全不成比例，企业虽然建立有薪酬、福利、奖励制度，但几乎都是摆设，年底有没有奖金，要看老板的心情，奖金高不高，只看给老板的印象好不好。一年到头，员工不知道自己能拿多少钱，对大多数靠工资养家糊口的员工来说，眼巴巴盼着过年钱，然而几乎都是在忧伤中面对失望的现实。只考虑企业敛财而不顾员工心里感受，员工要离开，企业又能走多远！企业应客观认识到经营成果是全体员工共同创造的，应科学合理地进行分配，尽可能提高员工对收益的满意度，员工工作有干劲，才能创造更好的效益。

编后：纵观十大硬伤，不难发现企业在人力资源管理的各个专业模块，如人才发展战略与规划、招聘、考评、分配和绩效机制、工作职责、职业生涯管理等都存在明显症结。企业只有在健康的价值观念指引下，营造良好的文化氛围，用现代人力资源管理的理论与方法，做好“人”的工作，“企”因有“人”而不“止”!

参考文献：

余凯成，组织行为学[M],大连，大连理工大学出版社，2006.

刘茂松著，人力资源管理学[M],北京：经济科学出版社，2004.

赵永乐著。人力资源管理概论[M],上海：上海交通大学出版社，2007.

（美）约翰。伊万切维奇（休斯顿大学）、（中）赵曙明著，人力资源管理[M],北京：机械工业出版社，2005.

篇3：薪酬管理十大硬伤

前几天和朋友喝茶聊天，这几个朋友大多为证券、银行、高科技等行业的HR专业人士，有着丰富的人力资源管理经验，但谈到企业薪酬管理优化问题时，仍不禁发出了这样的感慨，按常理，作为人人向往的“金领”行业，高薪之下应该人人满意、个个知足，在这样的公司做人力资源管理工作，特别是薪酬管理应该是一件轻松的事情才是。不曾想他们还有这样的难言苦衷。

仔细听他们道来，联想到曾经为之提供过咨询服务的其它不同行业企业的情况，经过深入分析，才发现他们各种困惑、苦恼表象的背后，是普遍存在的薪酬管理十大硬伤，很多公司或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题。对这十大硬伤没有进行系统诊疗才是他们被员工诟病、被老板责备，乃至“心愁”的根本原因。

硬伤一：关于薪酬水平――与外部市场水平相比定位偏低。

在一般人眼里证券公司的薪酬水平跟其他行业相比很高，是人人羡慕的“金领”工作。但是由于人才流动主要是在行业内进行，所以薪酬水平只有在行业内对比才有意义。对证券行业内公司深入分析发现，由于各家证券公司所处的发展阶段不同、对市场机会的把握能力不同，某些在前几年行业总体不景气的大气候下发展不是很好的证券公司的薪酬水平相对于行业总体水平或其他证券公司处于较低位置。如图一所示，某证券公司在与对照组的薪酬数据比较中整体水平处在最低水平，年度现金收入总额低于市场10分位。

在证券、高科技这样的开放性强、市场化程度高，关键岗位（如项目经理、投资经理、保荐员、研发工程师等）人才稀缺、易流失的的行业里，低水平的薪酬很难保证对核心、关键人才的吸引和保留。

硬伤二：关于薪酬曲线――曲线走势过于平缓。

薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。

很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。如图二所示，我们了解到某公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12-15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位（如跟随市场中间水平，处于50分位），而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于25分位、甚至低于10分位）。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。

硬伤三：关于薪酬等级――薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。

在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。

但遗憾的是，由于历史沿袭、主观定薪等原因，很多公司各岗位原有薪酬水平与岗位评估后的岗位价值等级之间出现不一致、甚至倒挂的现象。如图三所示，居于较高岗位价值等级的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位等级较低的员工，或者行政等级一样、但岗位价值等级不同的岗位其薪酬水平却一样，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高。

硬伤四：关于薪酬激励重心――没有突出对关键岗位序列的激励倾向。

薪酬支付是有倾向性的，不仅体现在岗位价值等级的高低差异上，还应该考虑某类人才的市场稀缺性。比如某一岗位等级包含了两类岗位，如果某一类岗位所需人才属于市场供给充分的，则薪酬水平定位在市场中间水平即可，甚至略低于市场价格也能招到足够的合格人才；而另一类岗位所需人才属于市场比较稀缺、供给不足的，则要想获得充足的合格人才，就必须付出更高的薪酬，对于这类岗位的薪酬水平定位就得采取领先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。

对于证券、高科技公司来说，其所有岗位所需人才的市场供给情况是不同的，如证券公司内比较核心的业务部门内的技术类岗位――项目经理、投资经理、分析师、研究员、国际业务经理、保荐员等，高科技公司内的高级研发人员等，其人才的市场供给是比较稀缺的。如果公司的总体薪酬市场定位较低，上述岗位由于人才供给的市场稀缺性将很难招到人；但如果总体定位较高，则人工成本又过大，对于那些普通岗位又支付了不必要的较高薪酬。最好的办法是对于某些特殊岗位序列给与单独的市场定位，高于总体薪酬市场定位，这样才能既保证对人工成本的控制，又体现了激励的重点。

硬伤五：关于薪酬地区差异――没有充分考虑薪酬在不同地区间的差异。

对于业务单一、经营活动集中在一个地域的公司，进行公司薪酬定位和水平测算的时候不必考虑地区薪酬水平差异。

目前很多公司都是跨地域经营的，如很多跨地区经营的证券公司会在不同地区设立分子公司和营业部，高科技公司会在不同地区设立办事处及销售分公司，而这些分子机构的发展成熟度是不同的，

但是在设计其不同地区机构内的同类型岗位薪酬时却常常没有考虑地区差异和经营成熟度差异，导致要么公司支付了不必要的较高人工成本，要么薪酬水平低于当地市场水平，造成核心员工的不满意甚至流失。我们在实际操作中使用的办法是根据各分子公司的经营成熟度差异，以及地区消费水平的差异，设立相应的差异系数，来调节薪酬水平的定位。

硬伤六：关于薪酬结构――没有体现不同岗位的业务特征。

薪酬结构包括薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。通常我们会按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层（操作层）、中层（执行层）、高层（决策层）。一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。

很多公司由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组分一样，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，造成或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

硬伤七：关于薪酬通道――薪酬上升仅仅取决于职位晋升。

在组织结构越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。这就要求企业在设计薪酬体系的时候充分考虑到没有晋升的情况下如何给予员工薪酬提升的空间和机会。目前企业中比较流行的宽带、宽幅薪酬的设计理念就是为了解决这个问题应运而生的。

市场化程度较高的新兴行业的公司大多组织扁平化，职位通道狭窄且较短，员工的个人发展受到限制。但遗憾的是，大多数公司还在采用传统的基于行政等级的工资制度，“一岗一薪”、“易岗易薪”，要想加薪就得升职。这样势必形成员工职业发展的独木桥，不能引导员工关注业绩、关注能力的提升。这样的薪酬模式对于技术类岗位（如：研发工程师、项目经理、分析师、投资经理、经纪人、会计师等）尤其缺乏激励力度。

硬伤八：关于薪酬调整――缺少动态调整机制。

薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化进行定期的调整，否则将不能适应公司人才管理的要求，甚至成为员工抱怨的根源。

很多公司由于成立时间较短，薪酬管理体系不很完善，人员引进、更迭较快，如果没有定期的薪酬调整，将造成不同时间段进入人员的薪酬不一样：新员工的薪酬更接近外部市场水平，老员工薪酬水平与市场偏离度较大，从而造成新老员工的矛盾。就我所了解的一家证券公司及一家IT系统集成公司，这方面的矛盾已经成为最大的问题，已经造成部分创业期老员工的离职。

硬伤九：关于薪酬成本控制――薪酬成本与公司财务支付能力不匹配。

虽然很多人认为“薪酬是刚性的，能升不能降”，但是薪酬体系的优化绝对不是简单的加薪，皆大欢喜。薪酬定位的关键约束条件是公司的财务支付能力，超出公司财务支付能力的薪酬方案必将带来公司成本的增加、市场竞争力的下降，会损害公司可持续发展能力。

比如，由于所处行业的特殊性以及历史原因造成的对薪酬水平定位的认识，许多高科技公司、证券公司的薪酬定位较高，以期吸引高端人才。但是这样的超出公司财务能力的盲目定位导致公司成本快速增长，在前几年证券行业整体状况不好的情况下，导致公司经营困难。

硬伤十：关于薪酬与绩效的接口――脱节。

薪酬管理必须充分考虑和绩效杠杆的结合，否则仅仅起到保障作用，无法有效激励员工。这就对公司的绩效管理提出了很高的要求，作为薪酬的配套制度必须加以完善。

我国大多数公司目前尚未建立起完善的绩效管理体系，要么缺失、要么流于形式，导致薪酬中的浮动部分没有与绩效挂钩，实际上是固定发放，失去了薪酬的激励作用。

另外，目前我国90%以上公司激励体系的行为导向更多的是以短期激励为主，中长期激励缺失。很多公司在建立激励体系时仅仅关注于短期激励手段，如薪酬、福利等，没有考虑对中高层管理者、甚至核心骨干员工的中长期激励，导致激励的行为导向短期化，不能支持公司长远发展目标的实现。长远来看，这或许可以看作是第十一条硬伤吧。

行文至此，我们已经明白，要想构建完善的薪酬管理体系，既满足企业人才管理的要求，也满足员工的期望，就得从这十个方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就将不再是各位HR经理的“心愁”了。

结合他们所在行业的特点，在与朋友一起总结薪酬管理十大硬伤的过程中，一直隐隐觉得这些症状似曾相识，待行文完毕，才顿悟――管理是相通的，管理不完善导致的问题也是近似相同的，这十大硬伤不仅存在于他们所在的公司，也普遍存在于其他行业（如：制造、房地产、工程建设、快速消费品、服务业等），只不过症状表象、严重程度不同而已。放眼各行各业，概莫如此。

★ 考场作文素材：高考作文成功之路45分策略