当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 面对任务分解难题，销售经理何时不再彷徨

面对任务分解难题，销售经理何时不再彷徨

时间：2022-09-06 08:03:30 其他范文收藏本文下载本文

面对任务分解难题，销售经理何时不再彷徨（精选3篇）由网友“米占”投稿提供，下面小编给大家整理后的面对任务分解难题，销售经理何时不再彷徨，欢迎阅读!

面对任务分解难题，销售经理何时不再彷徨

篇1：面对任务分解难题，销售经理何时不再彷徨

在月度例会召开之前，A家电企业郑州分公司王经理又犯愁了，根据各区域业务经理上报的下月销售目标只有1800多万，而总部下发的任务是2400多万，月初,王经理打电话给业务人员，好不容易将销售任务压下去了。时间很快就到了20号，王经理一看销售数据，开单、回笼完成率不到30％，王经理马上给每个业务经理打电话，但是业务经理们都有很充分的理由，经销商去旅游了、公司给的资源实在太少、竞品的渠道激励力度比我们大……这些理由看似真假难辨却又好像很充分，照这样下去这个月是很难过关了。此时,王经理想到了他的”恩师”现任另一公司甲的销售总经理刘总,刘总听过王经理的叙述后,提出了一个王经理没有想到的问题,任务目标分解存在问题。

刘总给王经理讲述了甲分公司(简称甲)执行任务分解的详细思路和方法。

俗话说：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”销售任务的确定是每一个业务人向着一个方面靠近的过程，很多销售经理在目标下达的过程中只是上级给下级几个数据的一个单向过程，事实上所有修有的销售团队都有一个共性，就是他们的销售目标是团队成员共享的。单向的设定目标是非操作性的，如果业务经理被动地接受目标，可能会因为缺乏沟通，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的接受者会怨声载道，怀疑目标的合理性，由此导致工作热情下降，如目标管理不能贯彻到位将直接导致执行力不足，而导致目标的无法的完成。

为了克服这一难题，甲分公司刘总基于实际情况，制定了一套颇具特色的目标管理体系，主要体现在以下三大方面：

目标的确定、分解及锁定体系（论证决策、协商分解、定责授权，提升目标实现的信心）

目标的实施管理体系（监督咨询、反馈指导、调节平衡，鼓励全员跑动起来）

目标的考评体系（考评结果、实施奖惩、总结经验，激发员工工作激情）

一、目标的确定、分解及锁定体系（论证决策、协商分解、定责授权，提升目标实现的信心）

1、论证决策

制定合理的目标必须要以合理的基础数据作为依托：近三年的销售量及增长率、市场容量、竞品表现、市场定位、每个客户的销售量在分公司占比等，确保目标的制定有充分的客观依据。

甲分公司在月初召开的业务例会上，首先准备好每一个区域前期销售任务完成情况和去年同期销售完成情况，需要精确到每一个区域的每一个客户；其次以准备的数据为依托进行一个全面而深入的分析，内容主要是上期的销量目标及各类产品完成情况，同比及占比的情况，各个区域市场的综合业绩排名情况，各类竞品销售资讯反馈，市场整体状况等，

重点在于探讨上期完成情况的综合评论，成功点，失败点，问题点以及解决建议。以此对下月任务的分解作初步的计划以及工作内容及工作重点；再次由各区域市场营销经理就整个区域内业务经理的业绩达成情况做详细报告，细化到每个区域市场在执行目标过程中所遇到的问题及解决措施。

2、协商分解

每个营销人员针对自身市场的实际情况，采用SWOT分析法对下月市场进行解析并提出目标完成任务，其意义在于让员工理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在下一步业务工作的开展中有明确的方向感。销售经理根据营销人员提出的目标任务、公司给予的当月销售任务和论证决策过程中所有的信息与每一个区域经理进行充分的交流，初步确定各区域的销售任务目标。根据初步制定的销售任务分解情况，分公司总经理与产品经理再次协商，制定团队的目标分解计划，在制定目标时根据所掌握的信息，如历史数据、行业趋势、竞争对手、特殊事件等内外部环境因素，最后制定期望水平适度的，可行性较高的销售目标。这种充分论证、双向沟通的任务分解方式从上到下均能对销售环境有一个更充分的了解，最大程度上消除了信息不对称的现象，形成了团队成员间相互理解、相互协调的良好氛围。

3、定责授权，提升目标实现的信心

目标下发到各区域市场后，各区域市场需根据分公司下发目标和市场的实际情况，写出任务目标完成对策。对任务完成有困难的需在对策中提出完成目标可能遇到的困难，需公司给予什么样的支持；对任务没有疑问的区域经理，要与大家分享他是如何来寻找解决办法和业绩支撑点的。在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，在例会上，甲分公司推选出优秀业务经理针对“困难户”的问题是如何通过一些切实可行的方案得到解决从而完成目标进行现场分享，使各区域业务人员从中得到启发并找到方法。最后通过签订目标责任书的办法将刻进每一个业务人员的大脑里。

通过这种大家参与决策的方法，明确了业务人员的责任，有效的培养了每一个员工的主人翁责任感，较大的鼓舞了员工士气。因为业务人员全程参与了目标的制定过程，所以对自己的目标很满意，也充满了信心。目标制定的过程就是业务人员主动挑战自我设定目标的过程，这对于目标的实现打下坚实的基础。

篇2：经理的技巧：您何时发现自己的销售流程已经过时？

如果才能保证自己的销售流程与时俱进呢？这一问题涉及到从招聘、培训到成本控制方方面面的问题，它既需要花费金钱，又需要花费时间，因为在改革实施前，您需要进行全面的调查。这就是为什么很多公司在对现行销售流程的市场有效性已持怀疑态度的时候还迟迟不对该流程进行更新的原因。

那么如何准确判断更新销售流程的时机呢？通用电气、杜邦、家得宝等公司的销售顾问、《顾客希望您了解什么》一书的作者Ram Charan指出，有9个问题暗示了销售流程的过时：

1．您的销售员与顾客的采购部门联系最为密切这个方法过去行得通。今天，决策者分散在销售部、市场部、技术部、生产部等各个部门，采购部只是简单地执行他们的采购计划。

2.整个销售谈判都围绕着价格您的销售人员当然会谈及产品先进的技术和公司良好的信誉，但如果讨论建立在价格的基础上，且顾客一味想要得到更多折扣，而销售人员没有指出降价将导致价值降低的话，那么你的麻烦就大了。

3.销售培训的目的是通过实践教给销售人员永远不说“不”这样的培训仅仅通过角色扮演练习和录像在短期内提高销售人员的工作热情，但无法真正解决供应商和顾客间的问题。

4.管理总是围绕奖金措施的调整通过激励措施试图让销售团队将产品卖个好价钱，这样做只能让他们明白不应该通过降价的方法促进销售，并不能为顾客创造任何价值。

5. 已经人手不足的销售团队需要将更多的精力花在顾客身上这样做，销售人员花在顾客身上的时间是增加了，但它无法解决销售过程中的根本问题，

“虽然花了更多的时间，但回报率的增长并不明显，”Charan说，“这样做有时是必需的，但还远远不够。”

6.销售人员没有参与到公司销售方案的制定中销售人员往往是最了解顾客和其需求的人。这样做不利于产品的宣传与推销。

7.忽视了与顾客的顾客沟通的机会销售是一个连锁反应。如果您的顾客的顾客满意了，那么您的顾客也会满意。您提供给您的顾客的产品是否能够满足他们顾客的要求？您的销售流程中是否体现了这一关键环节?

8.您的销售人员的精力过度放在了公司内部您的销售人员花了多少时间在公司内部会议和行政工作上？在很多公司中，销售人员花在这两个方面的时间太多了。你如何减少这类时间浪费，让他们将更多的时间花在顾客身上呢？

9.销售管理层自我感觉良好销售人员要做的只是服从命令。“但是销售人员存在的意义在于说服顾客签单、提高公司收益、想方设法接近顾客并进行必要的售后服务。”Charan说，“销售人员和管理层都不具备敏锐的商业洞察力或技能对顾客的运营模式、财务及其它优先任务、与卖方的关系进行巧妙的分析。”

如果您的公司存在类似的情况，那么应该对销售流程进行更新了。如需帮助，请登陆www.ram-charan.com，也可发送邮件至info@psycheselling.com

关于作者：

C.J.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。查看C.J.详细介绍浏览C.J.所有文章进入C.J.的博客

篇3：医药销售经理如何设计奖惩方案解决品种销售不平衡的难题

医药销售经理经常遇到这样的难题：单一品种销售情况还不错，随着销售品种数量的增加，新上品种的销售往往滞后，不管你如何强调，团队销售人员就是不动，即使动也是应付差事，那么有什么办法可以解决这个问题呢？北京群英伟业医药营销培训公司首席培训师岳峰将以自己的实战经验为各位医药经理人提出一些建议，供您参考使用，如果没有耐心读完，可能什么都收获不到。

说到底，出现这种情况大多是因为团队成员喜欢吃老本，不愿意做市场开发的工作，都喜欢做市场维护的工作，有的销售人员就以各种理由：比如挂网招标、医院药事会壁垒、药店要求各种赞助费用、销售政策不如竞争对手等等来答复你，甚至唐突你，尽管公司给了你很大的授权和奖惩空间，你天天磨破了嘴皮也无济于事，而老板分配下来的任务又得完成，简直就是受“夹板气”，难道真的新增加的品种就做不了吗？

对下属来说这是个观念问题，而对你来说是个管理和制度问题，要解决好以上难题，你就必须设计一套好的奖惩方案，让制度说话，让制度办事，销售人员自己会算自己的帐的，一个好的奖惩制度会让全体销售人员象自动化机器一样地运转。笔者在对多家制药公司（包括保健品和医疗器械公司）的销售奖惩制度做了深度的研究，得到一些心得，并结合笔者多年的营销管理经验，在此与各位销售经理人分享两种可行的奖惩方案，即使现在不适用于你的团队，我相信你从中也可以领悟到一些思路，对你将来设计奖惩制度的时候会有所帮助的。

一、产品平衡发展与提成设计方案1：（如下图，无法显示请在网络里搜索本文）

我们假设产品按ABCD顺序上市，一般的情况是A的完成率高，D的完成率最低，销量也是最不尽人意的，

那么在设计个人提成方案的时候就要有意识地用成熟产品A这个杠杆撬动希望成为成熟的产品D。这里引入一个“加权平均完成率“，看起来复杂，其实操作很简单：先确定每个产品对团队的重要度，即权重比例，比如A占30%、B占20%、C占20%、D占30%（希望被撬动起来的那个产品）。每个产品都有一个完成率a、b、c、d（月或季度），就可以计算出：“加权平均完成率”=30%*a+20%*b+20%*c+30%*d。

举例：某销售员本月完成率为A90%、B90%、C80%、D20%，权重比例你定的是A占30%、B占20%、C占20%、D占30%（希望被撬动起来的那个产品），根据“加权平均完成率”公式即得67%，这有别于“几何平均完成率”：（90%+90%+80%+20%）/4=70%，因为“几何平均完成率”是个固定数据（就是平时说的某人平均完成率是多少，一旦每个产品完成率确定了，相加除以4，得数就不变化了），而“加权平均完成率”随着你事先确定的加权比例的变动而变动的，比如A占30%和占90%算出的值是不一样的。奥妙就在于你可以根据你们的销售情况和你的期望来调整这个权重比例（比如一年为一个调整周期）。然后对应下表拿个人提成。（如下图表，无法显示请在网络里搜索本文）

比如：“加权平均完成率”80%以上按6%提成，70-80%按4%提成（注意：不是5%，激励技巧就在这里），60-70%按3%提成，60%以下没有提成，只按工作表现进行过程奖励（比如某产品正处于启动期，物质方面的激励可以靠奖金的形式来完成）

此方案特别说明：1、通过调整销售任务和各产品权重比例达到调控新品开发与上量目的。2、新品可再设立额外的单品提成奖励，如：某代表本季度加权平均完成率为75%（某新品完成率为90%），总销售额为10万，除4%的提成以外，再做新品销售额2%的奖励。