当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> 公务员职务与职级晋升考察材料

公务员职务与职级晋升考察材料

时间：2022-12-02 08:14:29 其他范文收藏本文下载本文

公务员职务与职级晋升考察材料（共6篇）由网友“宥昔”投稿提供，下面小编给大家整理后的公务员职务与职级晋升考察材料，欢迎阅读!

公务员职务与职级晋升考察材料

篇1：公务员职级晋升改革

公务员职级晋升改革

公务员职级工资制改革落定

过去，公务员的各种待遇主要与职务挂钩，造成了过分看重职务，大家绞尽脑汁争当“长”，而不甘心待在基层的问题。今后，这种局面将有所转变，国家将建立公务员职务与职级并行制度，形成这两个晋升通道。编者从人力资源和社会保障部获悉，近日该部与财政部、国家公务员局等部门联合召开了电视电话会议，就实施县以下机关公务员职务与职级并行制度进行动员部署。

前不久，中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，这是深化干部人事制度改革、加强基层干部队伍建设的重大决策。

所谓职务，是指公务员所具有的头衔称谓，主要体现工作能力和职责大小，比如县长。而职级则是指一定职务层次所对应的级别，主要体现资历，比如县长所对应的职级一般是县处级正职。

据介绍，在公务员管理制度中，职务与级别制度是重要组成部分，是确定公务员工资及其他待遇的依据。从目前情况看，公务员的各种待遇仍主要与职务挂钩，造成过分看重职务的问题。特别是在县以下机关，公务员受机构规格等因素限制，职务晋升空间小的矛盾更为突出。

今天中央改革让基层公务员的利益得到保障，应该给基层公务员的心里吃了一粒定心丸，因此在当今时代下，基层公务员更应该用良好的服务意识，为党为政府为百姓工作，更要在时代改革的潮声里彰显出基层公务员良好形象来，谋事干事干实事。当然这一政策出台也需要地方政府部门管理跟进，对于那些思想上不要求进步，一心想着得过且过的'公务员，更要与党中央的反腐反“四风”工作相结合，决不能让混吃等喝的人员混在公务员队伍中。再者就是在公务员晋升工作中，更需要地方政府部门实事求是，尤其是组织部门要把好关，让那些愿意为党为政府为百姓工作的，兢兢业业，勇于奉献的公务员从基层公务员队伍中选拔出来，真正让好人不吃亏，让改革与公务员管理制度实现最佳的结合，这才是基层公务员管理工作中最需要看到的。

会议强调，要建立公务员职务与职级并行制度，形成职务与职级两个晋升通道，这是对干部人事制度的重要调整和改革，是对公务员制度的创新和完善，有利于充分调动和发挥公务员的积极性，鼓励他们立足本职踏实工作。

专家认为，这种职务与职级并行的制度，可以改变千军万马挤独木桥去争当“长”的局面，让他们能够安心长期在基层工作，只要努力工作，个人能力提升、贡献增多，不当“长”个人价值也能够得到组织肯定和承认。此外，在工资分配方面，目前县以下公务员工资水平相对偏低，职务与职级并行后，职级将与工资待遇挂钩。当一个公务员基于自身工作能力、承担责任和所作贡献等提升到相应的职级后，他的工资待遇也能够得到合理的调整和改变。

基层公务员很苦也很累，每天面对的基层群众要处理解决好多问题，虽说他们在一线，努力工作，辛苦多年，但是原来的组织人事制度，对于他们来讲还相当不公平，在过去薪筹制度与职务挂钩，职务高的人工资就高，造成了基层公务员工资发放的不平等，尤其是在人事制度竞争机制中，如果存在着违法违纪行为，更让一些年轻有背景的人鹤立鸡群脱颖而出，而对于那些工作时间长，工作能力强的人来讲，因为没有背景等晋升无望，工资一直低下而让他们寒心。于是有很多有能力的基层工作人员，为制度所困，在公务员岗位晋升无望薪筹又很低的情况下，他们放弃了公务员一职，另谋出路，结果让党和政府损失很大。正是在这种情况下，相关的改革文件出台，就是为了保证政府的工作公平公正，就是为了保障基层公务员的利益得到最大的实现。

《意见》提出职级晋升具体条件

《意见》提出，将对县以下机关公务员设置5个职级，由低到高依次为科员级、副科级、正科级、副处级和正处级。

根据《意见》，举例说，办事员任满8年未提拔，可享受科员待遇；科员任满未提拔，可享受副科待遇；副乡科级、副主任科员满未提拔，可享受正科级待遇，正科级干部15年未提拔，可享受副处级待遇，副县处级干部15年未提拔，可享受正处级待遇。

职级晋升后，可以享受相应职务层次非领导职务的工资待遇，但工作岗位不变。比如，一名县文化局局长或乡镇镇长，一直未得到提拔，满15年后，虽然还当局长或镇长，但可享受副县长的工资待遇。

规格高于正处级的县区市例外

《意见》还对“任职年限”作出解释，即指从晋升职级或正式任命职务之月起按周年计算，满12个月为1周年。

《意见》还规定，“任现职级或职务期间每有1个年度考核为优秀等次，任职年限条件缩短半年；每有1个年度考核为基本称职等次，任职年限条件延长1年”。

《意见》还对实施职级晋升制度的机构范围作出明确限定：县（市、区、旗）和乡（镇、街道）机关和参公管理单位的在编人员。机构规格高于正处级的县（市、区），其所属党委、政府工作部门等不列入实施范围。比如，上海崇明县、广州市天河区一级政府就不属于这个范围。

职级晋升具体条件

晋升科员须任办事员满8年，级别达到25级；

晋升副科级须任科员级或科员满12年，级别达到23级；

晋升正科级须任副科级或乡科级副职、副主任科员满15年，级别达到20级；

晋升副处须任正科级或乡科级正职、主任科员满15年，级别达到19级；

晋升正处级须任副处级或县处级副职满15年，级别达到17级。

篇2：职务与职级并行制度

职务与职级并行制度

职级与待遇挂钩指的是，将公务员经济待遇的分配主要由职务决定转向主要由职级决定，强化职级对经济待遇的决定功能。

十二届全国人大常委会第二十五次会议表决通过了授权国务院在部分地区和部分在京中央机关暂时调整适用公务员法有关规定的决定。决定将推行公务员职务与职级并行、职级与待遇挂钩制度，拓展公务员职级晋升通道，进一步调动广大公务员的积极性。

该决定授权国务院在天津市市级机关及和平区、西青区各级机关，山东省省级机关及青岛市、潍坊市各级机关，湖北省省级机关及宜昌市、襄阳市各级机关，四川省省级机关及绵阳市、内江市各级机关，以及教育部、国家质量监督检验检疫总局、国务院台湾事务办公室、国家统计局本级机关(不包括直属机构)开展公务员职务与职级并行制度试点工作，暂时调整适用公务员法关于非领导职务管理的有关规定。

具体试点办法由国务院作出安排，并报全国人大常委会备案。试点期限为2年。本决定自12月26日起施行。

职级晋升提出具体条件

，中办、国办印发了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，人社部、中组部、中央编办、财政部、国家公务员局5部门部署了县以下机关公务员职务与职级并行制度的实施工作。

《意见》提出，将对县以下机关公务员设置5个职级，由低到高依次为科员级、副科级、正科级、副处级和正处级。办事员任满8年未提拔的，可享受科员待遇;科员任满12年未提拔的，可享受副科待遇;副乡科级、副主任科员满15年未提拔的，可享受正科级待遇;正科级干部15年未提拔的，可享受副处级待遇;副县处级干部15年未提拔的'，可享受正处级待遇。

职级晋升后，可以享受相应职务层次非领导职务工资待遇，但工作岗位不变。

高于正处级县区市不在列

《意见》对“任职年限”作了解释，指从晋升职级或正式任命职务之月起按周年计算，满12个月为1周年。

《意见》规定，任现职级或职务期间每有1个年度考核为优秀等次，任职年限条件缩短半年;每有1个年度考核为基本称职等次，任职年限条件延长1年。

对实施职级晋升制度的机构范围，《意见》作出了明确限定，即县(市、区、旗)和乡(镇、街道)机关和参公管理单位的在编人员;机构规格高于正处级的县(市、区)，其所属党委、政府工作部门等不列入实施范围。

形成职务与职级两个晋升通道

有关部门表示，在公务员管理制度中，职务与级别制度是重要的组成部分，也是确定公务员工资及其他待遇的依据。职务是指公务员所具有的头衔称谓，主要体现工作能力和职责大小;职级指一定职务层次所对应的级别，主要体现资历。从目前情况来看，公务员的各种待遇仍主要与职务挂钩，造成过分看重职务的问题。特别是在县以下机关，公务员受机构规格等因素限制，职务晋升空间小的矛盾更为突出。

据有关部门介绍，建立公务员职务与职级并行制度，形成职务与职级两个晋升通道，是对干部人事制度的重要调整和改革，也是对公务员制度的创新和完善，可鼓励他们立足本职，踏实工作。县以下机关公务员是做好基层工作、服务人民群众、巩固基层政权的骨干力量，在县以下机关实施公务员职务与职级并行制度，对于调动和发挥基层干部的积极性，将起到促进作用。

篇3：青岛试点职务与职级并行制度

青岛入选试点职务与职级并行制度，下面是相关内容，希望对大家有帮助。

十二届全国人大常委会第二十五次会议12月25日表决通过了授权国务院在部分地区和部分在京中央机关暂时调整适用公务员法有关规定的决定。决定将推行公务员职务与职级并行、职级与待遇挂钩制度,拓展公务员职级晋升通道,进一步调动广大公务员的积极性。

试点单位包括天津市市级机关及和平区、西青区各级机关,山东省省级机关及青岛市、潍坊市各级机关,湖北省省级机关及宜昌市、襄阳市各级机关,四川省省级机关及绵阳市、内江市各级机关等。具体试点办法由国务院作出安排,并报全国人大常委会备案。试点期限为2年。本决定自月26日今天起施行。

篇4：青岛试点职务与职级并行制度

7月份，山东省初步制定了《山东省县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的实施意见》,青岛也于当年全面实施了县级以下机关公务员职务与职级并行制度。

此次我国将推行公务员职务与职级并行制度试点工作,青岛也作为试点。对此,市人社局工作人员在25日回应，目前省里还没有下发相关实施办法,具体措施暂未确定。

篇5：青岛试点职务与职级并行制度

据介绍，公务员的职务，主要是指其工作职责的大小,可为领导职务和非领导职务。其中领导职务分为国家级正副职、省部级正副职、厅局级正副职、县处级正副职,到乡科级正副职,共10个层级。非领导职务在厅局级以下设置,分为巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员,共8个层次。

职务与职级并行会带来哪些改变?

具体到工资

一个职务对应一个工资标准，领导职务和相当职务层次的非领导职务对应不同的工资标准。职级又称级别,主要参考职务和工龄。我国公务员职级工资共分二十七级14档,每一职务层次对应若干个级别,每一级别设若干个工资档次。

职务晋升的改变

目前,我国公务员晋升,主要体现在职务变化,比如从办事员到科员,再到副科、正科这一过程。职级的变化主要依照“两年进一档,五年进一级”的标准，不论职级如何调整,其职务不会改变。但如果推行职务与职级并行,职级将成为公务员晋升的另一个通道。换句话说，就是一定的工作年限加上相应的职级,会促使公务员的职务向上递进一个层次。

公务员新规试点为何选择青岛?

完善的政务大数据

此前，青岛向社会公开征求《关于促进大数据发展的指导意见》，4种途径可用。该指导意见透露，预计青岛统一的政务大数据和云计算公共服务平台建成并投入使用，到本市将率先在国内建设一流的政务大数据公共服务平台，建成国内领先的`公共数据应用和两化融合示范基地，将青岛市打造成全国重要的大数据创新中心和东部沿海重要的大数据产业基地。

按照意见规划,到20,本市将初步形成大数据发展格局,它具有“数据观念意识强、发展氛围浓、数据采集汇聚方式多、计算和数据处理能力强、共享开放程度高、创新应用范围广、产业链条全”的特点。

到那时,大数据基础设施建设、资源整合和数据共享开放将取得显著成效,本市将建成高度集中统一的政务大数据和国际影响力的海洋大数据公共服务平台,大数据储备和承载能力达到EB级,公共数据开放数据集超过项,数据产品和数据服务交易额进入国内前列。

创新大数据将成为重要帮手。到年,大数据将成为青岛市服务经济社会民生的重要支撑和建设创新型城市、引领产业转型升级的核心力量，形成一批拥有自主知识产权的行业应用解决方案,数据驱动下的跨界创新和产业融合高度活跃。大数据对传统产业转型升级的促进作用显著提升,助推本市建设具有国际竞争力的先进制造业基地。

公务员试点青岛有先例

早在3月，经山东省人力资源和社会保障厅、山东省公务员局批准，近期，青岛市将面向社会公开招聘聘任制公务员12名，推行聘任制公务员试点工作，这在山东省尚属首次。

在中组部、人社部印发的《聘任制公务员管理试点办法》中，对聘任制公务员的概念进行了明确界定，聘任制公务员是指“在规定的编制限额和工资经费限额内，经中央或者省级公务员主管部门批准，以合同形式聘任、依法履行公职、由国家财政负担工资福利的工作人员”。

聘任制公务员按照国家规定实行协议工资制，其薪酬待遇由用人单位按照聘任职位、学历、职称、资历，综合考虑市场同类人员水平和本市公务员工资水平等因素，通过聘任合同确定。具体按《青岛市聘任制公务员薪酬待遇实施意见》执行。

今年，青岛深入推进聘任制公务员试点，在聘的聘任制公务员达11名。启动蓝谷管理局和海洋国家实验室等功能区职员管理改革。出台事业单位管理岗位职员改革办法，在教育、卫生和市属高校等12家单位启动职员制改革试点。出台高等院校、科研院所等事业单位专业技术人员创新创业办法，激发创新创业活力。推进县以下公务员职务与职级并行制度，完善医疗行业薪酬制度。探索经济发达镇人事制度改革。

青岛还会完善考录招聘制度。将公务员考录计划向基层延伸，面向社会公开考试录用800多名公务员。推进中小学教师聘用制度改革，发布事业单位高层次和紧缺人才专业目录，组织开展事业单位校园招聘引才活动，顺利完成全市事业单位工作人员公开招聘工作。强化计划安置军转干部培训，扶持自主择业军转干部创业，圆满完成深化国防和军队改革期间军转安置任务。

篇6：论职务晋升的激励作用与公正原则

论职务晋升的激励作用与公正原则

摘要：本文分析了职务晋升作为人力资源管理中的激励措施的积极作用与负面效果，提出了晋升决策的公正原则，指出晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性是发挥职务晋升的激励作用、消除晋升可能带来的消极影响的重要措施。

关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性

一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。

对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]

对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]

因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

二、组织公正性理论的发展

公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性（ Organizational Justice）的研究文献中，公正（Justice）与公平（Fairness）是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。

最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪 60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性（ Procedural Justice ）与交往公正性（Interactive Justice）三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]

20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括

（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；

（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；

（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；

（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；

（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果； [4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]

1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]

学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”.笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。

同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论（Fairness Heuristic Theory）认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。

国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。

三、职务晋升决策中的公正性原则

1. 员工对晋升结果公正性的判断

在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。？？

2. 晋升决策程序公正性的五个原则

程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。

（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。

（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。

（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。

（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。

（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]

如果决策有误，应该加以纠正。

程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。

3. 交往公正性的内涵

交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的'意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。

四、坚持职务晋升公正原则的作用

1. 晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。？？

2. 程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。

3. 程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。？？

4. 程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。

5. 交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。

五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题

在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。

企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。

六、结论

晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。

参考文献

[1] 马丽娟。企业职位晋升中的误区及改进。领导科学， 1999, （9）。

[2] 闵学勤。如果晋升得不到满足。中国人力资源开发， 2001, （11）：35.

[3] Suzanne S. Masterson, Kyle Lewis and M. Susan Taylor, Integrating Justice and Social Exchange: The Differing Effects of Fair Procedures and Treatment on Work Relationships. Academy of Management Journal, 2000, 43（4738-748）。

[4] Konovsky, Mary A. Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizations. Journal of Management, 2000, 26（3）： 496.

[5] Tina L Robbins, Timothy P Summers, Janis L Miller, William H Hendrix. Using the Group-value Model to Explain the Role of Noninstrumental Justice in Distinguishing the Effects of Distributive and Procedural Justice. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Leicester, Dec 2000.

[6] W. Chan Kim and Renee Mauborgne. Procedural Justice, Strategic Decision Making, and The Knowledge Economy. Strategic Management Journal, 1998, 19（323-338）。

[7] Bowen David E., Gilland Stephen W., and Folger Robert. HRM and service Fairness: How Being Fair with Employees Spills Over to Customer. Organization Dynamics, Winter 1999, 7-24.

[8] Russell Cropanzana. Justice In The Workplace―From Theory to Practice, Volume 2 by Lawrence Erlbaum associates, Inc.

[9] Robert Folger Russell Cropanzano. Organizational Justice and Human Resource Management Sage Publications, Inc.

[10]汪纯孝，谢礼珊，岑成德，申文果，韩小芸。智力型企业经营管理。广州：中山大学出版社， 2000.

[11]吕俊涛，唐元虎。浅谈双/多阶梯晋升制度。科学与科学技术管理， 2001,

★ 福利制度