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领导者成功案例

时间：2022-12-03 07:32:27 其他范文收藏本文下载本文

领导者成功案例（共6篇）由网友“緒方智絵里”投稿提供，今天小编在这给大家整理过的领导者成功案例，我们一起来看看吧！

领导者成功案例

篇1：领导者成功案例

英国特许管理会计师公会(CIMA)意识到高层团队目标缺乏明晰度，以及低效的团队进程正在阻碍他们实现战略构想。

Hay(合益)集团在两年内为这个团队进行了为期四天不间断的团队成员培训。这个团队随即按照一套潜在的价值观对自己进行了评估，并达成了一个明确的关于如何进行团队合作而不是独自工作的愿景。工作进程开始和集体需求相符合，工作重点也因达成了一致而变得明朗化。

结果，英国特许管理会计师公会(CIMA)取得了巨大的进步。诊断调研表明，团队本身自我感知有了显著地提高，并且团队在各个关键领域的绩效都在平均水平之上，包括目标的延伸和明确，团队恰当的效力以及开诚布公的交流。目前这个项目仍在继续推动组织前进。

研究表明，高层团队的四种主要类型。

1、信息型的领导团队聚合在一起交流重要信息。这类团队会与首席执行官会面来听取组织的方向和战略。这类团队是四种团队类型中最基本的，它的的主要目的是使个体知情并保持不同个体的观点的均衡。

2、咨询型领导团队通常是高层领导人组成的小团体，这些领导人定期会面，在涉及到公司层面的决定上为首席执行官出谋划策咨询型团队成员本身不做出任何决定，他们仅仅提供信息和见解，就议题进行辩论，扮演者董事会的角色，来辅助首席执行官做出决策。他们的日程通常早于董事会议或分析人士会面，目的是使首席执行官有所准备。

3、协作型领导团队成员会面是为了在他们执行战略方案时协调行动。协作型领导团队的目标是将方案贯穿到组织的各个层面。团队成员相互协助，拥有共同的责任。

4、决策型领导团队成员会面是为了做公司层面上的决定。这些团队是一个组织内最为复杂多变和充满活力的团队，通常需要有令人信服的指导，合理的构架，组织的支持以及相应的辅导。

篇2：领导者成功案例

日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种

方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。

丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。

在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。

当代领导者的成功三大因素

问题1：你认为你的人生和下一套运行的商业模式，会在什么时候有转变?

没有人能够预测这样的转变何时发生，但是否有机会转变则有迹可循。你可以从你近期的代办事项、平常相处的朋友、和他人谈论的话题、正在读的书或是去旅行的国家里找到蛛丝马迹，这些看似毫无关联的事情，会形成一种影响，让你做出一个为了迎向未来而下的决定。当代领导者会对身处的环境维持高敏感度，他们不单只是对未来做出反应，还能够自己塑造自己的未来。

问题2：你的人际网络是否具有多元性?

我们通常只和与自己类似的人相处，而成功领导者的关键就在于──你是否能和与你完全不同的人相处融洽?这可能是生理、心理、政治、文化或经济上的差异，若你能够拥抱这些差异，让他们愿意和你保持联系、拓展交友圈，将能提高解决问题的层次、拥有更广泛的资源，并综观每件事的各个面向。

问题3：你是否够勇敢，可以抛弃过去让你成功的习惯?

“随遇而安，逆来顺受”确实能让你拥有一个安稳的人生，但成功的领导者不会纸上谈兵，而会实际去闯一闯。当你有足够的情绪智商，去忍受他人批判你的想法“太天真”、“太愚笨”的时候，就会出现一群你意想不到的人，他们不属于你原本的圈子，但因为彼此存在许多不同想法，双方都会更愿意去尝试那些被认定“愚蠢”的新灵感。

篇3：成功的领导者案例简短

戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”

有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证：

一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外(观众)，海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! (迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。

篇4：成功领导者案例5个

李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。李萍心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是她可以回忆起来的:她曾颁布这样一个政策:

对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出工作效率，而又不使客户感到不便。因此，李萍为自己的职工们作过一份备忘录:在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序:1)向客户作自我介绍，并说明自己的职责。2)仔细听取客户的要求，收集有关信息。3)如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户;如果没有，就对客户说，三天之内你会搞出一个解决问题的办法。4)如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。5)三天之内给客户回电，并告诉他你的答复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。6)假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。(注意:无论你干什么，也别与客户争执起来)7)与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理的。(注意:由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。)

每到周末，李萍查看每个职员的每日记录:(1)确认一下在三天之内是否给客户回了电话;(2)了解一下接待客户的目标是否完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户对服务有何意见。

篇5：成功领导者案例5个

看过一本书，整篇都是介绍我们的敬爱的革命先驱，伟大的共产党领导者毛泽东，具体的书名我已记不清。但印象最深的是开篇就介绍毛绍毛泽东同志的故居还有其周围的环境，然后突然峰回路转转入风水问题，说毛泽东同志的故居还有祖坟的风水是如何的好好云云。我很奇怪出书者是怀着怎么样的心态来写我们伟大领袖毛泽东的，他是觉得主要是泽东同志的风水好才决定他的成功之路，还是更重要的在于他通过本身的努力奋斗还有他的坚强意志才使得自己走上光明的伟大新中国的开创之路?我真的是怀疑出书者的心态，开篇就说风水，实在是会让人觉得在出书者的眼里风水的重要性了，即命运之说的重要。我敢肯定的说，若这个作者写蒋介石的话，他也一定会说蒋介石的命运是如何如何的好，然后突然来个大曲折，说什么介石同志的祖坟附近有一棵苍劲之松在压着他的气势如此之类的云云。成功的，他就说那人命运是如何的好，而若失败的，他就说你命运不好了，什么话都由得他说了去，而在观众看来，他说的似乎也确实挺对的。但若你退回一步去想的话，你就会发现，他其实完全是在马后炮，完全是在结果出来后，他在罗罗嗦嗦说原因。我并不是说他这样说有什么不好，而是我觉得他应该更看重一个人的奋斗历程。外因虽然重要，但内因才是更重要的，如果没有毛泽东同志的坚苦卓绝的奋发图强，仅是他的风水好(我这边说风水，是因为更多人愿意把命运看作是一种结果)，他能成功吗?他能还会是毛泽东吗?而若毛泽东没有成功的话，你作者还会说他的风水是怎么怎么的好吗?你作者还不是看到毛泽东是伟大的人物，你才这样做的么?请你不要欺骗自己的内心，其实你心里也知道的，对吗?

曾经在某本杂志上看到，有位外国人很聪明。他开的公司是专门帮助别人预测彩票的。公司刚开的时候，生意还红火，毕竟很多人都梦想能够有朝一日能够彩票中奖成为百万富翁，有这样的预测机构为他们服务，他们会觉得自己成功的概率在增加，于是那位外国仁兄的生意自然兴隆。可是，过了一段时间之后，生意突然冷淡了起来，因为很多人通过这位仁兄的预测并没能让他们中奖，这些顾客有了种受骗的感觉，于是不再光顾。看到经营如此惨淡，这位聪明的外国仁兄想了想问题所在，遂作了个决定，公司针对的顾客群主要就是那些通过公司预测而中奖的那些人，因为他知道，他随便的一个预测，要么是正确，要么是错误，机率都是均等半半的，所以他只要这样有针对性的经营，他的公司这样能够经营下去，而且还有那些慕名而来的顾客。后来，自然不想而知，聪明的外国仁兄，他的公司顺利经营下去，而且钱越赚越多。

我不知道你

篇6：成功领导者案例5个

在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。

作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。

从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。

辉煌业绩带领联想集团闯“三关”

在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。

第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。

第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。

联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。

27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。

作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键所在。柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。

一直以来，柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。早在上世纪90年代，柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个接班人。为了防止“一山难容二虎”，柳传志苦心安排，将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务(即后来的联想集团)，郭为负责渠道业务(即后来的神州数码)，为两位帅才分别找到了自己的归属。很多人私下议论：一山不容二虎，柳传志精明且大胆的用人之道，非大智难为。联想控股成立后，柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人，来各负责一块相对独立的业务。前不久，有着联想少帅之称的陈绍鹏，又被柳传志安排到联想控股负责农业项目，庞大的联想系初步成型。