当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 解析沃尔玛的低价策略

解析沃尔玛的低价策略

时间：2022-04-30 12:37:07 其他范文收藏本文下载本文

“道间慎”为你分享8篇“解析沃尔玛的低价策略”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。

解析沃尔玛的低价策略

篇1：解析沃尔玛的低价策略

沃尔玛的市场定位非常准确，代客采购这个服务的概念如今已被延展到非常大的范围了，他们把性价比最优的产品提供给消费者，这价格最优本身就是一种服务。

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？

沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。

沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？

会员制下的“薄利多销”

沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。

会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。

从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。

其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。

再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。

不停留送货

沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

――高效的配送中心

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

――迅捷的运输系统

沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，是其供货系统的另一个无可比拟的优势，

其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%-3%，成为其全年低价策略的坚实基石。

――先进的卫星通讯网络

沃尔玛用巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况。现代通信技术的应用，使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。

沃尔玛的“吸金术”

商业地产

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

自有商品，买断产品，独家代理

调查发现，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售。沃尔玛还通过其强大的实力买断产品或实施独家代理。

代客采购，成为进出口商

沃尔玛的市场定位非常准确，代客采购这个服务的概念如今已被延展到非常大的范围了。他们把性价比最优的产品提供给消费者，这价格最优本身就是一种服务。很多人不一定把它划分到服务的范畴，但这是他们服务的核心内容之一。

投资银行功能，咨询功能

沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么企业就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是，零售商手中又会滞留大量的供应商应付资金。

因此，虽然从表面上看，零售企业是一个低毛利的企业，但是其又具有强大的资金融集能力。从目前的角度来看，沃尔玛所拥有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的利润。

鉴于沃尔玛的强大资金实力，有些规模较小的供应商由于流动资金紧张，甚至不惜减少应收款项的金额来换取手头的现金，这样的做法虽然表面看是零售企业的一种财务收益，实际上也会转化为一种投资和放贷的关系。

多种卖场组合

沃尔玛通过商店、购物广场、山姆会员商店、社区店组合，锁定了消费者和利润。

知识与信息流动，数据挖掘

为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会被计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。

沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。

篇2：低价策略的品牌恶果

国内的经销商这几年发展非常快，这是有原因的，

在20世纪90年代初，有很多产品的市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对产品的需求。所以，企业就大力扶持经销商。很多经销商借机发展起来，迅速建立起了网络，并大肆扩张。

现在有些经销商已经成为行业的巨头，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。有的饮料经销商也发展到20多个亿的规模，光卖饮料就能做这么大！而很多做医疗产品、保健品的经销商年销售额也是十几、20亿以上，有的甚至要比生产厂家卖得还要多，后来干脆就找厂家贴自己的牌进行生产。

一些经销商刚起步时的市场状况是需求大于供给，大家各自抢占市场份额。后来，有些人的份额越来越大。为了把自己做得更大，就会出现抢占其他区域经销商或者下级经销商市场份额的情况。

最后，他们做大了，靠的是什么？是价格，通过价格战扩大了自己的规模。

在成长市场上利用价格扩大份额应该说属于策略性行为，但到了成熟市场上再利用价格行为，就不能说是策略性行为了。

因为，成熟市场和成长市场的根本区别就是需求方式发生了改变。

成长市场需求大于供给，而成熟市场则是需求和供给趋于平衡，甚至供给还要大于需求。在成长阶段，你利用价格可以抢占更多的市场份额，你的份额大了，但单件产品的利润也相应降低了；而在成熟市场，产品对应的消费群体已经相对固化，价格的变化无法改变其市场份额，只能促进短期的销售增长，而这样的增长是以损害品牌的利益为代价的。

现在市场上很多产品的价格压得已经比较低了。压下这么多的价格，是不是真有那么大的利润空间呢？这是十分值得怀疑的问题。

企业为消费者让出一部分利润，为此它肯定要从其上游企业找补回来，这就压缩了上游企业的利润空间，那么对上游企业品牌的打击将是致命的。

20世纪90年代，国家给了沿海地区很多政策，这些地区(特别是特区)的经济得到了迅速的发展。但也有些企业利用地方的优惠政策，实行不正当竞争，对其他地区正规的企业进行挤压，它们这种行为是缺乏品牌意识的。比如在福建、广东，很多生产糖果的小企业都是只做产品方面的竞争，完全忽视品牌的塑造。

我们小时候买糖果，说的是一块糖果挣多少钱，后来变成一袋糖果挣多少钱，现在有些地方的糖果企业生产的糖果说的是一箱糖果挣多少钱，根本不论袋，也就是说利润已经很薄了。这些小企业一天生产上万箱的产品，按一箱两块钱的利润，一天也就只能挣个一万、两万的。这种现象的最终结果就是把很多的国营糖果企业给挤垮了。

现在超市里卖的糖果基本上都是乡镇企业生产的。福建、广东就有很多这样的糖果厂，它们拥有广泛的批发渠道，不用做广告，也不做品牌，直接通过渠道对全国市场进行渗透。不管是都市还是县城，凡是卖糖果的地方它们都能渗透进去。由于推广成本较低，这些企业把自己产品的价格定得很低，造成了激烈的价格竞争，

一些有品牌的企业也被挤掉了。

有一次，我在东莞见到一个糖果企业的老板，他非常自豪地对我说：我用低价策略把太古糖业从大陆赶了出去。太古公司是香港一家非常大的公司，可口可乐公司在中国的经营有一半是由太古公司来管理的。这家企业居然把太古糖业赶出了大陆，让太古在大陆只剩下泡咖啡的方糖可销售了！

记得十几年前，超市的糖果非常多，有很多牌子。现在我们再去超市，反而看不到那么多品种了，为什么？显而易见，价格战压得企业不挣钱，很多企业干脆退出不做了。这样的话，留在市场上的糖果虽然价格便宜，但都是一些中低档的产品，中看不中吃。

好的品牌都被挤出去了，大家想想，老百姓真的是得利了吗？

我曾经问那些做糖果的企业：“你们这么做，把外资企业挤出去了，剩下的本土企业也在斗来斗去，那这样你到底用什么抢占市场，用什么应对竞争，你到底做不做品牌？”他说，“刘老师啊，我也想做品牌，但现在我价格太低了，要做品牌，价格势必要提升，价格一提高，产品反而卖不动了，现在再做品牌没有前途了”。

那么，怎么办呢？

它们三个月换一批糖纸，这个是纸包装的，那个是塑料包装的，看着花花绿绿的，反正是用不同的效果来包装，这是“换汤不换药”，这种糖果会有忠诚的消费者吗？反观那些国营老厂生产的糖果，比如牛轧、小人酥等，多少年了，依然还是消费者喜好的产品。新的糖你再换糖纸，市场铺得再大，消费者还是感觉没有以前那些老的糖果品牌好。

但是，那些老的糖果品牌，最后也都失去了市场，被新糖果冲击得一塌糊涂。这是我们现在各个区域不平衡所造成的。一个是政策不平衡，一个是发展不平衡。

有些企业为什么总是在村子里做？

因为，地方上有很多政策来鼓励，促进其发展，但是这些企业发展后走向全国市场又会影响到其他企业的利益。这样的话，其他的企业品牌做不起来，它们自己的品牌也做不起来。

这就是低价策略所导致的品牌恶果。

节选自《别拿品牌不当事儿》

关于作者：

刘永炬：北京方圆润智营销顾问公司首席顾问；国家注册高级管理咨询顾问、多所著名大学、研究生院MBA、EMBA特聘教授；中国广告协会学术委员会委员。先后在国内企业及跨国公司担任市场及营销方面的高级领导职务，在市场运作和执行方面有着深厚的功力和实际操作经验。查看刘永炬详细介绍浏览刘永炬所有文章进入刘永炬的博客

篇3：比低价更有效的策略

用低价吸引团购客户的策略，容易使企业陷入“微利的陷阱”，相形之下，“满足客户需求的策略”比低价更能打动客户！

为赢得团购客户的青睐，众多商家使出低价撒手锏。长期的低价竞争使商家陷入“微利的陷阱”，甚至导致亏损。单纯的低价只能维持短暂的合作关系，客户习惯了低价后又会有“更低价”的情况发生，并且竞争对手可能会推出比你更低的价格！实践证明，用低价吸引客户的策略无法在团购客户心中长期占据优先选择的位置。

如何避免恶性低价竞争？如何培养团购客户的忠诚度？一直运作团购业务的唐明先生在实践中提出从“解决团购客户的需求”入手，用“更好地满足客户的需求”策略占据团购客户的心，让客户把他们放在优先选择的位置，对竞品进行业务拦截。

唐明是穗和百货商场的团购经理，每次接到业务后，他总是努力挖掘客户的根本需求，然后予以满足，赢取订单。以下三个业务案例显示了唐明娴熟的运作市场的方法和技巧。

贵族学校的桶装水

仁才贵族学校实行封闭式管理，学生和外聘老师在校食宿。为了确保师生的生活质量，学校通过穗和百货商场统一采购日常用品。一天，仁才贵族学校后勤部的王经理致电唐明，要求购买名牌名厂的桶装水，价格便宜，送货及时，希望能在下周签订协议。

唐明放下电话后开始思考：为什么王经理要购买桶装水？他找来负责跟进仁才学校的业务员小董了解情况。原来仁才贵族学校一直使用大型电热烧水器提供饮用水，宿舍楼和教学楼每层安放两台，学生要到宿舍外才能接到热水。很多学生觉得不方便，就在宿舍里用电热烧水器烧水。

客户订购桶装水的目的清楚了。客户尽管美其名曰“改善师生的饮用水状况”，实际上是为了消除学生们对学校供水方式的不满和在宿舍内使用电热烧水器的隐患，

另外，小董还告知该校最近在建新办公楼。这样一来，唐明明白“名牌名厂”指的是质量要有保障，而“价格便宜”是出于学校因为建新办公楼，削减了采购经费。

本省比较有名的两家桶装水厂每桶批发价接近10元。团购客户对产品价格的要求是苛刻的，唐明尽管没有了解到王经理能够接受的价位，但他相信客户对这两个牌子的价位是不会满意的。这是仁才贵族学校首次采购桶装水，王经理肯定没有经验。换言之，唐明必须承担起挑选、推荐产品的责任。

如何选择更适合的产品呢？唐明意识到必须了解哪些要素决定了桶装水的质量。唐明利用网络搜集相关的信息，从一家大型桶装水企业的网站看到，介绍桶装水主要是围绕水源优质、生产设备现代化展开的。随后，唐明发现国家质量管理部门为了保障消费者的利益，要求桶装水必须通过QS认证，有一部分桶装水企业已经通过QS认证。在一个论坛里，唐明发现一个帖子特意提到桶装水的包装问题。桶装水的包装比较简单，由桶、封盖及外包塑膜组成。各厂家使用的外包塑膜基本一样，因为桶占了包装费用的相当部分，各企业间使用的桶有较大区别，业内普遍认为中山某企业生产的桶质量过硬，只是价格稍贵。唐明在两个小时内透彻了解了影响桶装水质量的要素。

唐明现在心中有数了：要选择一家水源好、通过QS认证、使用“中山桶”的桶装水。他跑到质量技术监督局查阅通过QS认证的桶装水生产企业名录，抄下了3家企业的名称和联系方式。随后，唐明逐一对3家企业实地拜访。3家企业的水口感都非常好，唐明喝后没有发现其区别何在，但第一家企业因没有使用“中山桶”被否决了，另外一家企业生产设备数量太少，考虑到其供应能力唐明也把它划掉了，第三家完全符合条件。

唐明拿着一桶省内知名的××牌桶装水和一桶他选中企业生产的桶装水来到王经理办公室。两个桶上均没有任何标识。“你看哪桶水质量更好？”王经理分别喝了一杯，但没有区别出来。唐明又建议后勤部人员都试试，结果大家得出了相同的结论：“没有区别。”此时，唐明才将他挑选产品的过程娓娓道来，然后把两桶水的价差报给王经理。随后又问仁才贵族学校新办公楼的建设情况，暗示为王经理节省费用的考虑。王经理会心地笑了：“还是你能为我们着想。哈哈……赶紧签协议吧！”

唐明接到业务后，首先考虑的不是王经理需求什么，而是弄明白他为什么会有这种需求。唐明解决的不是客户交给他的问题，而是客户遇到的问题。通过深层挖掘，唐明明白了客户提出的“名厂名牌”的真实含意是什么。在了解客户的真实需求后，唐明找到了自己工作的方向：挑选、推荐能够满足客户需求的产品。

篇4：低价营销策略的认识误区

案例：

朋友留洋归来，创办了一家小型高科技公司，自行研发酒店管理软件。历经一年半时间，朋友的产品终于成功推出。相比同行，朋友的产品采用国际最先进的酒店管理软件技术，能够为酒店节约大量软、硬件投资和人力成本，而且性能稳定、安全性高、管理便利，产品售价也非常低。按理说，这样的产品在市场上是极具竞争力，产品上市后应该是供不应求的。可事实上，朋友的产品推出后，每个月的定单都少得可怜，甚至经常是零头。究竟是怎么回事呢?

分析：

笔者通过与朋友的一番长谈，终于发现朋友的公司出现困境的症结在“断了很多人的财路”!

朋友是个典型的技术派，这也是他一回国创业，数个风险投资商蜂拥而来抢着给他投资的根本原因。然而，当产品推出后，朋友的营销策略仍然遵循了技术人员常犯的“惯性思维”：

朋友认定：自己的产品是国内技术含量最高的产品，而且能够为酒店节约大量开支，因此酒店老板应该主动来找自己合作，否则酒店老板就是“傻瓜”了!所以，朋友的营销策略也遵循这一“坐等商机”的原则，朋友就是简单在公司网站上面发布了自己产品信息和技术优势，同时花钱在百度等搜索引擎网站拿了一个较好的排名，然后“守株待兔”。

朋友一直梦想“造福于民”，所以对自己产品定价很低，相当于是国内同类型产品价格的30―60%。

朋友很看不起渠道商，坚信“技术主导一切”，对代理商丝毫不重视，给予代理商的折扣也极低，甚至有次还指责某代理商赚了30%的利润是“暴利”，整个渠道网络基本上是空白。

朋友对酒店管理软件采购的具体执行者――酒店网管或酒店IT部负责人没有引起足够的重视。朋友始终认为：我的产品这么好，价格这么实惠，还能为酒店节约这么多成本，酒店怎么会不采购我的产品呢?所以，在洽谈具体合作事宜时，朋友也抱着这样的念头。

……

诸如此类的思路，非常多;由此导致的结局就是――朋友的产品推出后，定单屈指可数，朋友天天焦头烂额想着，问题出在哪个地方?

笔者认为：朋友公司出现困境，症结就在于“断人财路”。

首先，我们知道，绝大多数酒店宾馆采购酒店管理软件，具体执行者和决策者是酒店网管或者IT部门的负责人，这些人都是属于“打工者”。酒店采购管理软件，价格多少，总金额多少，实质上都和这些“打工者”无关，因为他们不是最终“掏钱购买者”。真正的“掏钱购买者”是酒店的老板(如果酒店属于国有性质，那么酒店还没有任何老板)。试问一下：不管我们采购多少钱的管理软件，都不用花我们自己的钱，那么朋友所宣称的“低价格”产品，竞争力究竟有多大，那就真不好说了。

酒店老板很少有心思和精力来具体操办“采购酒店管理软件”这种“小事”，除非这个老板“事必躬亲”，或者酒店很小。酒店老板对酒店软件价格多少，性能如何，也只是有个很初步的印象，真正具体把握的还是那些酒店网管或者IT部门负责人(有些酒店，是由工程部负责人或者是人事部负责人、或者是财务部负责人负责酒店管理系统的)。对于这些人来说，只要软件价格不是很离谱，那么价格高与低就没有多少差异。

其次，朋友前期宣称的“低价格、高性能”，对酒店网管或IT部门负责人会造成显性或者隐性的伤害。一方面，酒店老板如果获悉这些信息，得知如此好的酒店软件，只需要这么低的价格，回头老板就会痛斥酒店网管或IT部门负责人，责骂他们以前办事不力。因为酒店网管或IT部门负责人以前推荐、采购的酒店管理软件，价格太贵，操作起来还很不方便。即使酒店老板现在不知道这些信息，酒店网管或IT部门负责人也要担心哪天老板醒觉后，再狠狠训斥自己。另一方面，朋友的产品技术先进，价格低廉，自然利润空间有限，酒店网管或者IT部门负责人难以有可操作的利润空间，自然会对这些产品敬而远之。

毕竟，我们都知道，酒店网管、包括很多酒店IT部门负责人，实际工资收入是很低的。他们主要通过采购一些软硬件来获得一些额外的回报;如果没有这些回报，他们的日子会过得非常紧张。酒店老板也是心中有数，只要把握好一个度，那么大家还是会相安无事的。

问题是：朋友采取“超低特价”的营销策略，一下子将酒店网管或IT部门负责人等人的可操作空间全部封死，导致这些人集体反弹，回过头“封杀”朋友的产品。

再次，朋友前期宣称的“能够大大节省酒店开支”，更是对网管或IT部门负责人的“雪上加霜”、“再加一棒”。朋友的产品，确实能够大大节省酒店开支，酒店老板肯定非常高兴;问题是，朋友很难接触上这些酒店老板。真正决定是否购买酒店管理软件的人，还是那些网管或IT部门负责人。本来这些人员还希望通过采购这些酒店软硬件，额外得到一些提成;现在可好，不但自己得不到这些提成，而且还要承受哪天事情暴光后被老板狠批的风险。对于网管或IT部门负责人来说，如果采购这样的产品，实在是一件“吃力不讨好”的坏事情!所以，对于他们来说，最明智的做法就是“视而不见”，隐瞒上报，“多一事不如少一事”。

第四，朋友前期的营销策略对于代理商来说，也是极其有害的。代理商之所以想代理这个产品，也是看好这个产品，希望通过代理销售这个产品，获取丰厚的回报;结果，碰见朋友这种“技术另类”，直接将价格定得死死的，很低;给予代理商的利润空间很小，甚至不到10%。试问：这种情况下，哪个代理商吃饱了没事干，去主推这个软件产品呀?

即便这个产品再好，代理商也会选择其他软件产品进行销售和主推，因为销售其他产品有比较大的利润空间。傻瓜才不想赚钱呢!

第五，朋友前期的营销策略对于自己员工来说，也是很不好的。按照行业游戏规则，酒店采购软件，希望在报价上面给予一定折扣;朋友前期制定的统一报价过低，再要按照行业游戏规则打个四折、五折，又太低了，维持不了正常经营开支;不打折，或者折扣太低，又给人一种“不尊重客户”的感觉，让酒店方心理不舒坦。

同时，酒店采购软件，肯定需要有软件厂商的服务网点，否则软件出现故障，酒店方肯定不干;问题是――朋友拟订的营销政策，先天性就排斥代理商，吸引不了代理商加盟，朋友又没有那么大实力在每个地区开设办事处或分公司，最终造成的结局就是朋友的产品无法销售出去!当然，这一点，也会成为酒店网管或IT部门负责人“理直气壮”向酒店老板汇报为什么不选用这个软件的理由――因为它没有售后网点，出了问题不知道谁来负责!

产品卖不出去，业绩起不来，员工拿的工资收入少，自然对公司的向心力大打折扣。

综上所述，朋友前期的营销思路，本质上就是一种“损人不利己”的营销思路，“断了太多人的财路”，使得自身经营一直陷入困境!

“营销赢销”，就在于“和气生财”;“断人财路”，等同于“谋财害命”。市场营销，同样需要“和谐环境”。

针对朋友公司的现况，笔者给出的解决方案非常简单：

1、大幅度调整产品的统一报价(相对于以前的报价)。基本上与国内同类型产品价格差异在10%以内。给予员工、代理商、酒店网管等人以充足的利润空间，大大刺激各级人员的积极性和主动性。

2、适当调整宣传策略。将前期偏重“技术”、突出“节省酒店开支”、“低价”等核心元素，逐步调整为“最高性价比”、“操作简单便捷”、“管理便利”、“服务周到”等关键元素，牢牢把握住酒店网管或IT部门负责人等购买软件的实际决策人。

现在，距离朋友上次求助已经过去两个多月。朋友电话中非常欣喜的告诉笔者：现在公司经营好多了，各个方面都在好转!

[低价营销策略的认识误区]

篇5：7天斗法携程同盟军：向低价沃尔玛看齐

“在初期，投资者的确会更关注如家这样的行业领军企业，这很正常，”

3月23日，7天连锁酒店集团(SVN.N，下称“7天”)首席执行官郑南雁在接受本报记者专访时，如是评论如家挤掉了包括中铝、华能在内的对手，自3月22日起晋身纳斯达克中国指数成分股一事。

“有另两家规模较小的公司加入中国经济型酒店板块并且衬托如家(HMIN.O)的龙头地位，将对公司在投资者中的认可度有裨益。另外，公司大股东携程CTRP.O)的入股汉庭的举动，实质上是将汉庭在某种程度上变为了如家的同盟军。”国泰君安分析师柯烨乐在3月17日如是判断7天去年上市以及汉庭IPO在即，对中国经济型酒店的影响。

但郑南雁对于携程-如家-汉庭联盟的如日中天，却有异议。当天，他仔细地算了一笔基于酒店业收益管理模式的成本帐。

他的结论是，经济型酒店走到了十字路口：“是要继续走下去，让受投资者追捧的RevPAR提升公式继续生效，还是转个方向，避免在短期内被股东价值原则所束缚？我觉得我们已经作出了与如家、汉庭等对手不同的选择。”

郑南雁决定，7天要向沃尔玛的低价思路看齐。

郑南雁的算盘

“酒店业传统的收益管理，是存在很大缺陷的。”郑南雁指的是，经济型酒店或者说酒店业本身所遵从的ADR×入住率=RevPAR这一收益管理模式，即“日平均房价×入住率=每客房可获收入”。

如家在3月初公布的四季报就是一个例子。尽管于四季度录得ADR轻微下跌，但后奥运基数对比效应令其入住率自同期的84%上升至93%，如家的RevPAR由此上升了6%。

郑南雁表示：“传统的酒店收益管理，是在入住率不断下跌的同时，通过提升ADR来弥补并最终实现RevPAR的提升，这一做法的问题在于，单纯从股东的角度出发，消费者其实没有收获利益。”

于是7天决定“背离”这一令如家受资本市场青睐的模式，转向他与7天一直强调的成本控制模式求解。为此，郑南雁与7天的IT团队花了3个多月改造在线电子订房系统，然后在23日宣布，将包括洗涮用具、拖鞋等成本项目自ADR的成本帐中剥离，转化为可选的零售项目单独销售。

花旗的测算指出，在20包括洗涮用具在内的酒店供应品将占7天7%左右的成本――拥有沃尔玛从业背景的7天首席运营官张韧证实，这些供应品实际占成本之比的确很低。但7天并非仅仅以取消相关物品的捆绑供应而降低这部分成本，还以1元到7元不等的价钱出售从点塑拖鞋到7元的营养早餐在内的产品作为附加的可选项目。

理论上这些可以被视为非客房收入(摩根大通在3月10日预计称，目前7天包括早餐在内的非房间收入将仅占收入的5%)，但“审计师警告过我们，不能把房间一次性用品的收入转化为包括早餐和柜台零售等非客房收入单列，这会带来很多的沟通成本。”郑南雁说，这部分新增收入仍将归类为客房收入。

随后他指出上述理解思路偏离了重点，

“这些牙刷、牙膏即使再便宜，也跟沃尔玛一样，有着严格的产品成本结构，必然是能赚钱的。”郑南雁再一次提到了沃尔玛。

他表示，这一做法从成本端出发，实在地将成本的下降反馈给客户：7天声称在先行推广这一做法的广、深、长沙三地的综合基础房价，将比“行业核心品牌的综合会员价便宜10至38元”，这将带来入住率的提升。而且他预期可选酒店供应品项目的收入将录得可观增长，从而在ADR下降的同时，甚至还能提升 RevPAR。

与之对应的是，柯烨乐解释称，从如家的例子看，随着其新酒店进入更小型的城市，ADR便将逐渐下跌，“我们预期如家在保持入住率水平的同时，未来两年的ADR都会下降”。

资料显示，尽管如家于年四季度录得ADR轻微下跌，但后奥运基数对比效应令其入住率自20同期的84%上升至93%，如家的RevPAR由此上升了6%。

矛头指向

7天向沃尔玛取经的背后，是中国经济型酒店格局的微妙改变。

“股东是可以经常约见公司管理团队的，可以向管理团队提出各种意见，所以携程对如家与汉庭的股东影响，你可以判断。”郑南雁说。

在入股两家互为竞争的经济型酒店后，携程表示将不会由存在交叉的委派董事在两家公司的董事会上表决，花旗的分析师Catherine Leung指出，除为公司治理上带来的不便，携程会对汉庭的客房系统有更大的话语权，从而允许即时落实订房。

携程副总裁汤澜3月23日对本报记者强调，携程投资酒店集团的用意在于与业内主流酒店集团增进更好的合作关系，形成高效率、低成本的业务合作，并且酒店市场足够大，而资源分散，没有谁能独占这个市场，所以不会有利益冲突。

“在短期，这一联盟没有任何问题，也能获得极大的成功，因为携程强大的地位与打包营销手法，能让如家和汉庭在订房量上获益，但长远看，这将损害这两家对手的自由定价权力。”郑南雁指的是自3月10日起，消费者通过携程预订中国境内酒店，携程保证价格最低，在相同条件下，若客人发现携程网上价高于其他网上价，携程将对入住客人赔付三倍差价。

业内人士说，这笔赔款可不是携程自己掏的，而是要找酒店给的，因此酒店在为携程的策略买单。

7天对携程不感兴趣之余，携程估计对购入7天的股权也缺乏兴趣。对此，汤澜只表示，公司的目的是保障携程的消费者得到最好的服务，并给予合作伙伴最大的支持。

而将部分客房成本剥离并以零售的方式重组为收入，成为7天彻底脱离携程订房体系的动力。“携程的另一个问题，在于无法允许酒店实现在电子平台上营销其附加酒店供应品，因为携程就没有这个功能，这将造成在7天预订的客户与在携程预订的客户，将带来不同客房成本的问题，酒店如何处理这种差异？”郑南雁反问。

他对此表示，如家与汉庭与携程建立的关系，将阻止这两家对手在电子商务平台上的改进可能，“他们不可能区别对待携程带来的客户”。“由此，他们将无法改变收益管理的不合理性，只能继续向资本市场提供提升ADR和RevPAR的增长故事，因为他们将失去别的战略选择。”

郑南雁认为，若其他经济型酒店在看到携程入股如家与汉庭后，加速退出携程体系，对经济型酒店行业是一件大好事。但汤澜表示，携程在如家、汉庭的持股份额都相对较小，携程依然是一个中立的预订服务平台。

这并非表明7天的路就会好走，“我要看的起码是5年的事情，而投资者能看到两年就很长线了。”郑南雁承认，投资者目前尚在观望7天的成本控制模式成效。

篇6：ERP软件选择策略解析

选择到合适的ERP软件能够大幅提高你的生产力、降低成本、改善运营，并将客户满意度提升到一个新的台阶，在选择ERP的决策流程中会有许多考虑因素，其中最主要的就是功能与价格，不过在开源ERP上，还要将某些特有的因素也考虑在内：

1. 产品活跃度 �C 开源ERP的主要特点就是产品的高透明度，可以免费下载试用。一款活跃的开源ERP产品代表它有较强的市场生命力。你可以通过ERP社区来了解某款产品的下载或使用人数，最新版本的发布日期，选择在一段时间内有稳定的活跃度的产品能回避掉一定的风险。

2. 价格结构 �C 不少开源软件都是可以免费下载、安装并使用的，但由于ERP系统的复杂性，因此还是需要有一些专业的技术支持。你不应去选择一款完全没有技术支持的ERP 软件。虽然开源ERP系统的最大优势是无需支付许可证费用，但部分ERP厂商会以按月或按年收费的方式来提供后续支持服务，

在选择之前，一定要清楚了解你需要支付多少费用，并可以得到哪些支持或附加值。

3. 伙伴生态环境 �C 如同所有权ERP实施，通常是由一名合作伙伴负责技术上的安装调试，让你的ERP系统开始运作，而ERP厂商自己很少直接介入。同样，开源ERP厂商在拓展全球合作伙伴网络上也投入了巨大的精力和资金。确定你所选择的开源产品，有至少1个以上的合作伙伴在你所处的地理位置，你需要与他们建立良好的关系，让他们协助你将ERP的投资回报最大化。

4. 客户成功案例 �C 相信每家公司都喜欢选择有成功案例的产品与厂商，因为这能为自己的项目实施增加信心。在开源ERP项目上，你可以咨询厂商或合作伙伴，与他们的以往客户进行交流，清楚了解该软件或合作伙伴的强项与劣势，做出更有把握的选择。

5. 清晰的开发蓝图 �C 任何ERP决策在执行后都会对你的企业产生连续的影响，少则几年，多则十几年。因此，你所选择的开源ERP厂商必须要有清晰的产品开发蓝图，在未来一定时间框架内，有后续的升级或新版本开发路标。这一产品开发路标最好能公开在该厂商的官方主页上，并开放给开源ERP社区共同讨论交流，而不是隐蔽或晦涩不明的。

篇7：沃尔玛公布“黑色星期五”策略

全球最大零售商沃尔玛公布“黑色星期五”销售策略，全线分店将于感恩节翌日提早一小时即清晨五时营业，旗下产品如42�嫉壤胱拥缡踊�将只售997美元，

据香港媒体报道，沃尔玛今年提早于十一月初开始假期宣传攻势，保证货品价格为前所未有的积极进取，并紧贴其主要对手的售价，以抢夺假期销路，

公司正不断增加网上及折扣零售店的优质产品，以跟全美第二大折扣零售商Target竞争。

Target预期十一月份同店销售额将上升2至3%，较早前预测减半。旗下设计师服装及家用品今年表现超越沃尔玛;公司截至十月底止的平均同店销售增长为6.3%，较沃尔玛高2.7%。

另外，美国全国零售商协会表示，十月份销售增长较去年同期升7.2%;受惠于十月份强劲销售增长及汽油价格下跌，协会调高今年假期销售增长预测至6%，较九月份预测多1个百分点，反映消费情绪乐观。

篇8：从低价手机看洋品牌市场策略的转变

就在洋品牌手机市场占有率重新攀升之后，一场针对低价需求的手机大战再次吸引了人们的目光，此次由洋品排发力低价手机的市场攻势，表明在市场竞争日趋激烈的环境下，洋品牌营销策略的转变。而这场低价手机市场攻势，显然对国产品牌形成了新的围剿之势。其实是“项庄舞剑，意在沛公”。

表面看来是中外手机品牌之间的市场份额之争，但在这场洋品牌发动的低价手机攻势中，暗含着洋品牌对市场需求引导的长远策略。当国产手机通过比较优势建立起来的市场版图，在快速变化的手机应用技术加快了产品更新换代的节奏之后，洋品牌低价手机攻势背后，实际上手机开始了一个技术整合形成新的功能需求，带动的产业和市场格局的再次调整。

国产手机惯性思维下的战略缺位

在人们传统的思维中，手机的低价优势一直是国产手机反击洋品牌的杀手锏，但低价手机的专利其实市场竞争的结果。这从国产手机的发展轨迹可以看出清晰的路线图。以往国产手机的低价，是通过规模化形成价格上的比较优势，而这种优势对国产手机来说并没有在市场上对洋品牌形成“必杀技”。因为规模化建立起来的比较优势在市场竞争通过价格杀手在逼退竞争对手的同时，杀敌一万自毁八千。作为一种战术，短期迅速建立的市场效应立竿见影，但这种立竿见影的效果却牺牲了保障企业技术创新的利润积累。今天国内手机企业的现实窘境就是对企业自伤的报复。

在国产手机成长的初期，市场营销策略就是通过价格与洋品牌拉开差距，在“熟悉国内消费者需求”的美好理由的掩护下，跟消费者玩了一场“田忌赛马”的游戏。斯时的手机市场正处在供不应求阶段，特别是中低档手机的需求，为国产手机提供了快速增长的市场空间。在这种背景下，显然手机厂商通过产能的快速增长，在短短的两年时间内将一个卖方市场变成过剩市场。

而国内手机厂商在营销上，采用当年VCD铺天盖地的广告攻势，占据了央视的黄金时段，以致熊猫仅靠央视广告标王就要忽悠成国内手机业的霸主，范善可陈的广告至今留在人们心目中的也只剩下“手机中的战斗机”成为回忆。时至今日，在央视的广告中再也难觅国产手机厂商的广告踪影。随之而来的是洋品牌“汇聚你世界”反转天下。

造成正中状况其实不能不说是国产手机在市场营销手段上的悲哀。

而这种悲哀主要体现在三点上。一是短期行为。尽管国产手机厂商在“时尚”的名义下，为自己的产品推广在广告上投入了大量的财力，但由于经营上的短期行为（这种短期行为在国内的企业是一种普遍现象，产业投资一哄而上，缺乏长期经营的企业战略），大多数的产品传播基本上是就事论事，而没有品牌理念的支撑，要不然也不会出现像科键、熊猫这样的企业，短短几年之间就“物事人非”，以致退出市场。

二是传播上没有延展度。对国产手机厂商来说，在产品传播上，基本局限在产品自身上，而缺少一种整体性的延伸，这种延伸实际上对品牌的延展，包括企业经营理念、产品战略、服务理念等企业整体经营战略的诠释和细化。但在国产手机的产品传播过程中，这些都被省略掉了。其实任何一个产品型号的的上市，从设计之初开始，就已经将企业对消费群体的认知和引导融入其中，但对国内手机厂商来说，注重结果的营销手段造成了对消费群体的冒进，以致最终变成“囫囵吞枣”的快餐式营销。对于手机来说，已经由奢侈品变为快速消费品，越来越快的产品更新速度在加快人们更新的频率，和厂商的产品设计速度周期正在打破“摩尔定律”，这种“双重破坏”正在改变人们的消费意识，基于这一点，无疑对手机厂商的产品传播提出了更高的要求，而恰恰就是在一点上，国内手机厂商忽视了消费者对企业产品的深度认知，

这从洋品牌的发动的低价手机攻势中，人们可以透过低价手机的信息，透视诺基亚、摩托罗拉的产品通过技术的变化完成了一种企业经营战略的延展，从而赋予其产品背后更多的品牌内涵。

三是从苛刻的角度来说，国产手机只有名字，没有品牌。这么说，国内的手机厂商肯定不能接受，但事实就是如此（笔者无意贬低国内手机产业群体的崛起，但在这种快速崛起的背后，市场份额的狂飙突进，到快速滑落，其背后显现的是国内手机产业群体中各个企业没有建立品牌消费的利基。对于国产手机的发展，简单的民族感情不能代替市场竞争中的数据表现）。时至今日，国产手机只是在利用消费者“贪便宜”的心理，以低价格从手机市场中抢走了消费者，但真正的品牌还未建立起来，而没有品牌的产品在市场上其产品使用者就没有忠诚度，没有忠诚度何谈品牌的利基。这可以从以下几方面得到验证。

一是没有市场信任度。对于一个产品的消费群体来说，其忠诚度主要由产品的质量、再次消费、长期消费等建立起来的消费信心，从而形成长期的消费群体。但是在国内手机厂商的这几年的发展过程中，仅仅是依靠价格打破洋品牌对市场的垄断，但在打破这种价格垄断的过程中，只是完成了一次消费心理的预期，并没有形成二次消费的欲望刺激。造成这种状况的原因，是国产手机厂商的产品质量频出问题最终拖了后腿。自2004年国产手机厂商的产品质量问题频繁在媒体曝光，随后国产手机阵营开始下滑，以致到2005年跌倒40％左右。尽管人们不否认夏新、波导等手机厂商在市场上取得成就，但单纯依靠价格与洋品牌拼杀，显然并不能达到国内手机厂商像当年彩电业那样成为市场的统治者。尽管国内彩电业并不掌握张彩电的核心技术，但产品质量是国内消费者真正认可的信心。

二是国产手机厂商没有长期的经营战略。在这几年的国产手机发展过程中，上演了太多的“灰飞烟灭”的故事，熊猫退市、科健频繁易主、东信、首信沉寂等等，这些手机企业的变化，其实在深层次上反映了国内手机厂商根本没有长期经营战略。而是随着一任任的企业决策者的更换，不断改变的企业经营战略。对于企业来说，经营战略展示的企业文化的外化，就像《基业长青》一书所说“一个企业要有超乎利润之上的追求”，这种追求是企业文化沉淀作用在每一个员工具体的日常工作之中，不会因为领导者的更替频繁“翻牌”企业经营战略。看看中国的手机企业和彩电业的领导更替所带来的变化，人们就不难理解为什么中国手机企业在市场经营业绩上会大起大落。在这个层面上，产品更新对企业来说只是“术”，以“末”求“本”，意图使国产手机走出目前的困境，也是国内手机产业众多从业人员的悲哀。但是笔者对此并不悲观，因为中国更多的企业在期翼走向国际市场，冲击世界500强。以国内手机企业为例，必须解决企业文化如何固化在企业战略的问题，否则，依然是“壮志未酬身先死”。

在这状况下，自然而然就是手机企业没有市场信任度，这也是国内手机企业发展中的第三个问题。试想，没有长期经营的企业战略，怎么能够通过简单的产品变化在市场建立信任度。笔者所说的这种信任度，是指企业在市场经营上的产业信任度，这种信任度不仅仅是来自消费者，更多的来自其产业链条上的各个环节，诸如采购、渠道、服务、研发、人才等等。

在手机产业已经进入一个技术应用集成强化功能需求重筑产业结构和市场消费群体的时代，以往“一招鲜”吃遍天下的做法已成为“明日黄花”，就像夏新的A8“单刀救主”难以应对当今洋品牌的“群发”攻势，这对国内手机的厂商来说，即更需要建立明确的战略，而不仅仅是几款“应景”式的产品。

★ 牙膏策划书