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跨区域足球比赛项目可行性研究

时间：2022-12-07 08:05:22 其他范文收藏本文下载本文

跨区域足球比赛项目可行性研究（集锦8篇）由网友“玛丽丽微辣辣”投稿提供，以下是小编为大家准备的跨区域足球比赛项目可行性研究，欢迎大家前来参阅。

跨区域足球比赛项目可行性研究

篇1：跨区域足球比赛项目可行性研究

总论作为可行性研究报告的首要部分，要综合叙述研究报告中各部分的主要问题和研究结论，并对项目的可行与否提出最终建议，为可行性研究的审批提供方便。

一、项目背景

说明：概述市场及技术发展现状和项目提出的理由

(一)政策背景

(二)行业背景

(三)企业自身现状及发展战略

二、项目简介

(一)项目名称

(二)项目建设单位

(三)项目拟建地区和地点

(四)项目建设内容

(五)项目建设进度

(六)投资估算和资金筹措

三、可行性研究工作概况

(一)可行性研究工作承担单位

(二)报告编制过程

(三)主要内容

(四)编制依据

1、《中华人民共和国公司法》;

2、《中华人民共和国行政许可法》;

3、《国务院关于投资体制改革的决定》国发20号;

4、《产业结构调整目录版》;

5、《国民经济和社会发展第十二个五年发展规划》;

6、《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》，国家发展与改革委员会审核批准施行;

7、《投资项目可行性研究指南》，国家发展与改革委员会

8、企业投资决议;

9、地方出台的相关投资法律法规等。

四、项目可行性与必要性分析

说明：从市场发展、国家政策，公司管理、生产技术等方面多角度论证项目的可行性，结合项目的社会效益、经济效益及当地的发展情况分析项目建设的必要性。

(一)跨区域足球比赛项目建设必要性

1、市场需求发展的必要性

2、地方社会经济战略规划需要

3、国家政策对行业升级改造的要求

4、企业自生长远发展的必然选择

5、……

(二)跨区域足球比赛项目建设可行性

1、经济可行性

2、政策可行性

3、技术可行性

本项目建设坚持高起点、高标准方案，为保证工艺先进性，关键设备引进国外厂商，其他辅助设备从国内厂商中优选。该公司始建于，改制为股份有限公司，经过多年的技术改造和生产实践，公司创造出一流的跨区域足球比赛工艺和先进的管理技术，完全能够按照行业标准进行生产和检测，其新技术方案的引入，将有效保证本项目顺利开展。

4、模式可行性

跨区域足球比赛项目实施由项目发起公司自行组织，引进先进生产设备，土建工程由公司自主组织建设。项目建成后，项目运作由该公司全资注册子公司主导，项目产品面向国内、国际两个市场。目前，国内外市场发展均较为迅速，市场空间放量速度加快，市场需求强劲，可以保证产品有效销售。

5、组织和人力资源可行性

五、主要经济指标说明

说明：将研究报告中的主要经济技术指标汇总，列出主要技术经济指标表，使审批和决策者对项日经济效益有一个综合了解。

序号	指标类别	单位	项目值	备注
1	项目面积
1.1	占地面积	平方米	99000
1.2	建筑面积	平方米	309900
2	容积率		3.13
3	总投资资金	万元	155068
3.1	固定资产	万元	154068
3.2	铺底流动资金	万元	1000
4	财务评价动态指标
4.1	项目财务内部收益率（所得税后）		10.99%	＞10%
4.2	净现值	万元	10672	＞0
4.3	年均收入	万元	37881	不含建设期的第1、2年
4.4	年均利润	万元	12748
4.5	年均净利润率		30.89%
4.6	投资利润率		8.22%
4.7	全部投资回收期（所得税后）	年	18.70	含建设期

第二章项目建设单位介绍

一、建设单位简介

二、企业组织结构

三、管理团队

四、劳动定员与人员培训

在可行性研究报告中，根据项目规模、项目组成和工艺流程，研究提出相应的企业组织机构，劳动定员总数及劳动力来源及相应的人员培训计划。

第三章市场需求分析及预测

说明：项目立项之前，政府决策者首先需要对产品市场发展前景进行了解，然后才能进行决策，决定是否将项目立项，因此在项目可行性分析报告的市场分析中，要详细阐述产品市场规模、发展趋势、需求预测等方面的内容，并确定建设规模。

一、项目经济环境分析

二、项目政策环境分析

(一)行业相关国家标准

(二)行业准入门槛

(三)国家产业指导政策对本行业的鼓励或限制情况

(四)国家科技产业发展规划对本项目技术的鼓励政策

(五)相关管理部门制定的行业发展指引

(六)项目所在地地方政府的招商优惠政策

(七)项目所在地地方政府的招商优惠政策

(八)本项目产品目标市场的相关政策

(九)行业相关“十二五”规划情况

(十)……

三、项目产品市场分析

(一)跨区域足球比赛产品行业发展现状

(二)跨区域足球比赛产品市场规模分析

(三)跨区域足球比赛产品市场价格走势

(四)跨区域足球比赛产品市场前景预测

四、跨区域足球比赛产品行业竞争格局

(一)行业主要竞争企业分析

跨区域足球比赛行业主要企业市场份额占比情况

(二)本项目竞争优劣势分析

五、本项目营销战略分析

篇2：奥运比赛项目－足球 Football

奥运比赛项目－足球 Football

Football －Olympic sport since 1900

足球－19成为奥运会项目

While the modern game of football started with the foundation of the Football Association of England in 1863, its roots extend to opposite ends of the earth. The ancient Chinese, Greeks and Romans played a similar game, long before English kings in the 1300s and 1400s were trying to outlaw the violent sport.

1863年英格兰足球协会的创立开创了现代足球运动的历史，但是足球的起源却在地球的另一端---古老的东方。在14至15世纪，英格兰国王们曾下令禁止这项充斥着暴力的.比赛。但在此之前，古代的中国、希腊、罗马都早已经开始从事类似的体育活动了。

In 1900, football became one of the first team sports included in the Olympic Games. During the Sydney Games, the sport celebrated 100 years of Olympic football. Women's football was introduced at the Olympic Games, where the final attracted a world record crowd for a women's sporting event of 76,000 people.

足球于1900年正式成为奥运会最早的团体项目之一。在悉尼奥运会上，奥运足球迎来了它的百年华诞。女子足球于被纳入奥运会，当年的女足决赛吸引了创纪录的76000名观众。

篇3：无动力跳跃式跨大气层飞行的可行性研究

无动力跳跃式跨大气层飞行的可行性研究

针对跳跃式跨大气层飞行弹道的.特殊性,建立了其飞行动力学模型,在此基础上,利用弹道仿真的方法分析了跳跃飞行的可行性,而后用能量解析的方法进一步分析了其可行性,最后研究了跳跃飞行所需求的大升阻比的可实现性问题,得出无动力跳跃式飞行是可行的.所得结论对跳跃飞行成为又一重要机动突防手段提供了一定的参考依据.

作者：何烈堂柳军侯中喜陈小庆 HE Lietang LIU Jun HOU Zhongxi CHEN Xiaoqing 作者单位：国防科学技术大学航天与材料工程学院,长沙,410073 刊名：弹箭与制导学报 PKU英文刊名：JOURNAL OF PROJECTILES, ROCKETS, MISSILES AND GUIDANCE 年，卷(期)： 28(2) 分类号：V412.4 关键词：跨大气层飞行弹道仿真机动突防乘波构型跳跃弹道能量解析法

篇4：跨区域水污染的经济学分析

跨区域水污染的经济学分析

以经济学有关理论为分析框架,本文认为我国跨区域河流水污染长期无法根治的主要原因在于其公共资源性质和外部治理缺乏市场机制.因此,建立排污权交易市场、建立与完善流域管理机构等措施是实现跨区域水污染有效治理的必然选择.

作者：赵自芳作者单位：浙江大学经济学院刊名：技术经济英文刊名：TECHNICAL ECONOMY 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F2 关键词：跨区域水污染经济学分析政策建议

篇5：农资经销商跨区域发展策略

随着中国农资的不断发展，一批优秀的经销商正在茁壮成长，资金规模和实力在不断壮大，但是经销商实际上覆盖的范围都很小，只能做到1、2个县、市，只能在“我的地盘我做主”，当然这与农资行业本身特性有关，比如说运输的问题，赊销问题，种植结构差异大的问题，终端小而分散的问题等等都约着经销商的跨区域运作。但是，农资经销商实现跨区域运作不仅符合国家对于农资流通企业的指导方向，也是有实力、有想法的经销商必走的一条路。

在行业内，经销商如何跨区域发展还没有一套成熟的模式，还处于探索阶段。迪智成咨询关注农资行业多年，总结了行业中存在4种典型模式，分析了每种模式的利弊和发展前景，希望帮助农资经销商看清楚跨区域发展之路在何方。

1、传统经销商广域覆盖模式

传统经销商广域覆盖模式，这种模式是属于“老”经销商的，这些从事农资行业时间很长的经销商，利用前些年“求大于供”的特定历史背景，大赚特赚，网络范围很广，甚至能够遍布全省。但是，这并不代表实现了跨区域运作，我们讲的跨区域运作是指在区域市场上建立起了稳固的网络基础，创建了品牌，在农户里形成了良好的口碑，

这些传统经销商实际上只是卖货，并不运作市场，没有一块有属于自己的根据地，都处于被历史淘汰的范围，有一些传统经销商已经不再销售复合肥，只靠资金实力去做尿素和钾肥。这种模式不能真正实现跨区域运作，提醒各位经销商朋友不是货到了别的区域就实现了跨区域运作。

2、分公司运作模式

分公司运作模式就是经销商在一个市场运作成功后，在别的市场建立自己的分公司去运作市场。分公司隶属于母公司，分公司拥有开拓市场、维护客户，宣传推广的功能，母公司负责集中采购，资源支持和财务管控、人理资源管理等等。

这是一种稳健的跨区域运作模式，它即实现了集中采购、集中财务控制和集中人理资源管理使分工处于可控状态，又贴近市场可以根据每个市场的特点有针对性的调整营销策略，兼具统一性和灵活性。比如广西百田农资已经在桂林、南宁、白色开出了三家分公司，南宁总部管理采购、财务、人理资源、提供物料支持，其他分公司独自运作市场，市场效果明显。

这种模式需要经销商必须职能部门健全实现公司化运作，具有管理分公司的能力，资金实力较为雄厚。这种模式下，分公司运作市场不可能实现完全的标准化，这需要加强对分公司的管控，避免运营风险。

这种模式下，经销商和终端店之间的联系松散，经销商必须要有一套维护终端，稳定客户的策略，事实上，这种策略也还处在摸索阶段。

篇6：跨区域转养老保险关系的情况

所需材料

本人身份证原件及复印件

本人户口本原件及复印件

养老保险缴费凭证

养老保险手册

原工作单位的解除(终止)劳动关系证明书以及新工作单位的工作证明或者劳动合同

办理步骤

第一步，携带上述材料，到新就业地的市级社保中心，填写养老保险关系转移接续申请表。

第二步，通过审核后，新就业地社保中心会向原社保经办机构发出养老保险关系转移接续联系函。

第三步，原社保经办机构审核通过，将养老保险基金划转到新就业地社保中心。

第四步，一般在半个月内，申请人接到通知后，需要携带身份证、户口本，养老保险手册以及缴费年限等凭证到新就业地社保中心确认养老保险转移接续情况。

篇7：跨区域培训的活动学习体会

跨区域培训的活动学习体会

9月26日，阳光明媚，和风为伴，邱桂香工作室一行八人来到本溪市教师进修学院，进行一次跨区域的学科教师培训交流活动。

上午，由邱老师做了题为《新课标指导下的技术学科教学策略》研究报告。

首先，邱老师带领本溪和沈阳的参训教师，一起回顾了信息技术学科发展的历史，理清学科发展脉络。重点讲述了学科核心素养的双基层、问题解决层、学科思维层三个层次，以及学科素养的表现，从信息技术的操作能力和信息活动的参与能力到信息技术的应用能力与信息活动的.组织策划能力，再到综合运用信息技术解决问题与评价信息技术应用价值的能力，最后到信息社会所必须的思维能力。

然后，邱老师介绍了如何立足当下，探寻教学策略。重点讲述了核心素养落地的三个思路：侧重不同素养，立足学科概念，从任务到项目。邱老师从信息意识的强化、计算思维的启迪讲起，到聚焦学科核心素养的培育，最后着眼到基于项目的学习。既有深厚的理论，又有丰富的实践指导，更有具体的参考样例。即激起大家对学科教学的深层研究，又唤醒大家对教学方式的转变。

最后，邱老师对学科教学未来的关注点做了指引，对移动设备的普及、游戏化学习和人机交互的影响做了畅想，并激起大家对教师专业素养，尤其是专业情意的思考。

下午，本溪市教师进修学院的郑国辉老师做了题为《普通高中信息技术课程标准解决及教学实施建议》专题报告。郑老师基于这样五个方面做以介绍：新课标的修订背景、新课标的设计思路、新课标的理念目标和结构、新课标必修内容、新课标的实施建议。郑老师的实施建议紧跟当前辽宁省的学考要求，结合信息技术学科的教学实际，提出有针对性的7的项指导性要求。

通过参加本次培训活动，我加深了对信息技术学科核心素养的理解，知道如何把信息技术学科核心素养贯彻落实到学科教学之中，明白如何在教学中发展学生的计算思维，懂得如何开展基于项目的信息技术学科教学。能够参加两市联合组织的学科教师培训项目，尤其是聆听专家级教师的培训指导，受益颇丰，激起更多思考。

篇8：跨区域子公司HR管理模式探索

当一个企业逐步发展壮大，由一个独体公司发展成为企业集团、同时拥有一家或多家分子公司时，就产生了集团管控的需求，集团管控的核心是母公司和下属公司（单位）对涉及双方的重大管理事项进行责权划分。集团管控的出发点包括多个方面：防范企业风险、统一企业文化、实现规模效应，最终实现集团效益提升。当这些分子公司呈现跨区域分布时，集团管控会有哪些特点与困难呢？在集团人力资源管控方面又是如何体现的呢？一、跨区域管控总体特征

集团人力资源管控的核心与本质就在于人力资源管理方面的权力划分，如人事任命权、人力资源规划权、组织机构设置权、岗位管理权、薪酬总额控制权、经济业绩考核权、新员工招聘权力、员工培训讲师聘用权、人力资源管理费用审批权等。但仔细分析这些所谓的权力及其划分，它们中的大多数在本质上与“物理位置”或者说“地域”关联度并不大。也就是说，集团总部与分子公司处于同一个区域甚至一起办公，与两者分布在不同区域甚至多个区域办公，并不存在多大的差异。

以某安防企业集团A为例，其总部在北京，在北京、天津、河北、山西、内蒙古等地都设有分子公司。在行政级别上，外地（以总部作为参照）分子公司与北京子公司基本相当；在业务关联度上，多个分子公司与总部的业务也十分密切，属于高度相关；在业务成熟度方面，也大体相同。因而，在人力资源管控方面，总部采取了比较类似的管控方式，即战略型人力资源管控模式。

一般情况下容易产生一个错觉，即认为“身边的分子公司容易管理”，而其它地域的分子公司因为“山高皇帝远”、“将在外，君令有所不受”等原因不太好管。但实际上，在当前信息化手段与交通运输都非常发达与完备的前提条件下，“距离不是问题”已经成为现实了。影响人力资源管控模式的倒是其它方面的因素，如分子公司人力资源管理能力与技能、业务成熟度、业务关联度等等。

要是一定要论起跨区域经营集团公司人力资源管理难点，人力资源管控相关的管理成本可能是一个比较现实的问题，如总部与其它区域分子公司人员交流与业务交流的成本、相互对标学习产生的交通运输成本。当然，这里面也需要区别分子公司的性质，对于全资子公司、控股子公司、参股公司，其管控力度应该依次降低。二、经营班子组建

人的因素在企业中是第一位的。人事监控是监控管理中最复杂的。在集团管控中，集团总部要较好地实现对分子公司的人力资源管控，人员的管控尤其是关键人员的管控显得非常重要。集团总部依照出资权，选拔、委派产权代表，包括外派的董事、监事、正副总经理及财务经理等重要岗位的人员，组建经营班子。在对跨区域分子公司的管控中，经营班子人员选拔、任用与考核直接决定了人力资源管控的成效，甚至集团管控的成效。一般情况下，异地子公司经营班子组建主要有以下几种方式：

1、总部外派

顾名思义，经营班子成员来自于集团总部现有人员。一般情况下，这些人员在集团总部属于中层干部甚至高管层级，这也符合“平级调动”或“晋升调动”原则。

总部外派主要包括以下程序：子公司经营班子外派需求确定DD子公司经营班子外派人员任职资格明确DD公示符合条件外派人员名单DD集团办公会提议候选人DD集团办公会/董事会表决确定子公司外派人员。

总部外派方式有以下几点优势：首先，管控风险小。由于子公司经营班子直接来自集团总部，属于“内部人”，“被选拔”人员一般情况下属于“比较听话”类型，这十分便于集团总部对跨区域子公司的管理与控制。相当于集团总部的触角直接延伸到子公司。其次，工作容易衔接。总部对个人经营管理能力、工作方法方式非常熟悉，不存在磨合期，去子公司后也容易领会集团总部工作意图，无论是接受工作安排还是工作总结与汇报都容易“上手”。

当然，与其优势相对应，总部外派方式也存在不足：首先，可能会“水土不服”。子公司情况毕竟与集团总部不一样，无论是业务运营还是干部、员工管理等各个环节，外派人员还是需要一个适应期；其次，“空降风险”依然存在。尽管属于总部外派到外地子公司，属于集团内部人事调动，但毕竟还不是子公司“内部人员”，这种“类钦差大臣”也有可能遭到“排挤”。

2、内部选拔

跨区域子公司经营班子也可以从子公司内部产生。一般情况下，其流程与总部外派稍有不同。首先，集团总部会根据子公司经营情况以及子公司现有核心管理层（也可以扩大到中干范围）概况，从现有人员中确定初步人选。这项工作主要由集团总部人力资源部来承担。其次，局部范围内听取意见与建议。一方面可以由集团总部相关部门提出建议，如企业管理部、人力资源部、财务部等；另一方面，重点是听取子公司内部人员的意见与建议。一般情况下，第二个环节更为重要，因为子公司内部人员对初步确定的人选更熟悉。最后，公示名单。严格意义上讲，这种子公司经营班子确定方法还不是完全意义上的内部选拔，因为它是在集团总部直接组织下的选拔，只是人员来自于子公司现有人员而已。

相比总部直接外派，内部选拔的优势主要包含以下几个方面：第一，平稳过渡，

由于从内部选拔，无论是谁被选拔任命为新的经营班子，都对子公司各个方面相对熟悉，能够实现平稳过渡。这是最大的优势。第二，激励作用。内部选拔实际上给了子公司现有人员一个心理暗示，公司将来的经营管理还主要由子公司自己来负责，每个人都有机会“往上走”，而不是由总部“空降”。这种激励作用有时比物质激励更为有效，能够激发现有员工的积极性。

当然，内部选拔也存在一些问题，如集团管控也有可能“失控”。子公司经营班子在一个子公司经营管理的时间越长，就越容易形成局部势力，也有可能形成“诸候文化”，让集团总部不易介入。这是集团管控非常忌讳的事情。因而，内部选拔一般情况下不会先由子公司单独进行选拔再提交集团总部审批的方式。

3、其它方式

以上所阐述的主要是集团全资子公司或控股子公司经营班子组建方法。随着企业扩张，如并购重组，有些子公司集团并没有控股，只是参股。在这种情况下，集团总部对跨区域子公司的管控还可以采取其它的方法，并不是完全意义上的经营班子组建。这里还是以某安防企业集团A为例，来分析它的外派监事操作方法。

外派监事是指集团对外投资时，由A集团提名并代表集团在被投资企业出任监事的员工。集团通过外派监事对子公司董事会和经营层经营管理进行监督。外派监事的职责包括：

（1）参与检查子公司财务，并及时向集团汇报子公司的财务现状；

（2）参与监督子公司董事、经营层成员在经营管理中是否合法合规，当子公司董事、经营层成员的行为损害公司利益时，要求其予以纠正，并及时向集团汇报；

同样，外派监事在履行职责时，应该享有相应的权利，其权利包括：

（1）获知子公司各类经营管理信息的权利；

（2）获知A集团有关其任职子公司经营管理信息的权利；

（3）列席集团有关其任职子公司经营管理决策会议的权利；

（4）出席子公司的监事会的权利；

（5）在子公司监事会上对所议事项进行表决的权利；

（6）列席子公司董事会的权利；

（7）提议召开子公司董事会的权利；

（8）提议召开子公司临时股东大会的权利；三、薪酬考核体系及其它

针对薪酬管理体系与绩效考核管理体系，跨区域子公司与一般子公司在管控模式上并不存在本质的区别，管控模式与是否跨区域并无直接关系。下面就以三种典型的人力资源管控模式来分别阐述这个问题。通常，集团管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本管控模式，可以分别对应于三种不同的人力资源管理模式，即集中式、指导式与分散式。

进一步分析，三种不同的HR管理模式的核心差异主要体现在对人力资源管理相关职能的集分权程度上，如人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人力资源政策、组织结构与岗位管理、人员招聘、员工管理与配置、培训管理、人员发展、薪酬管理、绩效管理、人事管理等管理事项上。以下内容主要从集分权程度简单分析三种人力资源管控模式。

1、集中式管理

集团HR集中式管理对应于“操作型管控”。顾名思义，集团HR集中式管理就是由集团统一人力资源管理体系，制定统一的人力资源管理政策与规定，进行统一的人力资源规划，对组织结构与岗位进行统一管理。另外，在薪酬管理、绩效管理等核心功能上进行操作型管理。其主要特征包括：

（1）集团公司对下属公司管控很“深”，下属公司基本属于执行层；

（2）集团人力资源管理体系非常统一、单一、整齐划一，各个子公司之间基本没有差异；

（3）集团人力资源相关政策也比较单一，如社会保险政策、公积金政策；

（4）集团公司负责整体的人力资源规划，下属子公司只负责提人才需求；

（5）集团公司人力资源管理部门力量强大，一般职能分工比较细，人手也比较多；

（6）下属子公司人力资源管理工作比较简单，责任比较小，风险也比较小；

（7）下属子公司在人力资源相关职责上不需要太健全。集团总部与子公司集分权情况如下：

2、分散式管理

集团HR分散式管理对应于“财务型管控”。顾名思义，集团HR分散式管理就是集团总部人力资源部门放权给下属子公司的人力资源部，由其独立地开展内部各项人力资源管理工作。其主要特征包括：

（1）集团总部人力资源部机构比较精简，核心职能主要定位于人力资源管理体系、人力资源政策、人力资源规划等相对宏观的职能上；

（2）子公司人力资源管理职能相对健全，或者“兵强马壮”，或者“麻雀虽小、五脏俱全”。集团总部与子公司集分权情况如下：

3、指导式管理

在企业实践中，以上两种管理模式都存在一定的理论色彩。在大多数情况下，一个集团的HR管理模式既不是完全的“集中式管理”，也不是完全的“分散式管理”，更多的是介于两者之间。即既不完全“集权”，也不完全“放权”。其主要特征包括：

（1）集团总部人力资源部与子公司人力资源部既体现“权力集中”，又体现“权力分散”；

（2）在人力资源某些管理事项上，特别是相对宏观的管理事项上，集团总部比较集权；

（3）在人力资源某些管理事项上，特别是相对微观的管理事项上，集团总部比较分权；集团总部与子公司集分权情况如下：四、结束语

在当前情况下，跨区域经营的企业集团，在选择跨区域经营子公司管控模式时，“物理空间”并不是一个非常重要的因素。相反，业务成熟度、战略相关度、队伍与人员能力倒是决定人力资源管控模式的重要方面。一个集团公司选择什么样的集团HR管理模式，一定要综合考量各种适用条件，才能很好地实现“集权”与“分权”的平衡，才能有利于集团总部与下属子公司之间的管理与控制。当然，跨区域子公司经营班子组建一定要慎重，这才是问题关键所在。

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