如何做一个成功的领导者（集锦8篇）由网友“vera”投稿提供，以下是小编为大家准备的如何做一个成功的领导者，希望对大家有帮助。
篇1：如何做一个成功的领导者
如何做一个成功的领导者
[1]Being considered a leader in our society is the ultimate『最高的；极至的』compliment. “Leadership has become the universal vitamin C pill,” says psychologist David Campbell of the Center for Creative Leadership in Colorado Springs, Colo. “People seem to want megadoses『大剂量』.”
[1] 被人认为是一个领导者在我们社会里是一种非常高的赞誉。科罗拉多州的科罗拉多斯普林斯“创造性领导研究中心”的心理学家戴维·坎贝尔说：“领导能力已成为普遍适用的维他命C.药片，看起来人们想要成千上万片的剂量。”
[2] No wonder. Leadership bestows 『把…赠予；把…给予』 power, commands 『赢得；博得』 respect and, most important, fosters 『促进；培养』 achievement. Unlike vitamins, though, leadership skills can't be easily gulped 『吞食；吞服』 down. They must be carefully cultivated 『培养；磨炼』 .
[2] 这毫不奇怪。领导能力带来权力，赢得尊重，而最重要的是，它带来成就。但与维他命不同的是，领导能力并不是轻易可吞下去的，它们需要仔细培养。
[3] Contrary to popular belief, most good leaders are made, not born. They hone 『磨练』 their skills in their everyday lives. But which do they cultivate? How do they (and how can you) get others to follow?
[3] 和一般的观念相反，绝大多数出色的领导者是后天选就而不是先天生成的。他们在日常的生活中炼就了他们的技能。
[4] Always give credit. Many leaders note that the most efficient way to get a good performance from others is to treat them like heroes. Giving public credit to someone who has earned it is the best leadership technique in the world. It is also an act of generosity that's never forgotten.
[4] 经常赞扬别人。很多领导人物指出，让别人出色工作的最有效的办法是象对待英雄似地对待他们。世界上最好的领导技巧是当有人取得成就时就当众赞扬他们。这也是一种人们永远不会忘记的慷慨行为。
[5] Giving credit is more effective than even the most constructive criticism, which often hurts rather than helps. Kenneth Blanchard, co-author of The One-Minute Manager, agrees. “Catch people doing something right!” he says. Then tell everyone about it. The loyalty you will generate 『产生；导致』 is arguably the most important currency a leader has.
[5] 给予赞扬比即使是最有建设性的批评更有效。这种批评常常会伤害人，而不是帮助人。《一分钟经理》一书的作者之一肯尼思·布兰查德也这样认为：“注意人们做得对的时候，然后把这告诉大家。这样你所引发的忠诚很可能是一个领导者所能拥有的最重要的成功保证。
[6] Take informed risks. “The best leaders know that taking a risk is not a thoughtless exercise,” says management consultant Marilyn Machlowitz. “Sky divers don't go up in an airplane without checking the parachutes 『降落伞』 beforehand.”
[6]冒预料中的风险。“最好的领导者都知道冒风险并不是一种鲁莽的行为。”管理顾问玛里琳·马克洛维茨这样说，“跳伞者在没有检查降落伞是否好用之前是不会上飞机的。”
[7] Because the idea of risk also carries with it the possibility of failure, many of us tend to wait for others to take charge. But if you want to be a leader, you must learn to fail-and not die a thousand deaths. Pick yourself up and start all over again.
[7] 由于冒风险也包含了失败的可能性，我们中很多人就倾向于让人们带头去冒险。但是，如果你想成为一个领导者，你就必须学会失败--但不是一受挫折就躺倒不干，而是跌倒了再爬起来，一切从零开始。
[8] Show the way. In 1965, Lee Ducat was a Philadelphia homemaker with a child who had just been found to have diabetes 『糖尿病』 . Ducat tried to reach out to other mothers of diabetic kids, but at first no one wanted to talk.
[8] 以身作则。李·杜坎特是费城的一个家庭妇女，1965年，她的一个孩子被确诊为得了糖尿病。杜坎特想和其他有糖尿病孩子的母亲交往。但一开始没有人愿意和她深入交谈。
[9] Finally Ducat managed to find three other mothers willing to share their experience, and from that beginning she went on to found and lead the Juvenile Diabetes foundation, which currently has 150 chapters worldwide. Ducat also formed and now heads the National disease Research Interchange, which procures human tissues for vital research. Lee Ducat's secret? Being a role model.
[9] 后来，杜坎特终于设法找到了三个愿意彼此分享经历的母亲，自此以后，她再接再励，建立并领导了“青少年糖尿病基金会。”现在该基金会在全世界已有150个分会。杜坎特还建立并领导了“全国疾病研究交流中心”，核中心设法获得供生命研究用的人体组织。杜坎特成功的秘密是什么？身体力行。
[10] “Have you ever noticed that if you smile at people, they smile back?” she asks. “Well, if you're giving, people want to give right back. If you're sure-footed, they want to follow in your footsteps. If you're confident about reaching a goal, others echo that confidence and try to achieve it for you.”
[10] 她这样问道：“你是否注意到，如果你向人们微笑，他们也会向你报以微笑吗？”是的。如果你给予别人，别人也会给予你。如果你的步伐坚定，人们就会跟从你。如果你对达到一个目标充满信心，其他人就会同样具有信心并会试着和你一起去实现它。
[11] “The best thing you can do is to get followers to mirror your actions by being what you wish them to be.”
[11]“你能做的最好的事情是得到这样一些跟随者，他们仿效你的行为，成为你所希望的那种人。”
[12] Keep the faith. Successful leaders often say that if you trust others to do well, they will. If, on the other hand, you believe your people will fail, they will probably meet your expectations as well. Businessman-philanthropist W. Clement Stone suggests that you express your faith in a letter. He says the executive who writes of faith in and commitment to his salespeople can motivate them to break records; the teacher who writes individual notes of encouragement to students can lead them to extraordinary heights. Having faith in someone gives him self-confidence and pleasure. It may sound corny 『老一套的』 , but the experts agree it works.
[12] 坚持信念。成功的领导者常说，如果你相信别人能干好，他们就会干好。反之，如果你相信你的人会失败，他们可能真的会和你想像的一样失败了。信奉博爱主义的企业家克莱门特·斯通建议你以写信的方式来表达你对别人能获得成功的信念。他说，那些给推销员写信表示信任并给推销员一定的自主权的领导者们，可以鼓励推销员打破他们原有的推销记录：那些给学生写鼓励性评语的教师能够把他们的学生引向非凡的高度。对别人抱有信心能给予他自信和快乐。这可能听起来似乎是陈词滥调，但专家们同意这确是有效的。
[13] Get a compass. People don't follow leaders who lack direction. Estee Lauder, founder of the cosmetics company, has led thousands of employees to great success. She claims that every business leader she knows puts a clear picture of what he wants to achieve in his mind and stays focused on the picture. “People want to follow those who promise-and deliver-success,” she says.
[13] 有明确的目标。人们不会跟从那些没有方向感的领导。埃斯蒂·劳德--埃斯蒂· 劳德化妆品公司的创始人引导了她的成千上万的雇员走向巨大的成功。她说，她所知道的每一个商界领导人在心中都有一幅他想要达到的目标的清晰图画，并总是瞄着这一图画。她说：“人们愿意跟从那些许诺成功和带来成功的人。”
[14] Act the part. Good leaders have learned to sound and look like winners. They may sometimes doubt themselves, but they don't show it, says management consultant Paula Bern. They act as if they know where they're going.
[14] 扮演角色。好的领导者都学会了怎样听起来和看起来象个胜利者。他们有时可能也会怀疑自己，但他们并不显露出来，管理顾问葆拉·伯恩说。他们显得好象很清楚自己在走向何方。
[15] Leaders also know that appearance and manners count. They are usually pleasant to be with; their speech is polished 『变得优雅』 , their demeanor 『行为』 unruffled 『沉着的』 and assured.
[15] 领导人物也知道外表和举止很重要。他们常常是和蔼可亲，谈吐文雅，举止稳重，信心十足。
[16] Be competent. Knowledge is power, the saying goes, and the best leaders know that their savvy 『智慧』 and proficiency are part of their charisma 『魅力』 . Competence galvanizes 『激起；使振奋』 people, and will make them look to you for guidance and direction.
[16]要有竞争性。常言说，知识就是力量。而最出色的领导人物都知道他们的见多识广和对专业的精通是他们的非凡魅力的一部分。具有竞争性能促进人们向你寻求引导和方向。
篇2：怎样做一个成功领导者
本文作者岩田松雄被公认为日本新一代最传奇、最平民、也最成功的领导者典范。来看看他作为一个领导是怎么做的。
要让部属信服，就不可以逃避责任
――绝对不可以说“这是上头的决定”
身为领导者，特别是位于中间阶层的主管，有一件事情绝对要避免，也就是向下属诉苦：“我觉得可以，但是老板说不行。”我认为这是非常懦弱的表现。“虽然我觉得非常可笑，但是社长这么下令也只好照办。对不起，开始动手吧。”也是同样的意思。像这样用上司作为借口的中层主管，事实上非常之多。
身为下属会觉得非常失望，因为不知道主管的功能到底是什么。而且，下属向主管要求做某件事，却被以公司高层的名义打回票时，受到的冲击会更大。相信这种领导者很难受到下属信赖，更不用说会“愿意追随”他。
另一方面，公司的经营者也会认为不需要这种“只会逃避的中层主管”。如果中层主管无法充分传达下属的意愿让上司知道，或无法将上司的意见如实转达给下属，公司根本不需要这样的主管。
然而，领导者必须确实地向下属说明为什么会如此?为什么公司无法接受他的提案?为什么社长指示一定要这么做?明确说明理由绝对有其必要。就是因为轻忽了这些工作，所以下属才会感到失望。
例如，假设你是课长，下属送来的提案在会议中被部长打了回票。如果你什么都没有解释，而且认为下属已经知道了结果，就将提案置之不理，这样可能会让下属失去对你的信赖。若是无论如何都希望能够争取通过的案子，我的作法会先在会议前向上司说明，没有得到部长同意之前绝不会冒然在会议中提出。如果仍被打了回票，我也会确实地向上司说明希望案子通过的理由，再向下属回复。
站在下属的立场，虽然案子被打回票的结论相同，但是课长已经向上司争取过，而且确实说明了理由，相信可以得到下属谅解。
一句话就能改变部属对工作的欲望
――“即使你做错了什么，公司也不会因此倒闭”
这是在日产汽车时期的上司说过的一句话，我至今仍清晰记得。这句话甚至影响了我一生。而且，就是因为这句话，让我在工作上总是全力以赴。
当时我是刚进入公司第二年的菜鸟，还搞不清楚自己该做什么。于是，那位我至今依然尊敬的上司说了一句话：“即使你做错了什么，日产也不会因此而倒闭，所以放胆去做吧!”
这句话令我恍然大悟，也给了我十足的勇气。刚进公司的自己可以这样指正零件制造厂商的老板吗?站在我的立场该提出什么样的建议呢?这时，任谁都会害怕退缩吧!但是上司亲口说出那句话给了我极大的勇气，而且让我相信上司一定会在背后支持我。
事实上，与我接触的关系企业中，有的公司会明显露出对“菜鸟”不屑的表情，但也有公司表现出接受我的热诚。发生疑问时，每次我都会跟工厂的人讨论到深夜，直到有一天，公司主管突然说：“决定了，从今天起全部交由岩田来决定即可。”
我想他已经充分感受到我的努力。从那时起，我和工厂的人经常到深夜还在检讨作业方法，或是变更机械设计。寒冷的冬天，半夜还一起窝在小摊子吃着热腾腾拉面的情景，至今仍难以忘怀。
上司的一句话让我勇气倍增，更让我在工作上不断有所成长。唯有领导者的话，能够发挥这样的力量。
要从“上司、同事、部属”全方位观察一个人
――询问部属的部属的意见
身为组织的领导者，最重要的工作之一就是为部属打考绩。但这实在不是件简单的事。而且，地位愈高愈困难。因为地位提升后，就不太容易看清楚下属真正的表现。事实上，确实有眼里只有上司没有下属的人。我以前就见过不少这样的人，而且也曾经遭受过这种悲惨的待遇。
以我过去的经验来说，对上司逢迎拍马的人，通常也希望部属以同样的方式对待他。他们对上司低声下气，但是在部属前面则作威作福。而且，对他逢迎拍马的人，就会成为他宠爱的对象。当我发现这种现象后，在为自己的直属部属打考绩时，必须问问此人部属的意见才行。
从上司的角度来看，即使下属没有明显的谄媚现象，但总是唯唯诺诺，对这种部属通常不致于留下坏印象。也可以解读成这样的部属相当了解自己，而且愿意追随自己。但是在询问他的下属之后，才发现他待人非常傲慢，而且会使用在我面前从来不曾有过的态度道我的长短。不幸的是，这种事还常常发生。
我本身必须虚心接受各方批评，但是在评价下属时，却必须将这种双面人的表现考虑进去。对上司低声下气，对下属却骄傲跋扈，这种前后不一的人确实不在少数。
除了部属的部属之外，询问周遭的同事也是一个方法。我就曾针对特定的部属，询问自己的秘书：“你觉得这个人怎么样?”也曾经过多方询问之后确认了这个事实，并发现不少问题，最后要求某位部长辞职。
由上向下的观察，往往与从侧面或由下往上的观察结果不同。因此，领导者在评价一个人时，应尽可能从各种不同的角度来获得信息。
与个性不合的下属或上司相处得宜的方法
――对新进员工以“时薪”来说明
相信有不少组织中的领导者，为难以相处的部属而感到烦恼。例如，尚未社会化的新进员工就是其中一种。我在日产汽车时期就曾发生过一小段插曲。
我在33岁时成为小主管，也就是进入日产汽车的第，手下有两名刚大学毕业的女性员工。她们被分配到我的部门时对工作方式一无所知。我交代给她们的第一项工作是我与客户见完面后，请她们清理烟灰缸。之后，其中一人对我说：“岩田先生，我有事想与您谈一谈，下班后请给我一点时间。”当天工作结束后，她以严肃的表情问我：“今天岩田先生要我们清理烟灰缸，是因为我们是女性吗?”
当然与她们的性别没有关系。因此，我花了一点时间，正式地回答她为什么请她做这项工作。“我想你应该知道你的薪水在部门里是最低的。如果换算成时薪，更可以明显看出差距。”“清理烟灰缸或影印等工作，我当然可以自己来，但是我把这些工作交给时薪比较低的你们，我便可以空出双手去做附加价值比较高的工作。”经过我这样说明，她终于了解了。不到一年时间，她们对于工作完全改观，“对不起，咖啡……”我话还没说完，两个人就已经自动站起来，帮我完成她们能够胜任的工作。
篇3：领导者成功案例
英国特许管理会计师公会(CIMA)意识到高层团队目标缺乏明晰度，以及低效的团队进程正在阻碍他们实现战略构想。
Hay(合益)集团在两年内为这个团队进行了为期四天不间断的团队成员培训。这个团队随即按照一套潜在的价值观对自己进行了评估，并达成了一个明确的关于如何进行团队合作而不是独自工作的愿景。工作进程开始和集体需求相符合，工作重点也因达成了一致而变得明朗化。
结果，英国特许管理会计师公会(CIMA)取得了巨大的进步。诊断调研表明，团队本身自我感知有了显著地提高，并且团队在各个关键领域的绩效都在平均水平之上，包括目标的延伸和明确，团队恰当的效力以及开诚布公的交流。目前这个项目仍在继续推动组织前进。
研究表明，高层团队的四种主要类型。
1、信息型的领导团队聚合在一起交流重要信息。这类团队会与首席执行官会面来听取组织的方向和战略。这类团队是四种团队类型中最基本的，它的的主要目的是使个体知情并保持不同个体的观点的均衡。
2、咨询型领导团队通常是高层领导人组成的小团体，这些领导人定期会面，在涉及到公司层面的决定上为首席执行官出谋划策咨询型团队成员本身不做出任何决定，他们仅仅提供信息和见解，就议题进行辩论，扮演者董事会的角色，来辅助首席执行官做出决策。他们的日程通常早于董事会议或分析人士会面，目的是使首席执行官有所准备。
3、协作型领导团队成员会面是为了在他们执行战略方案时协调行动。协作型领导团队的目标是将方案贯穿到组织的各个层面。团队成员相互协助，拥有共同的责任。
4、决策型领导团队成员会面是为了做公司层面上的决定。这些团队是一个组织内最为复杂多变和充满活力的团队，通常需要有令人信服的指导，合理的构架，组织的支持以及相应的辅导。
篇4：领导者成功案例
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。
当代领导者的成功三大因素
问题1：你认为你的人生和下一套运行的商业模式，会在什么时候有转变?
没有人能够预测这样的转变何时发生，但是否有机会转变则有迹可循。你可以从你近期的代办事项、平常相处的朋友、和他人谈论的话题、正在读的书或是去旅行的国家里找到蛛丝马迹，这些看似毫无关联的事情，会形成一种影响，让你做出一个为了迎向未来而下的决定。当代领导者会对身处的环境维持高敏感度，他们不单只是对未来做出反应，还能够自己塑造自己的未来。
问题2：你的人际网络是否具有多元性?
我们通常只和与自己类似的人相处，而成功领导者的关键就在于──你是否能和与你完全不同的人相处融洽?这可能是生理、心理、政治、文化或经济上的差异，若你能够拥抱这些差异，让他们愿意和你保持联系、拓展交友圈，将能提高解决问题的层次、拥有更广泛的资源，并综观每件事的各个面向。
问题3：你是否够勇敢，可以抛弃过去让你成功的习惯?
“随遇而安，逆来顺受”确实能让你拥有一个安稳的人生，但成功的领导者不会纸上谈兵，而会实际去闯一闯。当你有足够的情绪智商，去忍受他人批判你的想法“太天真”、“太愚笨”的时候，就会出现一群你意想不到的人，他们不属于你原本的圈子，但因为彼此存在许多不同想法，双方都会更愿意去尝试那些被认定“愚蠢”的新灵感。
篇5：成功的领导者案例简短
戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”
有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外(观众)，海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! (迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。
篇6：成功领导者案例5个
李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。李萍心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是她可以回忆起来的:她曾颁布这样一个政策:
对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出工作效率，而又不使客户感到不便。因此，李萍为自己的职工们作过一份备忘录:在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序:1)向客户作自我介绍，并说明自己的职责。2)仔细听取客户的要求，收集有关信息。3)如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户;如果没有，就对客户说，三天之内你会搞出一个解决问题的办法。4)如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。5)三天之内给客户回电，并告诉他你的答复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。6)假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。(注意:无论你干什么，也别与客户争执起来)7)与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理的。(注意:由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。)
每到周末，李萍查看每个职员的每日记录:(1)确认一下在三天之内是否给客户回了电话;(2)了解一下接待客户的目标是否完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户对服务有何意见。
篇7：成功领导者案例5个
看过一本书，整篇都是介绍我们的敬爱的革命先驱，伟大的共产党领导者毛泽东，具体的书名我已记不清。但印象最深的是开篇就介绍毛绍毛泽东同志的故居还有其周围的环境，然后突然峰回路转转入风水问题，说毛泽东同志的故居还有祖坟的风水是如何的好好云云。我很奇怪出书者是怀着怎么样的心态来写我们伟大领袖毛泽东的，他是觉得主要是泽东同志的风水好才决定他的成功之路，还是更重要的在于他通过本身的努力奋斗还有他的坚强意志才使得自己走上光明的伟大新中国的开创之路?我真的是怀疑出书者的心态，开篇就说风水，实在是会让人觉得在出书者的眼里风水的重要性了，即命运之说的重要。我敢肯定的说，若这个作者写蒋介石的话，他也一定会说蒋介石的命运是如何如何的好，然后突然来个大曲折，说什么介石同志的祖坟附近有一棵苍劲之松在压着他的气势如此之类的云云。成功的，他就说那人命运是如何的好，而若失败的，他就说你命运不好了，什么话都由得他说了去，而在观众看来，他说的似乎也确实挺对的。但若你退回一步去想的话，你就会发现，他其实完全是在马后炮，完全是在结果出来后，他在罗罗嗦嗦说原因。我并不是说他这样说有什么不好，而是我觉得他应该更看重一个人的奋斗历程。外因虽然重要，但内因才是更重要的，如果没有毛泽东同志的坚苦卓绝的奋发图强，仅是他的风水好(我这边说风水，是因为更多人愿意把命运看作是一种结果)，他能成功吗?他能还会是毛泽东吗?而若毛泽东没有成功的话，你作者还会说他的风水是怎么怎么的好吗?你作者还不是看到毛泽东是伟大的人物，你才这样做的么?请你不要欺骗自己的内心，其实你心里也知道的，对吗?
曾经在某本杂志上看到，有位外国人很聪明。他开的公司是专门帮助别人预测彩票的。公司刚开的时候，生意还红火，毕竟很多人都梦想能够有朝一日能够彩票中奖成为百万富翁，有这样的预测机构为他们服务，他们会觉得自己成功的概率在增加，于是那位外国仁兄的生意自然兴隆。可是，过了一段时间之后，生意突然冷淡了起来，因为很多人通过这位仁兄的预测并没能让他们中奖，这些顾客有了种受骗的感觉，于是不再光顾。看到经营如此惨淡，这位聪明的外国仁兄想了想问题所在，遂作了个决定，公司针对的顾客群主要就是那些通过公司预测而中奖的那些人，因为他知道，他随便的一个预测，要么是正确，要么是错误，机率都是均等半半的，所以他只要这样有针对性的经营，他的公司这样能够经营下去，而且还有那些慕名而来的顾客。后来，自然不想而知，聪明的外国仁兄，他的公司顺利经营下去，而且钱越赚越多。
我不知道你
篇8：成功领导者案例5个
在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”
在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士
2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。
联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。
27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。
作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键所在。柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。
一直以来，柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。早在上世纪90年代，柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个接班人。为了防止“一山难容二虎”，柳传志苦心安排，将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务(即后来的联想集团)，郭为负责渠道业务(即后来的神州数码)，为两位帅才分别找到了自己的归属。很多人私下议论：一山不容二虎，柳传志精明且大胆的用人之道，非大智难为。联想控股成立后，柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人，来各负责一块相对独立的业务。前不久，有着联想少帅之称的陈绍鹏，又被柳传志安排到联想控股负责农业项目，庞大的联想系初步成型。
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