“wryd”为你分享9篇“团队管理：怎样激励不同类型的人？”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。
篇1：团队管理：怎样激励不同类型的人？
每个人的差异性决定了其需要也不同，激励方式也应该因人而异，这里列举了十种针对不同类型员工的激励方式，不仅对管理有用，灵活运用于人际交往也会有很大收益。
很多企业管理者都有这样的问题，如何让自己的员工和团队充满激情，有很高的生产效率?其实员工的激情和高效是企业不断成功的关键。尤其对一些创业企业而言，人少。一般而言，最成功的创业企业开始都是小型、敏捷，而且火力十足。
虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠。很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的时，有的时候，金钱的激励也常常失效。有些公司，如google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，这些时间内，google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，gmail，googleNews等都是来自这种激励的结果。畅销书作家DanielPink把google的这种激励模式叫做“内在激励”。
虽然内在激励的成功案例让我们兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式也应该因人而异。以下是美国作者GeilBrowning根据不同的人，总结的10种不同的激励方式，这里我和大家进行分享。
1、分析型的人
他们希望了解这个项目是有价值的，他们的工作会最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，他们相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报，
如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴。
2、天生“架构型”的人
他们想了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们交流的方式。
3、人际型的人
他们希望感受到自己的价值，他们所作的对这个项目有影响。他们宁愿对哪些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。如果你的个人喜好是书面交流，送一张亲手写的便条给这个特别的人际型的员工。
4、创新型的人
他们必须理解这个原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报。比如一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。
5、安静的员工
他们不需要大量的那种忽悠，但是他们喜欢私下的，一对一的鼓励。
6、喜欢表达的人
当这个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。
7、维护和平者
他们希望每个人都朝同一方向前进。他们从不要求回报和认知。所以这由你决定回报什么。
8、严厉的驱动者
他们是独立的思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。
9、注意力在员工成员的人
他们必须对领导和项目有信心，否则他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。
10、灵活的人
他们和团队相处很好。只要这个项目不和他们的道德和信仰相抵触，任何一种认同，他们都会非常高兴。
当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种弱联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”
篇2：怎样激励不同类型的员工
很多企业管理者都有这样的问题，如何让自己的员工和团队充满激情，有很高的工作效率，因为员工的激情和高效是企业不断成功的关键，尤其对一些创业企业而言，因为人少，往往一个人要当两个人用。一般而言，最成功的创业企业开始都是小型、敏捷，而且火力十足。
虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠和失望的心理。
很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的是，有时金钱的激励也往往会失效，因为不同的员工有着不同的心理需求，而且不同需求的权重也不一样。在心理学中称之为目标效价，即回报对于个人的吸引力。任何一种工作都会有许多回报，但是每种回报各自的效价是不同的。
有些公司，如Google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，在这些时间内，Google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了Google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，Gmail，Google News等都是来自这种激励的结果。畅销书作家Daniel Pink把Google的这种激励模式叫做“内在激励”，即工作本身带给人的激励,包括工作本身有趣味、让人有责任感、成就感等。
虽然内在激励的成功案例让人兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人还需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等外在激励。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式应该因人而异。
以下是美国作者Geil Browning根据不同的人，总结的几种不同的激励方式。
1、分析型的人
思维具有较强条理性和逻辑性特征，他们希望了解某个项目是有价值的，他们的工作会为最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与自己的贡献相当的回报。如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴，
2、天生“架构型”的人
目标导向性较强，他们想及时了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式给他们布置工作，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们较佳的交流方式。
3、创新型的人
创造性和内驱力都较强，他们必须理解工作任务的意义和原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报，比如一个表达你敬意的古怪徽章对他就很有意义。
4、人际型的人
他们希望感受到自己的价值，他们所作的工作对某个项目有较大影响，他们宁愿对那些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。当某个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。
5、注意力在员工自身的人
比较理性与现实，他们必须对领导和项目有信心，否则对他们的激励会变得较难。他们想事先知道他们会得到何种回报，一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。
6、严厉的驱动者
他们是独立的思考者。如果他们与上司意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。
当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”
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篇3：如何管理激励销售团队
管理销售团队必须做好激励大众，收拢人心的工作，确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。
我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面：
一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。
1.激励班底高层
中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢？还是不管好？当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。
第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。
你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。
第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段
第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。
很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。
2.激励元老
老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。
存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。
激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。
3.销售人员的激励
销售经理要经营市场，首先要经营销售员，
有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。
美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。
1)竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。
优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。
精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”
2)成就型
许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。
那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”
还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。
激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”
3)自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。
一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”
4)守成型
这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。
你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”
激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。你需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，建议你给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。
总之，不同的方式能激励不同类型的销售人员。无论什么类型的优秀销售员都有一个共性：不懈地追求。只要激励方法得当，都能收到预期的效果。
篇4：怎样做好销售团队的激励工作
激励班底高层
中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。
第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。
你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。
第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段
第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。
很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。
激励元老
老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。
存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。
激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。
销售人员的激励
销售经理要经营市场，首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵
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营业厅转型的一个重要特征是，对销售的重视，而销售又以终端销售和数据业务销售为重点。在一营业厅经理了解转型后的销售情况时，发现该厅有位营业员终端销售在近半年有跳跃式地增长，我让该厅经理介绍一下，该名营业员是如何做到，以及他打算如何将经验与全厅人员共享?
厅经理的回答如是，“林老师，我发现这名营业员销售量比以前增加好几倍的那个月我就关注他了，我发现，他终端销售量为什么这么好?有这么一个现象，好几次下班后，他还留在营业厅为客户办理。甚至有时休息日他也无偿回来加班。所以他做到了!”
“还有呢?”我问。
啊?还有，他这人比较积极，愿意牺牲自己的休息时间。这一点很好，所以他终端销售量上去了，我打算也是让大家来学习这一点。”
——我们来看看这位厅经理的回答，以及他在之后可能采取的行动，然后来找找里边的问题。
1、首先，当营业员的销售量比之前有所增长，并且是较明显的增长的时候，这位厅经理做到了关注。并去了解了原因。这一点值得肯定。只是，他所了解到的原因，仅仅定格在一个方面，即，无偿加班带来销量提升。没有再深入挖掘原因，这一点导致了如下第2个问题。
2、厅经理打算将“无偿加班带来销量增长”做为正面教材，拿来全厅分享，并倡导此举。将经验共享是非常好的做法，但是共享的内容会引起什么反后果，该厅经理没有做过预想。
我们来预想一下，无偿加班带来销售增长——在这种思想的指导下，营业员们在短期之内效仿，并且，可能还真能出一点效果，毕竟单位时间拉长了。但是，时间久了之后呢?没有充分的休息时间，工作干劲可以继续维持吗?如果可以，可以维持多长时间?他终会因为疲惫不堪而放弃。
并且，在这种思想的指导下，营业厅必然很容易出现这种现象：有终端销售任务时，大家一起来加班完成。噢，数据业务也有任务呀，我们再来加班完成!等等，等等，还有....我们再加班!
(营业员：还有完没完了，赚这点工资，还让不让人活了，压力大，算了，走人)
(厅经理：唉，人走了，培养一个人不容易呀，又得从零开始了)
建议厅经理
1、建议：不要再把“加班”当成提高销售量(提升业绩)的唯一杀手锏。营业员、营业厅销售量(业绩)的提升肯定不会只是因为延长工作时间而实现的。所以不要再跟你传授你的这个“宝贵经验”了。如此类的厅经理，倒是可以分享一下，你是做了些什么工作，让员工有了加班的积极性，从如何提高员工的积极性角度来分享经验。
2、建议：对于营业厅的转型，厅经理首先要适应，并转变观念，掌握转型营业厅管理的技能。试着去适应变化，并努力让自己带着团队跟着变化走!
3、建议：营业厅转型肯定不是一天两天就能出成绩的，但是销售业绩不能有太多借口。建议厅经理从以下几方面尝试一下：
1)与营业员分享转型的必要性，让大家尽快接受转变。
2)提高营业人员积极性，销售这事，没有主观能动性的话，说什么都是白瞎。
3)提高营业人员走动式营销、顾问式营销能力，销售技能不更新，加班也是事倍功半。
4)营造自由购物、热情服务的氛围，让客户也跟着我们一起感受转型，并从转型中感知满意。
篇5：不同类型人的减肚腩方法
腹部是最容易堆积赘肉的地方，也是最难减的部位之一，那么如何减小肚腩？
1、不吃肉就觉得没吃饱，也没法满足口腹之欲
但单独摄取糖份，就不需要这么神经质。
红豆饼是没有关系的;喜欢吃冰淇淋的人请你以刨冰或者果冻解馋，同时，请慎选饭后甜点！
解决之道
腰部以及下半身肥胖的人，吃进去的脂肪几乎会全数囤积在皮下。
所以富含脂肪的牛奶。肉类，请控制1天1次即可，奶油。油炸食品都是减肥大忌，尽量避免早餐吃的三明治。汉堡涂抹美乃滋(可用番茄片替代)。
多吃鱼。贝类或者豆类制品补充营养，油类则以橄榄油或者芝麻油作为替代，并谨守“1餐1小匙”的用油原则
2、喜欢吃高油脂食物
腰部肉肉多的西洋梨型身材的人，多半下半身肥胖，个性顽固，喜欢吃高油脂的食物。
解决之道
脂肪含量高的蛋糕、巧克力、冰淇淋、洋芋片等，就务必含泪道别吧！
3、由于下半身肥胖，更讨厌运动
解决之道
腰部肉多的人囤积在下半身的脂肪很顽固，除严格控制脂肪摄取量以外，配合锻炼臀部、大腿、小腿肚等局部运动会更有效果。
特别推荐爬楼梯。腹肌运动。站起蹲下等，会对肌肉增加负荷的下半身肌力运动。
此外，由于下半身肥胖，很多人特别不爱运动。
所以必须从日常生活中的小地方做起，像与电梯说拜拜，有楼梯的地方就爬楼梯;做些瑜伽或者简单的伸展运动;锻炼下半身的肌力操都是不错的方法。
篇6：如何管理好不同类型的员工
1、功高盖主员工的两种类型
功高盖主，但是服从
不服从
功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。
例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来可观的利润;
作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。
这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管和经理。
这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理;
另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不服从公司的管理制度。
2、对功高盖主员工的管理
一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难得多。
但是，管理者只要认真回顾一下两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。
因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多的言语是指出自己员工的缺点，希望其以后加以改正。
这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
1) 针对服从者的管理
对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理。
a、不要吝惜自己夸奖的言语
管理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己受到了认可，工作会进一步努力。
由于他得到了上级的认可，也会非常敬重上级，虽然“功高”但却不会“盖主”。
b、管理者在赞扬时要注意方式
管理者对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到预期的效果的。
另外，管理者在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点，也就是不要在表扬的时候“泼冷水”。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
c、管理者不要试图掠夺下属的功劳
很明显，如果管理者试图掠夺下属的功劳，会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。
管理者掠夺下属的功劳是没有必要的，因为员工作为自己的下属，他的业绩其实就是管理者的业绩，并且管理者的业绩是根据全体下属的总体业绩来评定的。
d、适当地夸大对员工的表扬力度
管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。
即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。
这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。
对于那些业绩非常好而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断地上升，这种做法被称为“鞭打快牛”。
“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。
但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬、优惠的奖金和优厚的福利。
2) 针对不服从者的管理
a、对其较易实施领导权的部分实施管理
研究其本人的特征，找出较易对他实施领导权的部分再实施管理。
例如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。
由于被自己的上级抓住了缺点，员工就会有所收敛。
b、经常与员工进行沟通
与不服从者的沟通要经常进行。沟通的时候，管理者要首先肯定他的业绩，然后要求他遵守公司的规章制度，这样才比较容易收到效果。
c、分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作
建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作和需要领导辅导的工作。
这些员工在做这些工作的时候，单靠其一己之力是不能很好地完成的，这样他们就会感觉自己力量有限，感觉到团队力量和上级领导的重要性。
d、领导自我反省自己的缺点
领导自身的一些缺点可能是导致员工不服从管理的因素。
领导应该审视自己的权威性，是否自己有缺点削弱了自己的权威性。如果有缺点，管理者应该通过培训或者自我管理克服这些缺点。
e、变更员工的业务范围
如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么管理者应该使用一个具有“双刃剑”效果的方法变更员工的业务范围。
业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，很难做出很好的业绩。
使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应该是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的浪费。
二、标新立异的员工
1、标新立异员工的特点
标新立异的员工往往不安定，违反纪律，煽动情绪。
他们思维灵活，个性鲜明，敢于实践，但是他们的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。
这些员工也许是别的部门的宠儿，但是他们是人力资源部眼里的“问题员工”。
2、针对标新立异员工的管理
对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。
他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。
对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。
另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
三、完美主义的员工
1、完美主义员工的特点
问题员工中有相当一部分是属于完美主义的，这些员工的特点是很固执，追求完美，对自己要求高，对别人要求也高，并且不太擅长变通，这样便导致周围的员工不太喜欢他。
在工作方面，由于过去追求完美，往往造成工作进度比较缓慢，甚至无法按时完成工作。
但是奉行完美主义的员工也有很多的优点，例如他们能够把每一件事做好，精益求精不出错;
做任何事情有条不紊，思维缜密，始终如一等等。这些优点往往能够给他们带来很好的工作业绩。
2、针对完美主义员工的管理
a、放大完美型员工的优点
完美型的员工讲究条理，善于分析、精确，一丝不苟。管理者要重视这类员工的优点，不断地发挥他们的优点。
完美型的员工特别擅长做记录、做图、制图、分析别人弄不清的问题，所以很多工作都可以交给完美型的员工去做。
b、关注完美主义员工的敏感性
员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对他们进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。
c、采取周到的有条不紊的方法
追求完美的员工最反感的是那些粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。
d、列出任何计划的长处及短处
管理者给他们列出任何计划的长处及短处，尤其是列出当他们不按时完成这个计划时的短处。
当员工明白了这个短处之后，他就会认识到不能按时完成计划给公司和自己带来的损失，从而稍微降低自己完美的要求，把按时完成工作放在第一位。
e、保持自身的良好形象
管理者在与这些员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁的、有礼貌的形象，这样会更容易接近这些员工。
否则在他们心中你很不完美，他们就不会服从你的管理。
四、推诿责任的员工
推诿责任是我们在工作中经常遇到的现象，也是一种相当普遍的现象。
其实不仅有一些问题员工经常推诿责任，一些老板，甚至一家公司都有可能经常推诿责任。
因此，在员工之中出现推诿责任的现象并不可怕，关键是找出出现这种现象的原因。
1、来自管理者的原因
很多情况下，员工中出现推诿责任的原因在于管理者。
a、过分严厉的处罚
过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。
因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道这种过分严厉的处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，欺骗以及隐瞒错误，企图逃避处罚。
b、没有正确地分派职责
推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责的结果。
没有正确分派职责造成的直接后果就是找不到问题的责任人，员工们互相推诿责任。
c、没有明确员工的责任
在分配工作的时候，管理者告诉员工怎么工作，怎么完成工作，但是没有明确员工的责任，没有明确告诉他们如果出了问题，他们要负什么责任。
2、可供遵循的原则
出现了推诿责任的员工，管理者可能要负很大的责任。
管理者如何把责任明确在每一位员工身上，让其对自己的行为负责呢?管理者有以下法则可以遵循：
法则一：员工的问题
“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”
法则二：员工的责任
“这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
法则三：员工的行动
“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”
在面对推诿责任的员工的时候，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到自己主动地采取行动，才能解决问题。
3、解决方案
面对推诿责任的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。
这个方案主要是有关提高管理者自身技巧的方案：
a、树立敢于承认错误的榜样
作为管理者，如果自己在出了问题时不能承认错误，那么下属员工必定是推诿责任的问题员工。管理者应该树立榜样的力量。
b、SMART 目标管理
这是管理者在给员工明确工作目标时的要求。
S-Specific(特定),M-Measurable(可衡量),A-Agree(双方同意),R-Realistic(现实),T-Time(时间限制)。
SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。管理者明确到了这种程度，员工就不容易推诿责任。
c、将主动性转给并一直留给下属
许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常采用“出了事我兜着”这种话语。但是，这种话语实际上很容易使员工把责任推到管理者身上。
正确的做法是以“你来做你负责”来代替“你来做，出了事我兜着”。
d、培养下属积极主动的精神
在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。
推诿责任的员工是被动的，因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。这可以通过培训课程来解决。
五、“爱找茬”的员工
1、产生“爱找茬”员工的主要原因
如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周围就有那么一种人对别人品头论足挑毛病，泼冷水，甚至找茬。
出现“爱找茬”员工的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身有极不安全感。
在别的同事工作比他好的时候，他发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。
2、解决方案
a、在工作上事先与其协商
在工作上事先与其协商后，例如“你觉得这事怎么办好”?这样，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，同时成为这件事情的一份子，也就不会再挑毛病了。
b、言语中尽量用“咱们”
在与“爱找茬”的员工沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的员工拉到自己的战壕里，这样他们自然就不会找茬了。
c、以称赞杜绝挑毛病
有时候去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。
例如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得：“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我。”下次，“爱找茬”的员工就会有所收敛。
d、与其他同事结成联盟
争取其他同事的支持，然后与其他同事结成联盟，当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。
鉴于这一难度，爱找茬的员工就会收敛许多。
e、抓住机会反将一军
当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。
如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到目的。
六、“光说不干”的员工
1、“光说不干”员工的特点及产生原因
“光说不干”的员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较多，有时候员工的惰性是在公司里养成的，是公司不合理的规章制度造成的。管理者应该对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。
【举例】
甲乙丙三个学生去考试。
甲碰见一道大题，20分，但是他不会，由于甲很诚实，就空着，结果最后得一个0分。
乙碰到这道题也不会，他有点机灵，他想主考官会不会一打马虎眼就过去了。于是把那题目用密密麻麻小字抄了3遍，好像这张纸满是答案，结果老师批卷子的时候，真的一马虎，好像还答了一点，又不知是什么，没仔细看，得了个5分。
丙更机灵，同样也是这道题不会，他想考中学时写得越多，老师越高兴;写得越多，老师越看不清。结果他抄了20遍，把格子全占满了， 并写上“接背面”，然后翻过来再抄3遍，结果写得满满当当的，这个老师又一马虎给了个10分。
在这一鼓励下，下回再考试，甲再碰到题不会，一定也会学着丙多抄几遍，没准能得20分呢。
学生的这些惰性是谁造成的?是监控他们的老师造成的。
公司也一样，员工表现如何，很大程度上取决于监控员工的制度，公司的激励政策。
2、解决方案
对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。
a、 激发自我表现欲望
让“光说不干”的员工知道做了这项工作以后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲望，使其努力工作。
b、让其当内训师
“光说不干”员工的一个特点是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师。在做培训师的过程中，他们为了去教别人，自己必定要学得更多，干得更多。
c、目标管理
目标产生动力，管理者要善于给员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，明确达不到目标会造成什么后果，往往就会主动地从事某项工作。
七、脾气暴躁的员工
1、脾气暴躁员工的特点
脾气暴躁的员工其特点是爱冲突，吵闹，制造事端，但是他们直率，重感情，讲义气。
如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，往往管理者把他们收服后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到“辞退”。
2、解决方案
对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。
首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪，解决问题。
管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好碰到他们的气头上。
与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤：
与脾气暴躁的员工沟通
通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立良好的关系。
管理脾气暴躁的下属，根本的解决方法是与他们建立良好的关系。
3、对待脾气暴躁者的误区
八、消极悲观的员工
1、消极悲观员工存在的危害
消极悲观的员工的存在，个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，使领导的干劲和热情降低。
例如非典时期抢购风潮的出现，就是消极悲观情绪迅速传播的结果。
2、消极悲观情绪的形成及产生根源
消极悲观情绪的产生往往是因为受到过以往失败经验的影响，对未来失去信心，认为未来没有希望。
3、解决方案
管理者对于这些员工的管理，目标是让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是他们想像出来的：
“40%从未曾发生过;30%是忧虑曾经发生的事;12%担忧别人的想法;10%是无关紧要的事; 8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的。”
诸如此类的说服方法是非常有效的。
此外管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，把它们写出来，因为成年人心中想的东西落在白纸黑字上，会给他带来一些轻松的感觉。
另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的的问题的方法和程序上。
总之，对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力，个人魅力，非权威的影响力提升员工的情绪。
篇7：管理五种不同类型的下属
1.老虎型（支配型）
具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者，他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，是只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要达到目标的家伙。 “老虎型”（支配型）下属优点是能善于控制局面并能果断地做出决定的能力。在一般情况下，对这类下属，你什么也不用说，他也不需要太多的鼓励与支持。只要给予他更多的责任，让他自己控制局面或许会更好。但在分配给他工作挑战性比较大时，他们可能会因为“责任”而感到惶恐不安，容易把一些情绪化东西带到工作中去，作为领导要给予他方法上的指导，对他进行“宏观调控”，他就不会因为太注重速度而忽视细节，这样他会觉得自己有价值。
“老虎型”的下属性格刚强却粗心，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽，此种人可委托其做大事。但是，在团队建设上，要根据这类下属的特点，配好“政委”，适时提醒，优势互补。特别要有体制机制约束，可以驾驭，能够控制。
2.孔雀型（表达型）
具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。这种类型的下属天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。
实践中，孔雀型的下属非常重要，我们发现：孔雀型的人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人。孔雀型的人具有孔雀一样美丽的“羽毛”值得展示，这些包括他们的成功经历，包括他们结交的有名望或者财富的朋友，也包括天文地理经济娱乐体育文学等他们哪怕是粗浅涉猎的知识领域。 孔雀型的下属优点在于生性活泼，他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。但由于跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度。作为领导者要以鼓励为主，给他表现机会保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误，防止他成为夸夸其谈、专务虚名的典型。
3.无尾熊型（耐心型）
具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求规律但也随缘从容，面对困境都能泰然自若。适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不紧迫的职场环境中，他们最能发挥所长，
在趋于浮躁的社会环境下，我们迫切需要一大批无尾熊型的人才，他们冷静，有耐心，甘于寂寞，不图虚名，承受压力的能力强，尤其是在技术领域。管理无尾熊人才要给他们压任务，同时充分授权，让他们在自己的领域充分展示才能，并受到应有的尊重。当然，无尾熊型的人以耐力见长，但有时会勇气不足，而且他们惧怕压力，不过他们具有良好的心理调节能力，不会把一些情绪化的东西带到工作中，他们喜欢工作井井有条，一切按计划进行，如果遇到突发事件，他们会对整个计划进行调整，使工作重新回到正轨上来。这类下属优点在于他对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。 对这类下属，要充分激发他工作的激情，创造良好的工作环境，把握工作的节奏，增强时间概念。
4.猫头鹰型（精确型）
具有高度精确的能力，其行事风格重规则轻情感，事事以规则为准绳。他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感。他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。 当然，由于猫头鹰型人的行事决策风格，其直觉能力和应变能力都偏低，随而创造和创新能力也相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。 这类下属优点在于他天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。但由于他把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析过度。对这类下属的管理，要充分肯定他的“原则性”，但在工作方式上，要增强他的团队意识。 “猫头鹰型”的下属性格倔强，不善于屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
5.变色龙型（整合型）
具有高度的应变能力，他性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。变色龙型的人，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。 变色龙型的人处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。由于他们能密切地融合于各种环境中，可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。 这类下属的优点是善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。但从别人眼中看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。对这类下属，他们对工作没有明确目标，作为领导需要明确告诉他做什么、怎么做、在哪里做及什么时候做。
“变色龙型”的下属易随波逐流，不善于深思，但有豁达博大的情怀，不过要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人更要根据其特点，用其所长，避其所短。 不同人才有不同特点，把握好这些特点加以管理，才能将人才的优势发挥到最大。
篇8：酒店管理 各种不同类型的客人
酒店管理 各种不同类型的客人
五米以外就会对着你喊“小姐，我结账，我赶飞机你快点……”，结账过程中至少催促三到五次。其实往往我们只花一分多钟结账，包括报退房，包括回答他自以为是的问题。这种人每次都踩在那个点下来退房，急吼吼的拖着行李箱毫无风度的乱喊，视排队如无物，我只想说，真要赶时间，你就不能提前点？
2、自大型
“小姐，我是你们的会员，你要帮我升级房间的哦。”开始很直白，遭遇婉拒就会“你有没有搞错，我是你们的常客了，应该给我升级的，你升不了级就找你们经理来……”
其实您不用那么自以为是，您要不说我还想给你升级，要求了反而让人不爽，不要拿别人给你的礼遇当成应该，没有什么是理所当然，不要拿以后来不住要挟，要知道少了你这样的人只会让人感到清爽。
3、喜欢插队型
可能也不能怪他们，认为住五星级酒店不应该排队是大多数住客的想法。另外，喜欢趴在前台前也是很多人的嗜好。害怕结错帐，担心刷错卡，担心开错发票，甚至害怕有电话进来，可是当我们轻舒一口气将账单递给客人的同时，发现面前挤了三四个需要帮忙办理的人。经常因为某些插队的人被其他客人数落的同时，看着前面毫无愧色的人很无语。
4、煲电话粥型
不知道是不是觉得，在我们面前不间断的聊电话会显得很商务、很专业，还是他们真的很BUSY？？！！没排到他们时不停的催促，等到帮他们办理时，一聊电话就是没完没了，刷卡不拿卡给你，该签字的地方不帮你签字，甚至询问开发票有要求是没有反应，开完以后告诉你“小姐，不好意思，我需要……”身后焦急等待的`人开始躁动，不好意思发他火，只好开始抱怨“这么大个五星级酒店，怎么服务员这么少，你们怎么搞的！！” 真想对你们说，我知道其实你真的很忙，但请理解下别人，至少在别人为你服务时，主动配合是对人最起码的尊重啊。在公共场所不耽误别人的时间也是最起码的礼貌是不？
5、喜欢提问却骄躁型
办理手续的时候会“小姐，你们酒店开了多少年啦？”“餐厅在几楼啊？”“附近有没有什么可逛的地儿”……当你回答他的问题是他却又摆出一副赶时间的样子“麻烦你快点好不好”“你怎么这么慢！”……
学校里老师教做事要认真专心，在这里我们却学到了一心多用！可是我们在心理上还是不能接受这种无理的客人。
6、报复型
不是说这种人有多坏，倒不是。只是他们很小心眼，往往他们会向你提出要求，当你因种种原因无法满足时，前面的人就会立刻变脸，没有好脸色也就罢了，故意不配合甚至开始挑毛病。
老实说，其实我们是平等的人，如果你做到了尊重，你真的会得到真心的微笑服务。也许您会在事后会对之前的无礼觉得抱歉。但是那一瞬间的理解和宽容会让我们更加的感激。
毕竟，很多人有过帮人以后收到感谢那一刹那的开心和欣慰。区别就是，我们的工作就是提供帮助，尤其是有时还在无奈的情形下提供帮助，那时如果可以获得宽容和理解无疑是对我们最大的肯定！
坦白说，我们要求并不高，只要客人有礼貌，懂得尊重和感谢，那么工作时会开心很多，同样，我们会把这种开心传递给每一位前来的客人……
篇9：各种企业类型分别需要怎样的管理
多大规模才算大
传统上衡量一家企业规模的标准是员工人数。在行业分析中，美国商务部长久以来把员工人数少于一定数量的企业称为“小型企业”，原先拟定以三五百人为准。
员工人数的确重要。比如当员工人数上千时，系统化的人事管理就显得必要了。员工过千的企业要求拟定相应的政策与程序。这些事情通常是小型企业所不具备的。
然而，有些企业总的就业人数虽然不大，但即使不把它们视为大型企业，也至少应该把它们视为中型企业。
有些企业的基本管理要求很小，但员工人数可达到千余人。
一家拥有十几处事务所以及三四百位专业咨询师的管理咨询公司，从员工人数而言，的确是一家小型企业。然而，从管理要求来看，它的确是一家大型企业。
20世纪60年代快速崛起的一家跨国广告公司，以及拥有四五千名专业员工分别工作于30多个国家中的普华永道会计师事务所，它们的确都可以算是“巨型企业”。
然而，如果它们的规模没有超出可管理的界限，那么即便以员工人数为标准，它们也只能算是中型企业。
比如有家跨国制造公司，总部设在欧洲某一小国，专门制造并销售重型装备与机械工业所需的高精密设备。
整个公司的员工只有1800人，分散工作于10个国家中，没有任何办事处或工厂的员工人数多于400人。
从事制造工作的员工人数也很少，5个工厂共400人，其余员工都是设计工程师、服务工程师、冶金学家等。这家公司雇用员工数量虽少，却可堪称“大型企业”，并且必须遵循大型企业的方式来运作，因为它的复杂性远超过它的规模。
与此相反，有些企业雇员很多，但实质上是“小型企业”，充其量也只能算为“中型企业”。
举个实例来说，有一家高度专业化的公司，位于美国的主要区域，在保险行业的独特领域中处于领先地位。
该公司拥有四五千名在职员工，他们中的大多数人是保险销售员与理赔员。然而，就基本特性而言，该公司仍然是“小型企业”。它只有两个管理层：公司总部的管理层与14个分区的地区总经理。
如果以销售额为标准来衡量企业的规模，那么，美国家用产品公司在20世纪50年代就足可以算为“大型企业”了，因为它的年销售额已达5亿美元。
然而，该公司的高管层仅由4人组成，并无其他行政服务人员，他们分别是董事长、总经理、财务副总裁、人事副总裁。
该公司分设6-8个部门，每个部门在各自领域中的业务规模都很大。
然而，这些部门都在从事相同的业务，那就是制造、销售，并通过零售商店配送自己的品牌产品。该公司实际上是以简单的“小型企业”的方式来运作的。
规模是指企业的“整体概念”，而不是指企业的某个方面。
为了判断一家企业是“大型”还是“小型”，我们必须参考如下多种因素：
员工人数、销售额、附加价值(针对适用的企业)、产品种类的复杂性与多元性、从事运作的市场数量、技术的复杂性，等等。同时，我们还要观察企业运营所属产业的结构、企业所占的市场份额，以及其他诸多因素。这些因素中的任何一项都不足以独自发挥决定性作用。
真正能够表达企业规模之“整体概念”的是企业的管理层与管理结构。
小型企业最多要求一人管理，这个人除了负责高管层的工作外，无须从事其他任何职能工作。
能够非常可靠地分辨出一家企业是小型、中型还是大型，评判标准只有一个。
在真正的小型企业中，用不着参阅记录或征询同事，最高管理者就能对组织中负责关键事务的人如数家珍。
他知道他们的任务分配状况，熟悉他们的背景、曾经担任过的职务及其绩效情况。他知道他们的能力与局限性，至少他认为自己了解他们。
一般情况下，他还知道将要指派哪些工作给这些人去做。当然，这意味着这个核心团队的人数不宜太多。
无论头衔或职称如何，核心团队人数不宜超过15人。这是一个人真正能够认识并熟悉的最高数目。
中型企业是第二类企业。
在中型企业中，最高管理者不再可能仅凭一己之力就真正辨认并熟悉企业中的关键人物，因而要求由三四人组成团队。
通常状况下，当组织需要提名关键人物时，中型组织的最高管理者会征求自己最亲密的两三位同事，并以集体名义而非个人名义来回答相关问题。
在中型企业中，对企业的绩效与成果至关重要的关键人物可能发展到四五十人。
无须与他人磋商，顶层高管不再熟悉企业中谁是关键人物、他们在哪里、他们是从哪里来的、他们正在做什么，以及他们可能会去哪里，这样的企业就是“大型企业”。
这个标准把重点集中于企业规模的唯一真正的特性，也就是企业所需的管理结构上。
小型企业的管理
百余年来，权威人士一直在提醒人们：小型企业正在不断地被“巨型企业”所吞噬而行将消失。然而，事实一再证明这种说法实属无稽之谈。
小型企业与大型企业不是“互相取代”，反倒是“相互补充”。大型企业依赖中小型企业，中小型企业也依赖大型企业。
在现代经济中，既没有完全由大型企业组成的经济链，也没有完全由小型企业组成的经济链。
不同规模的企业相互依赖、唇齿相依，小型企业常常依赖大型企业的援助，大型企业也依赖小型企业的支持。
人们普遍认为，小型企业不必关注或根本不用关注管理，管理是“大亨们”的事，这种看法是自欺欺人。与大型企业相比，小型企业更加需要有组织的、系统化的管理。
小型企业在许多领域中无需复杂的程序与技术，也的确负担不起庞大的行政服务机构与复杂的程序，但确实需要高度秩序的管理。
首先，小型企业需要策略。
小型企业无法摆脱被边缘化的危险，因此必须细致钻研出一种能够促使它脱颖而出的策略。
借用生物学的术语来说，小型企业必须找到各自独特的“生态位置”可以显示其优势，从而能够经受得住竞争。
这种独特的“生态位置”可能是指它在某一特定市场的领导地位，可能因其独特的地理位置、特殊的消费需求，或者顾客的价值观等。
小型企业的策略可能依赖于某种特长，比如提供独特服务的能力等，也有可能依靠某种独特的技术。
有一家美国小型制药公司的例子可以说明这种“生态位置”的意义。
它主要专注于眼科医师治疗病人的需要，尤其是眼外科手术的需要，从而为自己建立了一个“生态位置”。
在这个“生态位置”中，虽然竞争不少，却能最终确立其强有力的领导地位。
再小的企业也需要战略，而且能够发展战略。
所以，管理小型企业的第一个要求就是要提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?”
管理小型企业的第二个要求是：小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。
小型企业的基本界定标准是：要求最多一个全职的最高管理者，他不应该从事其他任何事情。
实际上，在大多数小型企业中，最高管理者也会承担一些部门职责，通常也是理所当然的。
这就更加促使小型企业有必要明确为实现企业目标所需的关键活动，并且确认这些关键活动已经落实给能够负责承担的人，否则这些关键活动根本无法完成。
小型企业所需人员通常不多，但管理者需要多加思考，多做点组织工作，加上简单报告与控制制度。
这意味着即便企业再小，也需要一支高管团队。
小型企业的资源有限，尤其是优秀人才有限，因而集中使用有限资源极为重要。
除非小型企业能够清楚确定关键活动，并委派专人负责，否则有限资源就会分散流失，更谈不上集中有限资源办成事情了。
小型企业特别需要注意促使高管工作有成效。
即便他能够免受职能工作的影响而全身心投入到高管层的工作中去，他的负担也会很重。
小型企业的最高管理者必须有效地组织他的工作，以便他可以全力以赴地执行其他人无法替代的两项任务。
一是他必须有时间与公司中的关键员工交流;二是他必须有时间处理“对外”事务，诸如市场、顾客、技术等。他必须确保自己不成为办公文件的奴隶。
小型企业的主要优势之一就是它的最高管理者对企业中的关键人物了如指掌。
他熟悉他们的理想、志气与愿望，了解他们的思想与行动的方式，知道他们的优势与局限，清楚他们的工作绩效，甚至了解他们的潜能。
这就要求他必须有充足的时间，尤其是要求他利用“闲暇”时间，也就是利用没有具体事务安排的时间，不是用来处理棘手“问题”的时间，去深度了解他们。
最后，小型企业必须拥有自己的控制与信息系统。
基于小型企业在人力资源与财力资源上的局限，因而它必须确保把有限的“好钢”用在能够产生成果的“刀刃”上。
同时，小型企业获得额外资源的能力也很有限，因此它必须确保自己不会做超出财务能力之外的事情。
小型企业还需要熟悉企业环境的重大变化。
小型企业的成功依赖它在小型“生态位置”中取得的优越地位。因此，它必须熟悉这一“生态位置”中发生变化的任何可能性。
小型企业担负不起所谓的“大管理”，即小型企业承受不住大量的管理人员、复杂的管理程序以及庞大的数据分析。
然而，小型企业的确需要一流的管理。正因为小型企业承担不起复杂的高管层结构，因此它必须把自己的高管层工作建构得恰到好处。
中型企业的管理
从很多方面看，中型企业是最理想的企业，它兼具小型企业与大型企业的优点。中型企业的员工互相熟悉且易于融洽共事。
团队协作自行组织而无须特别要求与刻意撮合。每个员工都明了各自的工作任务以及各自应该做的贡献。
然而，中型企业也会面临各自的挑战与问题，因而它也需要遵循各自的管理规则。
有三种不同类型的中型企业。
第一类中型企业是像20世纪50年代的A.O.Smith公司的汽车事业部：产品范围狭窄，只有一种技术，拥有一种主要市场。
第二类中型企业也就是20年前的美国家用产品公司。
该公司是由一些自治型小企业组成的中型企业，规模上接近大型企业，虽然每个小企业都有各自的生产线与各自的市场，但它们的基本经济特点相同。
第三类中型企业由拥有各自独立市场的独立企业组成，但各个独立企业又互相依存。
这类企业的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年创建的民营企业——阪急铁道公司。
像A.O.Smith公司那样只有单一产品与单一市场的中型企业，它的核心问题是组织结构问题。
一般而言，这类企业规模庞大、结构复杂，因而传统的组织职能无法充分满足其管理需要。
在这类企业中，高管层的结构也是一个问题。这类企业通常需要一支高管团队，而实际上只有一个人担任全职的高管工作。
所以，单一产品或单一市场的中型企业必须建立一支高管团队，其成员必须全职或者大部分时间从事高管工作。中型企业必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域。
在这些领域中，甚至只有在这些领域中，企业应该让少数人(甚至极少数人)专门负责思考、规划、建议，这些人无须从事具体的作业工作。
联邦型结构的中型企业最易于组织。
然而，这类中型企业的高管层必须以团队设计为基础，并且可能是相当复杂的设计。
因为这类企业通常需要多个高管团队，其中的关键人物必须同时参与多个团队的工作。
这类企业需要一支小型的高管团队，除了高管工作之外，这个团队无须从事其他任何工作。
最后，“协作式”的中型企业必须遵循两条轴线加以组织。
它是统一的企业、一个系统，因而要求一个坚强有力且统一的高管层，特别需要统一的计划。
然而，每个业务单位既享有自主权，又互相依存。
所有中型企业都容易犯同样的“退行性疾病”——松散无力。
在中型企业中，高管层必须非常小心：不要把“脂肪”误认为“肌肉”，不要把“营业额”误认为“绩效”。
中型企业的成功秘诀是“集中力量做事”。
日本的索尼公司拒绝超出自己特定的生态位置去从事其他风险投资事业，同时它还清楚地规定了不做边际风险生意的政策。
每条生产线、每个市场都必须能够实现自立，必须能够满足各自的高绩效标准。
“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年内发展成为世界上最著名的中型企业之一。
20世纪70年代初，索尼公司从一家中型企业逐渐成长为一家真正的大型企业。
只要能够在一个相当狭窄，但又显而易见的重要领域中占领先地位，这样的中型企业就已经可以算是成功的中型企业了。
中型企业的成功秘密正在于能够维持这种领先地位。
总而言之，中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。
一个管理良好的中型企业知道“自己的事业是什么以及它应该是什么”，并且能够有目的地、有系统地集中资源。
大型企业的管理
大型企业的定义是：无论高管团队人数多少，都已经不能够亲自熟悉每个关键人物，不再能直接与他们朝夕相处，一起工作，不再能组建一个自律的团队。
大型企业必然是个“非个人情感关系的”组织。
大型企业必须恰当地组织起正式的、客观的结构，必须把相关的人际关系、个人信息以及个人力量的动员方法等纳入结构之中。
这种结构必须是“非个人情感关系的”结构，是建立在企业的政策、目标、工作与贡献的抽象界定，以及各种常规制度的基础上的。
大型企业要求“明确性”。大型企业中的员工需要知道企业的目标及其优先顺序，了解企业的策略与目的，明白自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。
否则大型企业就会退化成为官僚机构，重视形式而忽略成果，误把程序当作生产率。
大型企业必须应用一些组织结构，但凡可能，必须应用“联邦分权”或者尝试使用“模拟分权”。
在大型企业中，管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。
实践证明，大型企业无一例外地要求数个高管团队。
因此大型企业必须要求清楚确认、明确界定、妥当安排高管层的活动。
大型企业的高管层特别需要与整个组织的员工，尤其是年轻专业人士，建立直接的“面对面”的关系。
高管层必须深入整个组织的每个角落，与大家坐在一起，聆听大家的心声。
良好的个人关系能为大型企业带来工作“弹性”，而且有益于培养员工相互协作的工作习惯。
大型企业内部管理发展的主要职责之一，就是创建优质的个人关系以促进整个企业更具凝聚力。
大型企业必须严防对外隔绝与近亲繁殖的危险。
在日常工作中，大多数管理者与专业人士并不直接与外界接触。他们只在组织内部工作。
然而这些高管团队成员负有特殊责任——他们要做企业的对外“感觉器官”，要成为企业的眼睛与耳朵。
如果他们脱离市场、远离顾客，只依赖报告与内部信息，对本行业或本公司以外的知识一无所知，那么很快就会丧失理解科技变革与洞察社会变化的能力。
除非新的工作要求特殊人才或独特技术以及专业背景，因而迫不得已从外界招募人员，否则新的工作最好还是由内部人员来担任。
那些绩效能力得到证实的内部人士才容易被大家接受，因为他们是大家知根知底并信得过的人。
组织本身也需要注入新的、不同的、外来的观点。
只从组织内部晋升人员的大型企业通常会滋生自鸣得意、刚愎僵化以及盲目守旧的恶习。
大型企业必须有系统地制定用人政策，吸收外界人士来担任要职，负责重要工作。
一般而言，从外界招募的新人所担任的工作应该是他所熟悉的，甚至是已经从事过的工作。
新人最好在组织能够容忍的范围内循序渐进地推进改革，切不可每次都想搞“轰动效应”的一鸣惊人之举。
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