CIO终极目标：成为超级IT领导者（锦集9篇）由网友“sunyu0537”投稿提供，下面是小编为大家整理后的CIO终极目标：成为超级IT领导者，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!
篇1：CIO终极目标：成为超级IT领导者
IT经理除了需要具备协调业务与技术，令其保持一致的能力，还必须高瞻远瞩，领导业务发展方向，只有这样，才能脱颖而出。IT 管理专家巴舍(John Baschab) 提出，企业为了支持业绩增长而在 IT 领域进行战略投资的需要，恰恰强调了IT经理需要具备这种素质。
过去几年，业务-技术团队经理们的世界发生了很大变化。本世纪初的时候，大家关注的最多的是如何控制IT预算，如何减少预算。幸运的是，在最近，核心问题又重新回到如何在IT领域进行投资，以支持企业的业绩增长上。
但是，即使问题的关键重新回到如何利用技术来提升企业利润，并帮助其抓住市场机遇上，在管理IT部门的业务方面，企业依然对CIO有更多期待。
IT管理专家巴舍(John Baschab) 和皮耶特(Jon Piot)在《IT领导力》(The Executive's Guide to Information Technology) 第二版中谈及了此领域中的诸多令人烦恼的问题。在下面的访谈中，巴舍谈到了在有效管理IT部门方面，高级业务-技术经理所面临的几个关键问题，还谈到了高级IT经理可以使用何种方法充分利用人力、供应商、系统和预算等资源，以及怎样实现上述资源与业务的最佳结合。
IT领导者当前的表现
IT经理需要掌握哪些重要情况?
巴舍：从根本上来说，IT改善了做事情的方法。企业可以使用技术替代资本支出或劳动力支出。人们都说IT与生产力的提高有一些关系，但其实这种收益大部分都取决于IT部门对资金的运用。不可能说把钱投入到IT领域，生产力就自动提升。生产力的提升取决于企业怎样更好地管理IT。
IT—不可或缺但又不必过分依赖。如果忽略IT，情况就严重了。企业营收的2%到10% 都用在IT上，这笔支出很大，所以要充分利用。IT是一个年轻的领域，但在IT领域的支出已经接近或将成为企业非直接支出中最大的一部分。因此企业有必要管理好这个领域。
如果你要问我我们认为哪些东西对CIO来说很重要，你看书中讨论的话题就明白了。包括预算、决策、风险管理、与业务部门的沟通等等，都是管理方面的内容，与技术无关。
那么，IT 经理在管理方面的表现如何呢?
总的来说，做得越来越好。如果有资金自由流动，大家就会疯狂地思考怎样利用企业在IT领域进行投资的意愿。但在此之后会有一段时期投资不足，大家的日子很难过。因为突然之间他们就要用较少的资源做同样或更多的事情。
企业持续意识到CIO在非技术管理方面的重要性。一直以来，业界都在宣传业务与IT的结合。但这是以有东西可以结合为前提的，这就导致了矛盾的产生—业务部门提出异议。因此要把两者结合起来会很困难。但是， CIO 将业务目标转化成日常决策的能力越来越强。[next]
如何成长为超级CIO
有很多优秀的CIO，但是那些真正杰出的CIO有些什么特质呢?
超级CIO不会止步于将业务与IT相结合上，而是进一步制定计划，
业务与IT相结合的前提是IT 部门扮演跟随者的角色—需要了解业务部门想要做什么，然后组织相应的活动。而当你设定业务计划时，同时也就可以领导业务。你不再是参加IT指导委员会的会议，思考如何应对，而是主动制定公司高层管理团队的工作计划，并领导他们推动对公司有益的变革。
但是很多企业的CIO并没有如此的影响力。IT经理应做些什么以证明自己可以承担起责任?
IT部门也有类似于马斯洛 (Abraham Maslow) 的需求层次的理论。在最底层是所有运营和基础设施方面的问题—企业则是围绕着应用程序、运营和基础设施而构建起来。如果这些底层的部分无法运转，那么没人会去跟你讨论怎样与业务结合。这时候你的麻烦就迫在眉睫了。
超级CIO将会意识到这种层次分布，并确保首先解决底层事务，然后逐层向上扩展。如果CEO的电子邮箱都无法正常使用，在这时跟他们讨论如何制定计划根本无济于事。
我们的建议是关注层次分布，并保证有相当的基础设施和专业人士处理较底层的事务，然后再关注较高层面的问题。如果想由上至下解决问题，必定失败。
CIO们对较高层面的问题会更有兴趣，因为这些问题不仅有趣，而且有战略意义。底层的事务更多地是与纯技术相关，而高层面的事务则与管理技巧有关。但是底层问题也最能体现知人善任的能力—如果能善用人才，他们就可以帮助解决底层问题，让你有更多时间处理高层事务。
我们需要的不仅仅是合适的人才，不是吗?我们不是还需要IT治理或最佳实践的理论吗?
答案是两者都需要，但是要有选择地使用理论。我们都知道盲目应用理论不会有帮助。我们需要的是好的路标和指导原则。
我们知道理论是一种正确的、总体的指导原则，但是最终还是要根据具体情况进行治理。只有CIO才知道具体情况。
CIO对业务和企业应有什么样的了解?
CIO必须知道高管如何做出决策。CIO最终要成为企业高层管理团队中的重要成员。实现这个目标要主动学习并与高层团队频繁接触。
此外，CIO 需要持续拓宽业务技能。如果想知道市场部门的人在想些什么，就需要对营销有了解。懂得其他领域的知识很重要。我鼓励CIO学习会计知识—因为会计是业务语言。大多数做业务的人都很懂会计，即便是没有接受过会计培训的人也是如此。这方面的技能要提高。
还有一个方法可以测试CIO的思维是否已发生转变，是否更了解公司。你是不是能够叫出前五位最重要的顾客的名字—他们是谁?去年他们与你公司的业务额是多少?你上次登门拜访公司客户或者与他们通话是什么时候?你是否知道所有其他高层管理人员、业务部门，以及公司的流程?
篇2：成为技术领导者
久闻温伯格大名，此书对于想从技术路线转型到管理路线的童鞋会有不少收获，
概述
我们设定大大小小的目标，面对形形色色的挑战，最终都是让自己坚信可以克服达成目标道路上的所有困难。(我自己加的)
应该为任何想领导别人的欲望感到羞耻。
不会有人愿意追随不关心人的领导，除非他们别无选择。
领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程。
Q:
我能做到既成为一名领导者，同时又保持我的技术技能？
我不得不牺牲掉多少技术专长？
我能得到什么回报？
如果我是领导者，我必须指挥身边的人吗？
线性模型和有机模型
要成为一名有效的领导者，你必须根据自己的需要用到许多模型，并且能够根据实际情况的需要适当地从一个模型切换到另一个模型。
事件的解释
线性模型：一种结果源自一种原因
有机模型(系统性思考)：事件X是数以百计的其他因素作用的结果
事实上大多数有人参与的重要事件，都是比较复杂的事件。
定义个人
线性模型：将个人分门别类
有机模型：考虑人们的唯一性（个性+共性）
有机模型不把人们与某种标准相比较，因此也不企图将人塑造成某种标准样本。
当我们的行为基于威胁/奖赏模型时，我们往往认为领导者的工作就是散步威胁和施舍奖赏
关系的定义
线性模型：按照角色而不是个人，施加影响的是老板而不是这个人。(适合大规模的规划)
有机模型：一个独特的个体与另一个独特的个体间的联系。从生命的意义上来讲，两人是平等的。
利用有机模型解决问题，每个人都能受益。当我们采用这种方法对待其他人时，我们常常感到的是一种新发现的喜悦。
面对改变的态度
线性模型：每次只改变一件事
有机模型：每次只改变一件事是不可能的
认同有机模型的人们也需要安全感，但他们通过冒险和容忍不确定性来获得安全感。
在威胁/奖赏模型下，我们可能通过努力保持所有的人和关系不变来获得安全感
有机模型期待和接受改变，将改变视为宇宙中的普通一部分。
领导的MOI模型
M:Motivation
O:Organization
I:ideas/innovation
D:Determination(我自己加的)
只要使这三者平衡，每个人都能成为优秀的领导者
领导者做什么
所有那些一直非常成功的领导者通过鼓励人们重视创意或用更好的工作方式来提高工作效率
解决问题型领导风格的特点(最好的技术领导者的风格)
理解问题
管理想法的交流
- 为了保持想法的交流，不要轻易否定团队成员的想法
- 如果不得不否定，那么一定要明确，你所否定的只是这个想法，而不是提出这个想法的人
- 在给出你的想法之前要先对它进行检验
保证质量
各个领导者有各自不同的方式完成这三种功能，这取决于他们在激励、组织和创意上的个人技巧，
相信存在更好的方法
Q:
对于MOI现状，愿意改变多少？
下一个五年计划/明年/下月/今天？
你现在的领导风格使你快乐吗？使你周围的人快乐吗？
领导者是如何成长起来的
熟能生巧
每天坚持练习，奇迹就会发生
向前飞跃
真正明显的进步来自于少数的几次突破，但突破依赖于扎实的基本功。
当你感到自己真正在进步时，就要开始寻找某种观念上的突破。
每当试图有所提高时，都要先经历一次小的退步，然后才能有大的提高。
高原阶段是存在的，但你不是在跳跃，而是在攀登。为了攀登到新的高度，必须离开原有的立足点，舍弃你擅长的东西，还有可能滑落低谷。如果你不舍得放弃你擅长的东西，那么你会继续缓慢地前进，但永远达不到新的高度。
在现实社会中成长
不论你取得的成就有多大，多辉煌，你永远不会忘记深处低谷体会到的痛苦。没有对美好事物的向往，这些痛苦会在你开始攀登之前就把你拉回原地。所以在你下次攀登之前，要想到站在顶峰的感觉。
元循环
每当我战胜了一个低谷，不仅跃升到一个新的高原，而且在向“元高原”前进的路上又迈进了几步，也就是说把握住了成长过程本身。在学新的计算机语言同时，更多的是在*学如何学*新的计算机语言。
要获得这种“元学习”的能力，你必须成功渡过第一个低谷。不是每个人都有足够的动力，或能够承受感情上的打击。
尽管如此，在我们努力成为一名领导者的过程中，我们在技术方面的“元学习”能力对我们的帮助是有限的。
可以尝试一条循序渐进的道路：用教育、领导一些小团体的方式向领导者方向成长。尽管如此，还是会时常忍受痛苦的煎熬。
Q:
你有某种自己在相当长的时间里都一直在改善、提高的技能吗？你能描述你的进步吗？能将你的学习方法运用到成为一名更优秀的解决问题型领导者的学习中去吗？
你能描述你目前所处的高原阶段吗？有迹象标明你将面临低谷吗？
从你前一次攀登新高原到现在有多长时间了？你仍沉浸于停留在平坦高原时的感觉吗？你为攀登另一个高原做了什么准备？
在你生命的过程中，你学到了多少有关学习的知识？
为自己确立一个个人目标，每天保证练习至少15分钟，持续一周的时间。记录下进展，下一周，设立另一个目标。
创新的障碍
1. 无法客观地监督自己(自蔽)
2. 没问题综合症：不能准确理解问题的症结就草率提出先入为主的解决方案（自负）
3. 坚信任何问题都只有唯一解答(教条)
自我激励的一个方法：每天花5分钟写日记：事实-感受-发现（也可参考《晨间日记的奇迹》一书）
--EOF--
篇3：如何成为优秀的领导者？
“治世”青睐管理者，“乱世”催生领导者，在越来越严重的不确定环境下，企业最需要高瞻远瞩的领导者。
领导者是领路人
自从现代企业制度提出的那一天起，所有权与经营权就已经分离，股东大会、董事会、监事会相互监督与合作，包括经理层在内，这些人都是企业的管理者，其中极少数才是企业真正的领导者。领导者更多关注的是方向、战略等“愿景”，要将企业领向美好的未来；管理者则更注重战略实施、绩效达标、财务表现等“目标”，要将美好的愿景化为现实。
企业的领导者有可能在企业中从事实际的管理工作，比如担任总经理、董事长之类的职务，也有可能不参与企业日常经营管理，但领导者一定是在关键时刻为企业掌握航向的人，是不管在什么情况下，只要员工看到他就能够安心工作的那个人。
领导者与管理者两种身份有时是合二为一的，有时却又是分开的，二者之间最关键的区别在于以下三点：
第一，领导者要为企业描绘一幅绚烂的愿景，而管理者一般负责将这个愿景付诸实施。做企业就好比是一次旅行，旅行中的领队需要知道去哪里可以欣赏最美的风景，而企业领导者最需要清楚的是要将企业带向何处，哪里是实现企业和团队价值的最佳位置。从本质上说，企业就是行业价值链上的一个节点，而何时将这个节点定位于何处，就是领导者的视线应该聚焦的位置。对于管理者，则需要在领导者的指引下，带领团队披荆斩棘到达胜利的巅峰。
第二，领导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。这其中不仅自身需要钢铁般的意志，还需要将这种意志传输给所领导的团队，让整个团队有必胜的信念，能够实现绚烂多姿的愿景。一幅绚烂的愿景加上坚定的信念和价值观，就等于给企业的发展定向，也就是所谓的战略定位，但这一切的美好愿景要变成事实，还需要对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步地按照战略地图来实现。
第三，领导者具备足以影响整个团队的影响力，而管理者一般更需要的是执行力。领导力是领导必备的一种气场，领导力的本质在于影响力。这种影响力可以从两个方面来解读：一是对市场环境的敏锐判断和英明决策，这是对外的影响力；二是对团队凝聚力和方向感的掌控，具有领导力的领导才是团队的核心。作为管理者，既需要有影响力同时也需要有被影响力，既能够准确领悟领导意图，同时在团队执行力中起到直接而重要的作用。
追随者造就领导者
领导者抓住机遇的能力非常关键，但是果断与草率、英明与鲁莽之间经常是只有一线之隔。可是正如波士顿咨询公司（BCG）发布的《论未来领导力》中所说，“人们对机遇总有不同的看法，可是作为领导人，你必须作出选择”。
当需要做出选择的时候，就是发挥领导力的时刻，也是领导者最经受考验的时刻。在不断变化的市场环境中，领导者要不断出选择。
选择是领导者的生活常态。领导者最需要两种人：追随者和知己。
没有追随者的领导者不能称其为领导，领导者需要有一批追随者能够将他的决策变成事实。大概所有的领导者都有这样的感慨：他们需要的一群坚定的追随者，是一起为了理想而共同打拼的团队。
经常听到企业领导者诉苦，说企业缺人啊！总是找不到合适的人才，
如果追问一句，什么是合适的人才？他们的回答经常又普通得让人惊讶：努力就好。努力的人很多，为什么还这么缺人呢？其实，所谓的缺人，这是领导者心里孤独的直观写照。领导者都是孤独的，因为他们站得比一般人更高、看得比一般人更远。他们需要知己，需要能够倾心交谈的人。就如同桑丘对堂吉诃德的意义，远不仅仅是一个仆人。姑且不讨论堂吉诃德是不是一个合格的领导者，仅从桑丘和他的关系来说，更多的就是一种精神上的扶持和鼓励。领导者比一般人更需要理解，更需要有人了解他们内心的想法和艰难。可是领导者和他的追随者之间往往是信息不对称的，不愿或不能将内心的想法直接表达出来，所以他们希望自己的团队能够理解自己的决策，不仅能够按照他的决策执行，更重要的是他们需要有人交流。
领导者要站得更高，看得更远
很多领导者都说，其实是最不愿意他的团队将他当作“领导”的。这是一个矛盾，领导者带领一个团队一起实现梦想，他必须做领导，可是领导者更希望他的团队像朋友一样对待他。曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家企业任职的李开复曾经说过，“领导力是一种独特的艺术”。李开复在工作中“更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心”。
这就为领导者们提供了一种思考问题的方式，身边的人如何看待你，关键在于自己如何看待自己。所谓领导力是一种艺术，其实本质上就是一个心态与位置的问题。领导者如何提升自己的领导力，前提在于自己是否认识到自己要做一个怎样的领导。这一方面取决于领导者的心态，另一方面也取决于所带领的团队。
作为领导者，如何提升领导力？
首先，拓宽自己的视野。领导者自己需要有自己的判断，视野决定思路，能走多远关键在于看到了多远。从产业、行业、区域战略布局，到产品、市场、技术、人力资源等方面的管控，都需要领导者具有长远宽广的视野。领导者最重要的工作就是决策，每做出一个决策都需要大量的信息和数据支撑，这些都来自于领导者自身的视野。看到别人看不到的，这就是领导力中的商机发现能力。
其次，快速对市场作出反应。如今的市场经济在经历着一个重要的转型，就是由传统的“大鱼吃小鱼”变成“快鱼吃慢鱼”的竞争格局。比如GE发展史上最重要的一次变革，就是顺应市场形势变化，推行组织机构扁平化，压缩决策层级。杰克・韦尔奇曾经说：“怎么能期望一个穿着很厚的棉衣的人对温度的细微变化作出敏锐的反应呢？”让信息直达决策层，打造领导力中的商机管理能力，需要快速反应的组织机构设计。
再次，辅导团队做出简洁实用的战略实施计划。领导者不应该自己做计划，做计划是管理者的责任，这是领导力提升中关键的授权艺术。领导者应关注通过这份战略实施计划想实现什么目标，能够为企业带来怎样的价值，至于战略计划的实施，同样应该交给管理者。领导者的角色更多的是在辅导，也就是所谓的教练式领导。领导者必须明白，足球场上进球的永远是球员，而不是场边的教练，教练需要知道的是怎样能够让球员进球。
最后，把自己当作团队中的一员。领导者是建立这个团队的人，所以绝不应将自己置于团队之外，而应该是团队中一个核心成员。领导者在这个团队中的角色是，打造一个良好的职业平台，积极探索能够激发团队成员创造力和能量的创意和方法。团队的愿景是所有人的目标，不能仅仅将目标分解为枯燥的绩效指标，要让团队中每个成员都明白他们对于团队愿景的意义和价值。员工工作的状态和对企业的信念比指标更重要。
篇4：如何成为一流的领导者
我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力，领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是 CEO 和总经理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。 ―― HP原CEO卡莉・费奥瑞纳（在清华大学的演讲）
【定律】怀特定律
领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。
提出者：美国社会学家 S・ 怀特
【寓言】佛塔上的老鼠
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑： “ 可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！ ”
有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。
“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！” 这位高贵的俘虏抗议道。
“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！ ”
野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
【故事】魏文侯的平衡策略
春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两 国国 君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵 两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。
【点评】
领导的影响力从哪里来呢？一方面来自于 “ 权 ” ，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权，这就象佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女的虔诚，但这跟老鼠自身无关。那些缘于职务的的影响力往往体现在员工的 “ 口服 ” 上，
尽管可能有不同的意见，员工至少会在表面上认可领导的想法，心理上往往没有很强的认同感，
在这种情况下，员工的执行更多的是按步照搬的行动；另一方面来自于 “ 威 ” ，即管理者的个人权力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系。这种影响力往往是员工从心底里支持领导的决策，能很好地领会领导的意图。员工在执行上更多地会有创造性，并极力达成目标的完成。寓言故事中的老鼠如果 换成 “ 狮子 ”“ 眼镜蛇 ” 可能就是另外一种结果，毕竟它们本身就是人们敬畏的对象。
从故事中我们可以看出，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。
一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。
【升华】
领导者提高权威的三项修炼
在各家公司阶梯最高级的成功人士中，大多是那些能吸引最能干的人才，并激励他们做出出色业绩的人。有一家机构作了一个调查：让员工人们描绘一个他们认识的特别成功的领导。结果表明，人们描绘的经理人中将近90% 的人关心下属的职业，就像关心自己的职业一样，甚至比关心自己还多。此外，只有 4% 的经理人被认为是只关心自己的职业。调查清楚地显示：成功的领导需要的不仅仅是领导者个人的成功，更多的是要成为组织里面 “ 舵手 ” 的作用。我们可以提炼出领导提高权威的三项修炼。
一、使自己成为专家。
作为一个领导，如果是从基层开始做起来，其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为成功的领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，领导的权威自然而然就会树立起来。所以每天领导不妨抽一点时间来充实专业技能。
二、使自己成为工作的典范。
领导只有自己忠诚敬业，才会得到下属的爱戴。一位领导负不负责任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先承 担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这样才能直接面对问题，迅速解决困难。
三、使自己言出必行。
一名优秀的领导，如何彰显出你的个人魅力？要靠情商。良好的人际关系以及公正的为人处事方法对提高领导的权威不可或缺。有人说，诚信是建立领导权威的基础。这句话一点都不假。一些经营状况不佳的企业，开出优厚的条件，吸引精英加盟其中，以求拯救企业。然而，当企业走出困境后，老板却过河拆桥，拒不兑现当初的诺言。这种类型的领导很难会有很好的权威。
篇5：CIO应该是企业信息化建设的领导者
没有把CIO放在整个企业信息化建设的领导者位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值，
业务部门甚至企业高层都会有同样一种误读，项目开始之初IT部门花了很大一笔钱购买设备，引进人才，似乎花的都是冤枉钱。有的老总还抱怨IT的费用太高，只知道花钱，但是到底为公司创造了什么价值？业务部门人员也在说自己部门的事情更加关键，应该把资金投到业务部门。
谁来做这些决策？过程又是怎样的？作为IT部门的主管，CIO管理着很多软硬件，又该如何来利用这些资源？辛辛苦苦做的项目，不是被延迟，就是投入使用之后，用户有诸多抱怨。辛辛苦苦忙了一年，要向领导汇报自己以及整个IT部门的工作总结时，却又无从着手。
还有CIO不断地谈到，由于经济疲软、预算紧缩，直接影响到企业在软件、硬件设备以及系统建设上的IT投资，而不争气的是，IT项目的失败率却始终居高不下。项目的失败，有的是无法再向前推进，有的是即便上线也达不到预期的效益，毫无收益可言。
有一家公司的CIO就在为这些问题发愁，另一家公司的CIO则告诉他：“虽然你的这些问题很琐碎，但其实非常简单，答案就一句话—IT需要治理。”
治理，顾名思义，实际上是在商业环境下制定一套游戏规则，让每个人都明白自己在这个规则中处于怎样的角色，并据此来约束自己的行为。在一套完整的考核体系中，例如在IT项目建设的采购过程中，采购部门的考核是能为企业节省多少钱，如果预算是100万元，到底选择竞标10万元的供应商，还是选择竞标20万元的供应商，这就是采购部门的职责。
但并不说为企业节约的成本越多，采购部的工作就做得越好，而要看买入系统后，能为企业产生怎样的效益。 10万元的系统和20万元的系统产生的效益是不一样的，因为前者的维护成本可能要高出后者许多，这些隐形的成本都要考虑在其中。所以简单地用一种招标、采购的流程来衡量采购部门的业绩的话非常片面，也不够客观，平衡的考核不该只看投入多少，而是综合考虑投入之后的产出，
公开招标就是一个很典型的IT治理环节。
公司高层能够意识到，也很容易接受的一点就是IT管理。因为它实际上就是把IT的绩效管理和公司的绩效管理相结合，通过公司绩效管理来监督IT的执行效果。而IT治理则不同，它需要打破边界，实现融合，难点就在于从公司治理的角度，高层往往不愿打破边界，生怕因为责任的混乱，造成出现问题难以追究的局面。这样一来就形成了矛盾。如果这种矛盾无法打破的话，即便公司高层愿意进行IT治理，也会觉得无法下手。
归根结底，其实企业的各个部门有着共同的目标价值追求，但随着职责的分离，当这些落实在流程上，往往却差之千里。尤其当项目IT投资无法充分体现其绩效时，建设者和使用者各说各有理，推诿责任仿佛成了解决问题的办法，而不是互相信任，通过行动改变不理想的状态。
谈到IT治理，其实应该首先谈到治理的主要角色：CIO。CIO是做什么的，现在有种调侃的翻译——Cost Information Officer(花钱信息官)。
在中国，CIO的定位依然是技术部门的管理人，并没有把他放在整个企业信息化建设的领导者的位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值—充分利用IT的能力提高通过帮助企业的业务部门的业务价值。
IT部门的主要目标是要实现业务价值而不是为了建设系统，在整个建设中要有不断的递增进步来达成互动，使得各业务部门之间有共同盈亏的机制，有共同的积极性。通过这些才能最终使IT从组织、流程、技术同业务部门与领导者达到一致认可的治理体系。
IT治理本身与企业战略、企业现状都有直接的关系。比如当一个企业的定位从以产品为中心向以客户为中心转移的过程中，随着企业治理的方向演变，相应地IT也在随之调整和迁移。
根据埃森哲对全球企业IT现状的进展分析，可以看出：由于IT管理是基于业务技术进行的，业务负责研发系统，使得整个IT的创新也被复杂化，庞大的业务链体系就被束缚住了。有70%的IT部门都围绕在如何优化业务链的问题上，而真正谈论如何为企业创造绩效的却很少。
企业形态不同，认责机制也大相径庭。在小型企业，CIO和IT部门可以相对多地参与企业信息化方面的决策，能实现较为集中的IT管理;而更多的企业似乎都是分散式管理，即每一个业务管理人都有自己对IT的专有权利，或者取决于业务部门以及上级的信息委员会来进行协调决策的。
决策完成之后，真正的责任衡量也就是绩效的考核却没有得到有效的贯彻。业务部门仍掌握着较大的话语权，IT本身的成果、衡量的指标却大多由市场所控制，CIO并不具备权力去领导企业制定、支持和保证正确的IT投资决策。
所以，虽然看到了IT治理的必要性，可这能给CIO一直以来的尴尬地位和隐忧带来多少缓解，似乎前景并不乐观。
篇6：如何成为超级实习生
对于希望打开职业生涯的年轻人，实习可能是一个相当标准的通过仪式，虽然几乎每个人都经过实习进入职业生涯，但这并不意味着每个实习期（或者对于每个实习生）都是平等的--远不是这样。这个博客以前出现的作家和CEO们，每个人都证明了这一点--许多实习期很糟糕，许多实习生缺乏激情，那种在机会来临时抓住机遇、充分利用的激情。
偶尔会有一个雄心勃勃将要开启职业生涯的年轻人会与一个公司完美地结合起来，一段真正非凡的实习经历就此诞生了。这就是当域名控股公司与高中毕业生（是的，我说的高中，而不是大学）克里斯·斯迈尔斯和布莱恩·迪恩纳相遇的时候所发生的事情。
这两个刚刚得到选举权的孩子如何战胜更高学历的竞争对手赢得实习机会，他们又是如何令管理层大吃一惊并且得到“朱克伯格和盖茨”的绰号？更重要的是,要想在实习期间避免平庸、寻求卓越，他们必须教给其他学生什么功课？
约翰·菲尔博,是域名控股公司的董事会主席,在接受采访时他解释说, 斯迈尔斯和迪恩纳在公司业务领域中有清楚证明的实际经验，这使他们在众多求职者中脱颖而出，
他说，“布莱恩有自己的专业博客，最近刚从全球最大域名商Godaddy.com得到大学奖学金。在如此年轻的时候，他已经证明了自己的能力，在行业中得到了令人尊敬的发言权。”这充分说明，要得到一个伟大的实习机会，专业激情常常比年龄和学术资格更重要，一个展示自己实用技能的项目，胜过到处分发简历。
域名控股公司的杰出实习生们进公司的时候，不只是带着他们过去在自己地盘上取得的成功，被录用后，他们继续做出令人印象深刻的结果。“他们在第一周的工作中，就产生了超过一万美元的销售额，在他们到这里的六到八周中，他们启动了新的服务计划，”菲尔博说。除了努力工作，其他实习生还要做什么才能使自己的实习经历同样成功？菲尔博推荐了三个技巧：
* 要求参加尽可能多的会议，对外销售的召唤，贸易展览会, 联谊活动等。
* 不要害怕问问题，幸运的是，如果有什么事情你不知道、不理解，机会,公司里还有其他人也有同样的感觉。
* 大多数公司不同的部门具有不同的功能,追随你的激情,确保你的实习能为你提供恰当的曝光，为你提供你感兴趣感兴趣的工作。如果你对销售有兴趣，要确保你把时间花在销售上，或财政、金融上。
了解
篇7：如何成为超级成功人士
成为超级成功人士的方法：
1、要成功。要先研究成功学。 要成功，一定要研究成功。一个人的智慧产生的三个要素： 1、成功者不断地搜集资讯，他们相当善于掌握新知。记住!永远要不断地搜集新的资讯;2、一个成功的人会不断地学习别人的经验;3、一个有智慧的人，会不断地自我反省。
2、要成功就要采取行动。 世界最顶尖的业务员成功的秘诀：从早上八点工作到晚上昏倒为止。销量永远是一个数字的游戏，你只要越勤劳，拜访越多的顾客，一定就会有成交的机会。 成功的人永远比一般人做得更多，当一般人放弃的时候，他们找寻下一位顾客;当顾客拒绝时，他再问他们：“你到底要不要?”当顾客不买时，他问：“你为什么不买?”记住!永远是你采取了多少行动让你更成功，而不是你知道了多少。
3、要不断地请教成功者，询问他们成功的方法和意见。 一个人要成功，需要不断地历练，需要经过不断地学习，然而，最快的方法就是向一些成功者询问，请他们给你一些意见，给你一些回馈，请他们告诉你做对了什么，做错了什么。 让他们用他们智慧和经验指导你，这样的话，比你看任何的书籍都要来得有效。你永远看不见你自己思考的盲点。问成功人士：“到底还有什么地方，我还需要改进?”
4、不管你做什么事，一定要快乐，一定要享受过程。 推销宗旨、理念：“提供顾客最好的服务，帮助顾客解决他们的问题。”
5、要设立高的标准，绝对不要接受第二流的表现。 你做事的品质和你个人的成就成正比，跟你服务的人数成正比，跟你的态度成正比，跟你的知识成正比，跟你的标准成正比，成功者都拥有高的标准，失败者的标准都不高。凡事零缺点。一定要求第一名。
6、改变自我的心像。 心理学最伟大的发现之一，就是可以籍由自己的不断想像，而成为自己理想中的人物。你必须想像自己是一个非常成功的人，非常富有的人，非常积极的人，非常热情的人，非常有动力的人，你必须每天不断地花一些时间，想像自己成功的景象。 你必须想像自己是一个天生的羸家。不断想像每一年你要达成的目标，不断具体地一次又一次，睡梦中输入潜意识。你不妨今天就把你的目标，有适当的图片，把它剪下，贴起来，每天想像，每天想像，早晚灌输到你的潜意识里面，来改变自己。
7、做你喜欢做的事，然后把它做到最好。 你一定要做自己喜欢做的事情，才会有所成就。正确寻找工作的方法，把自己理想和完美的工作条件列出来。
8、要以成为行业中的世界最顶尖为目标。 不要把赚很多钱当做是你人生最重要的目标。只要你能够成为最好的人物，最好的事情也就会发生在你身上。 当你想要得到一切最美好的事物，你必须把自己变成最好的人，以成为行业中的世界最顶尖为你人生的最终目标，这样的话，你一定可以实现你所有的梦想。
9、成功的人要有远大的梦想，但要有合理的目标。 每一个成功的人都有伟大的梦想。大成功是由小成功所累积，每一个成功的人都是在达成无数的小目标之后，才实现他们伟大的梦想。 不放弃，就一定有成功的机会，如果你放弃，就已经失败了。记住!每一个目标和梦想，都要设定一个期限。目标不达成：1)不合理 2)没有期限 3)缺乏详细的计划 4)没有天天衡量进度。千万不要靠运气过生活，你一定要靠目标和计划过生活。 每一年年底的时候，都要写出明年想要达成的目标。全写出来，选四个最重要、最想要，选1个为核心目标，另3个再排优先顺序，订出具体的完成期限。当你列出目标之后，请你列出一个详细的计划，把计划依照优先顺序排列好，这样会使你达成目标的机率大幅度地提升，这也是每个超级成功者所做的事情。
10、你到底是想要成功，还是一定要成功? 成功有三个最重要的秘诀：1、要有强烈的欲望2、还是要有强烈的欲望3、还是要有强烈的欲望。 5、每一天都要不断地检讨自己的做法和成效。 做对的一定要不断地加强，做错的一定要立刻改正。因为，同样的错误千万不要犯第二次!每一天一定要检视自己的进度，我检视下属进度，每一礼拜开会做讨论，发生何事(错、对)。
11、一定要跟成功的人学习，尤其是世界级的成功人物。 你一定要学习成功的榜样，让自己进入成功的环境当中，跟着成功者学习。一个人要成功 ，有几个方法：1、他必须帮成功者工作;2、当他们开始成功的时候，也开始跟更成功的人合作;3、当你越来越成功的时候，要找成功者来帮你工作。依照这三个方法，按步就班去做，你一定会非常地成功。
12、潜意识的力量。 “潜意识的力量比意识大三万倍以上。”运用潜意识的第一个方法，就是不断地想像，改变自我内在的一个影像和图片;第二个方法，也就是要不断地自我暗示，或是所谓的自我确认。 “我会成功，我会成功，我一定会成功”“我会很有钱，我会很有钱，我一定会很有钱”“我的业绩不断地提升，不断地提升，我的业绩一定会不断地提升”“我很会存钱，我很会存钱，我很会存钱”反复地练习，反复地输入。 影响一个人潜意识最重要最重要的关键，就是要不断地重复，不断地重复，再一次不断地重复，大量地重复，有时间随时随地不断地确认你的目标，不断地想着你的目标，这样的话，你的目标终究会实现的。
13、把你的目标录在录音带上，每天不断地重复播放，来输入你的潜意识。 不断地重复，不断地重复。方法简单，一般人都不愿意去尝试，不尝试，铁定没有效。
14、听潜意识录音带。 影响潜意识最重要最重要的关键，就是反复的次数。“我的收入不断地增加，我的收入不断地增加，我的收入轻而易举地不断地增加”“要节俭，要节俭，银行要存钱，要存钱”“我们拥有完美的细胞”(不断地重复听)
15、运用潜能开发机。 要改变潜意识，世界上最快的方法，就是运用催眠。新的东西总是容易受到排斥。成功者，勇于尝试新工具。 17、不断建立自己的知识基础。 每年平均阅读400-600本书或杂志。成功有一个很重要的秘诀，就是要用最短的时间，采取最大量的行动。所有的领导者都是阅读者。每会必到。学习才会让你更成功。你必须花30%的收入来不断学习。成功是不断持续累积的，就像学习也是一样。
成为成功人士的5个习惯
1.成功者设定“当日计划”。
成功者在前一天晚上或一早就会把当天要处理的事情全部列出来，并依照重要性分配时间。他管理事情而非管理时间。
2.成功者找方法，失败者找理由。
成功者愿意做失败者不愿意做的事情。如果你能不断采取以上做法，进而养成习惯的话，这些习惯对你可能不只是百万元的价值，更可能带给你金钱和心中的富有。
3.成功者清楚地了解他做每一件事情的目的。
成功者虽重视事情的结果，但更重视事情的目的，而目的的清楚则有助于他达到结果并且享受过程;职场新人必需的技能。
4.成功者下决定迅速果断，之后若要改变决定，则慎思熟虑。
一般人经常在下决定时优柔寡断，决定之后却有轻易更改;成功者之所以能迅速下决定，因为他十分清楚自己的价值层级和信念，了解事情的轻重缓急，因此能有系统的处理。
5.成功者具有极佳的倾听能力。
倾听并非是去听对方说的话，而是去听对方话中的意思。倾听的技巧包括：一、倾听时不打断对方的谈话;二、把对方的话听完;三、即使不需要记录，你都可以听出来对方的意思;四、把所有的问题记在脑海，等对方说完后在一同发问。
篇8：成为一名客观的领导者
?（文/Elizabeth R Thornton，译/小牛儿）
在一场国际果汁饮料生意事业中，我曾经尝试一切可能，但失去了所有的一切，俺失去了在纽约的公寓，失去了存款，甚至于我的股票。我破落到如此地步，记得曾经要到沙发垫子的最底下去寻找零钱给汽车加油。“如果存在人所能至的最低点，那还不是最低――我还能找到低得多的地方。”
为了逃避思考之苦我经历了几个月的电影马拉松，为了寻求安慰，吃了无数的爆米花和香草薯条冰淇淋，最终我从沙发起身并重新收拾我的生活。我找到一份工作，又在这个世界开始运行了。然而，我在不断地问自己，“一个成功的人，非但没有失败而且年纪轻轻就在公司领域取得一定成功的人，竟然会坠落并毁灭到如此地步？为什么我没有能够尽早意识到这一点呢？那时候我能够不那样做吗？几个月的反思，我不得不承认一路上我经常会遇到一些小小的停顿，虽然不是说极为频繁。这里的“小小停顿”，我的意思是指当事情发展得正好的时候，突然事情就不妙了。但是，现在我需要寻找答案了。如果我意识不到曾经做过的事或为什么会那样做，那么，很可能我还会那样做，并失去更多的东西。
接下来的几年间，我继续追寻答案。并不仅仅是关于我如何失去百万美元的问题。我的问题更为深刻：我是谁，除去我曾经拥有的工作和所起过的作用之外？接下来的几年我继续寻找答案，并开始学习心理学、社会学，西方和东方哲学，领导学、神经科学，甚至量子物理学。当我深思和归纳这些思想之时，我意识到我一路上经历的那些小小停顿并最终坠落并毁灭的核心原因是我内在的主观性。我认识到我并不能总是透澈地看问题，因此不能总是客观地做出回应。尽管我聪明、成功、努力，具有高尚的职业道德，值得将工作托付给我，还是有一些看事情不清楚的线索存在，如：
我经常对事情反应过激，总想到最坏的情景。
我处理事情比较个人化。
非常关注别人对自己的观感。
有时候不能公正地评判别人。
我知道这些是普遍的认知错误和信念。并不是我一个人的问题，我们都这样。这是意识的性质所决定的。我渐渐清晰地认识到，这种普遍的主观性，如果不加约束，将会导致比前进路上的小停顿严重得多的后果，比如损失一百万美元。我认识到问题的原因主要不是来自于我在生意决策上做或没有做什么，而是在于我如何界定我的世界――这是最根本的假定，它驱动我对生活中人、环境和事件的认识和反应。我认识到快乐和成功需要与内心的主观性进行斗争并践行客观性。现在，我可以用新的客观视觉去回想和观察我的生意失败并成为一个客观领导者。如下是我学到的主要教训：
如此你主要由你从事的工作或所起的作用所定义，那你不可能具有客观性。他们就曾经叫我果汁小姐！
进行有效合作的能力直接反映你的客观性能力，
如果你在意别人的观感，你想到过自己会犯错吗？
恐惧破坏你的客观性能力。我透澈看问题的能力被失败的恐惧所遮蔽。
我们并非自己思维和情绪的牺牲品。我们可以理解我们的心理动因，并利用它来帮助我们更加客观地反应。经常我们紧张得五脏六腑都揪成了一团，但我们并没有学会如何将这些动因作为心理暗示来创造更加客观反应的空间。
我们都有自己的思维模式，我们通过这一视角观察世界，并对遇到的所有事情进行反应。明白你的思维模式是保持客观性的关键。当时，我并不知道我的思维模式如何影响我的判断和决策。
要成为一个客观性领导者并作出合理的决策你必须能够通过不同的角度来收集数据并乐意考虑本人之外的其他观点。最终，我误判了我的国际供货商的动机和思维模式，生意失败了。
当存在问题时，总是要确定并评估一下你的可能导致问题或妨碍看清问题的那个根本假定。我曾经知道一个问题在酝酿之中，并作出努力去缓解风险，但最终我没有能够认识到“真正的”问题。
由于这一新的认识，对我来说很清楚，如果我想继续成为一个成功的人，我必须改变我意识中关于对自我、他人和世界的根本信念。我开始重新审视所有的认知假定，发现我界定世界的方式并不能很好地服务于我。那些年少时认为正确的事情对我而言并不再正确，然而这些假定却仍然在指导我的行为。我发现我的很多意识和信念是基于不安全、恐惧和自我怀疑，而这些信念遮蔽了我对经历的所有事情的认知和理解。我最终认识到我对这个世界的体验，本质上说，在于内心。我认识到我的快乐和成功依赖于我的客观性能力：以事物的本来面目去观察、接受和反应的能力。
经过大量诚实和痛苦的自我反省。我能够重新思考许多基于恐惧和不安全的信念。随着时光流逝，我可以重新构建我的自我概念，这样就会更少地依赖于他人的意见。不光是对于我是谁，我开始重新定义，而且相对于其他所有事物和所有人，我是什么都开始重新定义。我甚至开始重新评估如何评价自我，这样我的自我价值就较少地与我从事的工作、拥有的头衔或我所起的作用相联系。我开始为我是谁而评估和理解自我，而不是做什么工作，这样一路走来，我的人际关系变得越来越好。这是第一次在这么长的时间之中，我感到快乐和无畏。
历经痛苦，我必须得说，损失掉百万美元是我遭遇的所有事情当中最好的一件。现在我的人生使命就是将我所学到的关于以事物本原看问题的能力进行分享，希望可以启发他人，改变人生……而无须经历迷失事件，如损失掉一百万美元。
本文经由小牛儿翻译，非商业请注明译者及来源心灵咖啡网，商业使用请邮件联系：wayne.wu@psycofe.com
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篇9：成为卓越领导者的几个要素
我们一直在领导者应该冷静淡漠、远离众人、将感情和工作区分开的神话下工作，我们都曾经听过许多管理阶层的人所说过的不屑一顾的那句“我不在乎别人怎么想我”。或许，对他们来说，的确是这样的。但对于一个出色的领导者而来，这绝对是不恰当的。不在乎别人对领导者言行的看法是一种失败者的态度。詹姆斯・库泽斯（James Kouzes）和巴里・波斯纳(Barry Posner)认为这是一种让企业绩效越来越低的态度。二人在《激励人心―提升领导力的必要途径》（Encouraging the Heart， A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others）再次强调了激励在管理中的重要性以及如何实施有效的激励。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳作为领导力理论方面的著名学者，在2001年被国际管理委员会提名成为极富盛名的威尔伯・麦克菲勒奖（Wilbur McFeely Award）的获得者，之前得奖者有德鲁克、戴明、艾柯卡、柯维等人。
东芝美洲信息系统的培训和经销商开发部的主管托尼对作者说，他相信领导全都与人有关，如果你要领导人，就必须关心人。
科罗拉多原动力（Colorado Springs）的创造性领导力中心（Center for Creative Leadering, CCL）研究了对管理者的筛选过程，他们的研究结果佐证了托尼的观点。CCL的副主管泰勒告诉作者，在检查导致大型组织内最高层的工作成功的三个关键变量的时候，他们发现“和下属的关系”是导致成功的第一位因素。
当然领导者未必不明白激励的重要性，但他们往往不是从内心出发，而是出于权变的考虑。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳强调，有效的领导力的核心是真诚地关心他人。至于如何有效的激励他人，二人提出了七个基本的要素，即①设定明确的标准；②期望最好的结果；③关注所有人和事；④使认可个人化；⑤讲述故事；⑥一起庆祝；⑦树立榜样。
激励人心的一个先决条件，就是要树立明确的标准。标准必须是优秀的，必须是能够激发员工抱负的，必须能够使员工表现最佳，必须在员工达到它之后，让他们感觉自己是个胜利者。比如“零废品”就比“十个中五个废品”更能激发人们的抱负，更加令人振奋。
优秀的领导者相信不论人们承担的角色是什么，人们都可以达到那些已经树立起来的标准。这被称为皮革马列翁效应。在古希腊神话中，皮革马列翁不仅仅是一个国王，而且是一个雕刻家，
他雕刻了一个非常美丽的少女雕像。他被自己的作品完全迷住了，他爱上了她，他渴望她能获得生命。在他的不懈努力下，女神阿芙罗狄蒂赋予了雕像生命，这让皮革马列翁欣喜若狂。社会学家默顿（Robert K. Merton）创造了一个新词“自我实现的预言”（self-fuling prophecy）并提出了一个结论，即当一个人预言什么事情将要发生的时候，这个期望会改变此人的行为，而改变了的行为使得事情更有可能会发生。哈佛大学的罗森塔尔（Robert Rosenthal）教授做了广泛的实验来检验这个理论，并在他的一个实验过程中为了解释所发生的事情，创造了一个新的术语“皮革马列翁效应”。他和他的合作者发现，如果我们希望他人成功，他们很可能成功，如果我们期望他人失败，他们很可能失败。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳的研究也表明，当人们受到处于领导位置上的人激励他们要竭尽全力的时候，他们常常会焦虑和紧张，而当领导者对他们寄予高期望时，他们会满怀斗志且毫不犹豫朝着期望去努力。
同时，对于领导者来说，应该不仅仅看到人们正确做事，还应该关注以及理解他们行为的意义和重要性。领导者常常是一次次看到一些事情发生，又一次次忽视它们。走动管理（Management by walking around）和走动关心（caring by walking around）只是一字之差。但对员工来说，感觉是完全不同的。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳说，领导者们应该时刻注视着价值观和标准的实例，不管他们在哪里，以及他们正在做什么，优秀的领导者们都有一套特殊的“雷达监测系统”来探测正面的信号。
领导者如何表达对一个人的认可，詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳提出，他们最好在认可一个人之前，亲自去结识他。去了解他的好恶，在对方所处的环境中观察对方。领导们需要让这种认可变得充满个性和让人难忘。
至于会讲故事，这对领导者来说是一个挑战，同一故事，可以用不同的方式讲述出来，让人印象深刻。华尔街的风险投资家们经常谈到在一家公司上市以及在华尔街销售原始股的时候，“故事”是多么重要。如果把故事的功能仅仅定位在娱乐上，就大错特错了。传播学大师麦克卢汉（Marshall McLuhan）说过：“那些认为教育和娱乐二者有区别的人对二者首要的事情都不了解。”好的故事可以让人感动，触及心灵，教育人们，并让人刻骨铭心。故事是传播企业价值观的最好方式。
如果领导者对员工的激励仅仅是私下地、秘密地进行，那么效果也不会明显，而且有时还会引发管理上的混乱。所以詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳坚持认为，通过公开的仪式来激励人们会起到强有力的效果。
最后作者强调，组织中的每一位领导者都必须主动迈出这一步―去认可个人的贡献，庆祝团队的成就，创设一种信任和支持的氛围。正如一句谚语所说：“你希望别人怎么待你，首先就怎样对待别人。”
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