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河南国控集团范文民

时间：2022-11-08 08:21:21 其他范文收藏本文下载本文

河南国控集团范文民（集锦16篇）由网友“穿越时空的恋爱”投稿提供，以下是小编整理过的河南国控集团范文民，欢迎阅读分享，希望对大家有帮助。

河南国控集团范文民

篇1：集团管控概念

管控

“管控”也叫“控制”，它是管理的重要职能。控制一词被不同学者赋予不同含义。按照控制论的解释，所谓“控制”，是指一个有组织的系统根据内外部各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作为一个系统，总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除系统的不确定性，就必须进行控制。

篇2：集团管控概念

在现实中，并不是所有的企业集团都能实现经济效率，很多企业集团仅仅拥有的是集团的形式，而内部的成员企业各自为战，缺乏凝聚力和协同性，“集”而不“团。

一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。出现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。如果说集团公司是一个企业集团的大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致;指挥得不好，就会全身上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。

集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基

第一文库网础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不能将子公司的资产视为母公司的资产。但在法律意义上，由于母子公司均是完全独立的法人实体，各自独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务，因此母公司只能通过子公司董事会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行使决策权、监督权和控制权，而不可直接干预其日常经营活动，这完全有别于企业内部的控制体系。

归纳起来，企业集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的

责、权、利关系所进行的一系列制度安排。企业集团管控具有战略性和系统性特征，可以用以下九个方面的指标设置不同的权重来评价企业集团管控体系:

1、观念一致度(10%)

2、基本模式清晰度(5%)

3、职能定位明确度(10%)

4、组织结构合适度(10％)

5、制度完善度(10％)

6、流程合理度(5%)

7、总部领导力(20%)

8、总部监督力(20％)

9、子公司执行力(10%)。

篇3：集团管控概念

所谓模式，也叫定式和范式，是指解决某一类问题的方法经过提炼后的方法论。管理控制模式可理解为管理控制的参考样式。母子公司管理控制模式是建立在母子公司管理体制基础上的.集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。母子公司管理体系内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于集团公司还是较多的委授予子公司。一般地，母子公司管理体制可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。

管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象，管理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。不同学者从不同角度对母子公司集分权进行了概括并冠以名称，如战略规划型、战略控制型和财务控制型等，从而形成了母子公司风格各异的管理控制模式，并反映着母子公司管理体制。

在国外文献中，有学者对母子公司集分权态势按照某一角度的分类成为风格(ParentingStvle，母合风格或母公司的管理风格)，笔者认为与模式的定义并无本质区别。

归纳起来，企业集团管控模式是企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质是母子公司权力、责任和关系的分配。在企业集团管控体系建设中，集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局

性工作。集团管控模式选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及集团各项管控措施的效果和效率。

篇4：集团管控概述

首先，让我们把集团的概念弄明白：

多个企业通过产权关系构成一个经济联合体，构成母子公司关系，我们笼统的称为一个集团，

不管是实际上存不存在产权关系，哪怕他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业，多者之间一定存在控制、支配关系。

比如巴非特在这么多公司里投资，他只是搭其它公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只做好该公司的不管事的董事。

而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理制来进行控制。哈默没办法把这种状况归为集团管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理与控制叫做X整合。

所以投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为集团管控。经过多年的实践，我们建立了这样一个集团管控体系设计思路---治理+控制+宏观管理。

治理---母公司不可能直接管理子公司，必须在子公司的章程，董事会议事规则决策程序，专业委员会的运作等多个方面来进行预埋-----把以后要行使的权力在法理里面进行提前的约定，因为在法理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在法理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作过程中，设立子公司过程中的经验教训全面做个提前的约束，按民间的说法就是丑话说在前面.

控制—有很多人认为控制只不过是管理的其中一个子职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已.在这里的控制讲的是事前，事中，事后三个维度的立体控制：事前控制就是在进行子公司的治理结构，战略，组织等根源性的体系设计时，通过思路想法影响和输出到子公司的制度制定中去，对未来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到决战总在开战前的目的，

事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算.从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司;

事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的;

事后控制就是所谓的再控制，通过稽核，控制，风险管理，审计等事后分析，事后发现等手法来追溯和反射子公司的运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益.

宏观管理-----通过母公司的宏观管理，来实现集团公司内部，甚至超出集团边界的战略性控制和战略性子公司财务和经营特征组合管理.

宏观调控----根据集团价值最大化的意图，在子公司之间来回调度，配置客户，资产，资金和人才等资源，藐视了子公司的治理，但强化了集团的整体能力。当然这里面有个给子公司中小股东进行补偿的道义问题，但可以通过时间和方法来控制，不会侵蚀当前利益，保障强行积累的完成。

价值创造----以母公司牵头的各种集团价值创造(规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应)的制度化，组织化，能力化管理

制度整合与输出----以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合，设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合，梳理，并由母公司审核批准后执行的这种做法。

其次，厘清母-子-孙三者之间的关系

集团公司的组织层级至少有三级甚至三级以上，所以对于集团公司来说，在战略的设计过程中，组织中各个层次承担着不同的职责，以三个组织层次的集团公司为例，各个层次的在集团战略管理中的职责划分如下图所示。

虽然战略的形成和执行过程中集团公司各个层面有不同的职责划分，但在整体运作上仍然要求集团公司各个主体之间密切合作，打破各种界限，实现无缝连接，获得与单体公司一致的战略管控效果。否则，集团公司的战略就会变得支离破碎，因为集团公司的存在而获得的优势比如战略协同效应等就会荡然无存。

篇5：集团财务管控实兵演练

山东水泥集团(以下简称“山水集团”)在我国十大水泥集团中名列第二，走进山水集团的调度监控中心，由80台显示屏构成的巨大视频监控墙实时呈现着集团下属30家子公司的全线生产情况：淄博水泥厂2号原料磨24小时不停运转，生产监控系统显示出在一定的原料配比下熟料生产一切正常;而此时，山东水泥厂正在装车，质量检验系统显示出车上所装原燃材料配比符合规定。山水集团已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。

在中国兵器装备集团(以下简称“兵装集团”)的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库

追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

，兵装集团突破了传统的

从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。205月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

年到，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

20，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定 11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用?陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

20曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数;至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢?

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以

选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

20至，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等20销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路， 2003年到年，物流系统成功上线;2006年，集团财务也成功上线。20到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控，

至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

年，鲁花集团推翻原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有 .24元的差额?系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。---绩效驱动

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望

而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了 “万里长征第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”?“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。

篇6：《集团管控之道》学习心得

邹波

通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。对于企业集团，在管控模式的选择上――没有“最好”，只有“最适合”。

三种模式的特点是：

1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。

2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。

3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的统一和优化。

除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。

集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。

集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团，管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的'：

一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。

二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。

三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。

四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。

五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。

六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。

七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。

八是企业文化手段：利用整体的愿景、共同的信念来管理子公司。通过愿景、使命、价值观及相关制度，在价值观层面追求统一，实现整体协同，体现集团整体形象和吸引力。

当一个企业规模足够大的时候，为服务于整体经营发展，追求利益最大化，势必催生如何管、怎么控的问题。管控无定式，但管控的“规则”一定要先行建立，明确和清晰的“规则”，可以尽可能避免“模糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和迈向成功。

（作者系荣程集团董事会秘书）

篇7：集团管控培训心得

集团公司在可门召开了“双提升、创一流”现场会，会上几家开展工作好的单位做了经验交流发言。这些企业“双提升、创一流”工作中的具体做法各有侧重，各具特色，但都是面对复杂严峻的内外部经营发展形势，牢固树立可持续创造价值理念，以提升执企能力和盈利能力为目标，紧紧抓住指标优化、安全管理、经营管理、基础管理等“双提升、创一流”工作重点的有效措施，增强了企业参与市场竞争的比较优势和能力，为公司系统“双提升、创一流”工作积累了经验、树立了典范。

学习现场会的讲话后，我体会最深的是可门电厂的做法，有以下几方面。

一是可门电厂始终坚持认真学习、认真组织、认真落实。将“双提升、创一流”工作认识融入到灵魂当中了。无论是电厂的领导，还是基层的普通员工，都很认可“双提升、创一流”工作，都是发自内心的、真真正正抓落实。

二是可门电厂始终坚持提升管理。可门电厂原来并不是指标最好的企业，20xx年以前还一度亏损，和其他先进企业相比，并没有什么突出的地方。但是，他们紧紧抓牢了“提升”这个牛鼻子，扎扎实实地搞管理，认认真真地抓提升，使得企业有了跨越式的发展。

三是可门电厂始终坚持认真执行。可门电厂结合自己的实际，创新开展7S管理，不断提升。上至公司领导，下至一线员工，都在认认真真、扎扎实实地推行7S管理创新。从每个环节上，从全员、全过程上，他们都严格管理，认真执行，真正地把这种严细的精神融入到企业管理的各个方面。

四是可门电厂始终坚持文化兴企。可门电厂一直在培育自己的文化，“首席工程师”、“首席技师”的评选，“职工操作法”、“创新工作室”的推广，以及其他的各种文化活动都开展得很好，职工积极主动的参与。文化是企业真正的内在动力，把管理机制和企业文化有机地结合起来了，把对职工的要求很好地转化为员工的自觉行为，有效提升了员工的激情和士气。

五是可门电厂的管理成效显著。可门电厂的很多指标都处于前列，甚至排名第一。今年提出了7亿元的利润目标，到一季度已实现2.35亿元，完成全年目标的33.6%，。他们敢于提出“创建国际一流企业”的奋斗目标和“四步走”战略，即“20xx年，创‘五星级’企业；20xx年，创集团公司一流企业；，创全国一流企业；‘十三五’时期，创国际一流企业”。有这种“主动加压、追求卓越”的雄心壮志，带领职工队伍向这个目标迈进，工作才能做得越来越好。

总结起来就是价值管理，创新求变，通过7S管理、KYT（全员安全预控）管理、对标管理、价值检修、燃料管理以及文化建设等各方面工作，最大限度发挥港电一体优势，构建全产业链精益管理模式，实现安全发展、创新发展、科学发展、幸福发展。自“双提升、创一流”工作开展以来，企业存在的突出问题逐项得以解决或缓解，经济技术指标稳步提升，企业盈利能力明显增强，员工队伍精神焕发，充满干事创业的热情。

云南公司目前经营形势严峻，扭亏任务繁重，要彻底解决公司经营过程中遇到的问题和困难，落实好集团公司开展“双提升、创一流”工作要求十分必要。结合我们目前的实际，我认为开展好这项工作就是要找短板，找差距，价值思维，真抓实干。

首先对开展“双提升、创一流”工作思想认识要到位。“双提升”就是通过查短板、查瓶颈，“创一流”是目标，“双提升”是手段，是关系“创一流”能否顺利实现的重要基础和前提。思想认识到位，才能在行动中确实抓好这项工作。

既然是找短板，就要学习和比对先进，深入查找影响和制约企业发展的薄弱环节和突出问题，分析自身优势，查找差距，发现提升潜力，找准工作方向，改进提高，有效解决影响公司健康持续发展的突出矛盾和问题，全面提升执企能力和盈利能力。

找出了差距，明确了努力的方向，就要扑下身子，甩开膀子，实实在在抓几件事，实实在在做出点成效。

其次云南公司开展“双提升、创一流”工作就是要增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展。增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展，就要节约挖潜、降本增效为重点，抓好电量、燃料、能耗等关键指标，着力优化存量资产，提升发电效益水平，提高企业竞争力，实现技术经济指标的先进性，盈利能力的可持续性。

增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展就要夯实管理基础，内强管理。管理提升的重点在于基层和基础，扎实抓好基础工作，建立长效机制，不断持续推动，把管理水平一步一个台阶地提升上去。

增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展，就要外拓市场，加强各种优惠政策和市场研究，实实在在的把政策用足，把市场研究透彻，为企业获得更大的经济效益。

篇8：集团管控模型和集团管控设计

管控模式决定了企业的资源配置强度

一句话，管控模式决定了企业资源配置的强度，有些管控模式资源配置能力比较放射，比较松散，比如说财务控制型和投资控制型，有些管控模式，资源聚集强度比较高，比如说业务控制型，资源控制型，不同的管控模式的资源聚集能力不同，

但是必须知道，资源聚集强度越高的管控模式，管理的付出的努力程度也越大，像海尔的管控模式，世人都知道好，但都学不来。有人这样哀叹过，也只有山东会出这样的企业，也只有山东会接受这样企业的管理，它是因应山东人性格的一家山东型管理的企业，这要在浙江，说不定第二天就哗啦垮掉了。

华彩控制模型

母公司对子公司进行管控，首先采用标准控制，比如制定产品标准，质量标准，有了这么一些标准以后，对子公司首先就有了最低层次的控制。另外，还有更高层次的控制：组织与权力控制、流程制度控制、业绩管理控制、价值管理控制，直到价值观控制，边界控制，控制层次越来越高。

那么实施控制的时候，最简单的且实用一个控制就是审批控制。比如，在子公司管理里面，控制往往表现在公章怎么使用，年签年审制度怎么制定，这是最起码的控制，但是很多公司里面连公章管理制度都设计不好，公章基本上是乱用的，每一份合同拿上来，如果都要拿到法务部审，子公司就等不及了，跳脚，说是大大阻碍了他们的业务运行。实施控制时比较复杂一点的则包括：考核控制、交易控制、服务控制。

控制系统的设计，从集团主客体的角度看，有决定式、互动式、动态发展式。

我们举国内两个著名企业的案例。

管控在海尔呈现了这么一个状态。海尔的职能中心，就是总部与综合部门，另外，海尔在全国有七大工业园区，七大工业园区下面有制冷产品本部，空调产品本部等等，本部相当于事业群，本部下面会有事业部，事业部下面会有子公司，这就是海尔的职能体系和生产体系。生产体系和职能体系之间要有个非常大的边界，我们知道，按照通常的模式的话，他们二者之间扯皮的事会非常多，但是海尔有效地规避了这些扯皮事件，因为海尔成立了一个全球最独特的所谓推进总部，产品出来，到销售，和职能部门之间一定会出现一些三不管的地带，那么所有的三不管地带，物流、商流、资金流全部由所谓的推进部专门成立公司，把这些三不管地带管理起来，这在全球来看还是第一次。我们把海尔管控手法简单可以叫做体内循环体外管，本来应该在体内，就是应该在产品总部和职能中心两者之间解决的问题，专门把它放到旁边去，比如说你们公司里面，集团公司管控搞不好，就另外成立一个集团公司管控中心，把所有集团类的问题都移到那里去。海尔认为，所有集团公司之间的问题都可归结为四点：物流、商流、海外、资金，所以，专门有专人直接来管理这类问题，解决所有三不管地带的这种扯皮现象，获得了这么一个优秀的回报。

万科总部把如何拿地，如何规划设计，如何做项目，如何销售，如何做客户关系管理，售后服务，全部拿到总部，由总部统一一盘棋来操作，然后，母公司把财务监控，物力管理、人力资源管理等等全部集合在一起，而子公司就是一个个项目部，负责操作一个个项目，也因此子公司基本在决策上不会犯大的错误，母公司在设计这一切的时候，相当于把利润，把很多东西已经锁定了，这是当初万科的管控操作，

万科的这个操作有效地解决了房地产行业通常所见的一个弊端，就是子公司从头到尾去操作，操作好了可能会挣10个亿，操作不好亏5个亿，因为房地产项目波动性非常大。我们也经常听说过一块地，本来如果把它卖掉的话，那么这块地可以挣5个亿，有一个机构把它开发出来，却只挣2个亿。这种情况在房地产行业里面非常突出。所以万科一直在思考，能不能把项目标准化?万科最后摸索出一个解决办法，就是把所有的运营方面的重大决策全部集中到总部，这样，最优秀的人都可以到总部去，就可以打造一个强势的总部。其次，万科把所有的项目标准化，比如说采购标准化，甚至连设计都标准化，比如说万科城市花园，在全中国进行复制，这样，连审计都变得容易，也大大地降低了对子公司业务控制和业务管理的难度，甚至子公司纯粹地成为一个责任和成本中心。在这个情况下，万科才得以向全中国扩展，在全中国七十几个城市里，万科的同一套模式并行展开。最近万科做了一个有效的变革，把部分权力下放到区域集团，如环渤海集团，长三角集团，珠三角集团，但是这个放权也意味着未来万科还会采用一些新的管控办法，就是母公司还会引用更高端的创造价值的功能，比如进入到商业地产，而把一些已经变得很制度化的一些操作权力下放到子集团。

管控设计

一、集团管控设计的核心问题

假如你要对企业制定集团公司管控的一个整体解决方案，首先你要来综合地判断，该公司集团公司管控设计的核心问题是什么?

如果从传统意义上来看，集团管控设计的核心问题依然可以归结为三点。

第一，母公司的异化，换言之母公司不是一个价值创造者，母公司未能成为一个成功的宏观调控者，这往往是一个核心的问题。

其次，子公司的异化，子公司未能成为一个价值链上跟母公司可以互补，或者在整体运营当中跟其它子公司之间可以形成协同的一个单元。

第三，横向战略出了问题。这是我们可以常常可以想见的，是集团公司管控之所以实施不好的一些核心原因。

(一)母公司异化

在国有企业里面，集团公司异化又有一些其它的原因，比如说母公司的长官意志过浓，子公司的法制意识不够等。其实子公司把《公司法》当成一个保护自己的大伞，认为自己就是个独立的法人主体，母公司无权干预，这也是法制意识不够。同时，即使子公司愿意让母公司来管理，子公司也会存在这样的疑虑：母公司是不是对子公司有增值作用?是不是子公司交给母公司管理了以后，母公司能够带给子公司巨大的发展?当然，还包括，母公司内部定价系统不够好，这是操作上的原因，但是往往是一个很具体的原因，比如，母公司下面有若干个子公司，子公司与子公司之间存在内部交易，但是交易结算价格有问题，亏了一个子公司，另外一个子公司赚到钱了，这个亏本的子公司不舒服了，就不愿意再听从母公司的管控了。还包括，我们经常说的，诸侯经济，下面有各个子公司厉害起来以后，母公司就管控不了。这是关于母公司异化常常可以看到的一些现象。

篇9：集团财务管控能力

决定财务管控能力的财务管控结构

财务管控结构决定财务管控能力，在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

财务管控主体

对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。

企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

财务控目标

财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：

第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化

第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。

这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

财务管控客体

对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

财务管控方式

企业集团实施财务控制的主要方式有：

健全财务制度

全面预算

对现金进行有效的控制

对企业的资产和负债的控制

财务风险的控制

强化内部审计监督制度

其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多，

五、财务管控环境

集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。

八大功能支撑财务管控能力

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。

一、规范管控

二、融资管控

三、投资管控

四、资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

五、资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

六、资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

七、费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

八、收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：

财务管控能力的基本构成要素

财务管控能力体可以概括为四个方面：学习能力、金融关系能力、财务控制能力和信息处理能力。

篇10：集团战略财务管控案例

(案例1)蒙牛乳业集团战略财务管理

集团介绍

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份公司，成立于，10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的-中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首，到底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

公司股票于6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319;面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

管理需求

蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5-时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在成为中国乳业领导品牌，成为世界乳业领先品牌。

蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈;信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑;不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。

蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的?

为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：20的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

蒙牛的战略财务实践

建立三大战略财务考评体系

集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。

建立资金与预算核算与管理体系

针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。

财务集中组织管理体系

蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：

(案例2)巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至19底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主，

总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定;还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

小结

1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

(1)母子公司财务战略的制订者是集团公司;

(2)母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

(3)财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响;

(4)母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面;

(5)母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：

原则一：产权制度安排为基本依据

原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

原则三：匹配集团总部人员素质

原则四：基于组织与流程的层级管理

3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。

(1)成长期财务战略：

全方位落实财务战略意图;

确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 );

财务管理以生产与研究开发为依据

(2)发展期财务战略

合理测定集团发展速度;

主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资;

充分规划投资项目;

积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务;

当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

(3)成熟期财务战略

激进筹资战略;

积极利用市场资源,置换企业资本;

拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位;

扎实的成本管理战略;

高股利分配战略

4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略;处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。

篇11：财务信息化与集团财务管控

一、集团财务管控内涵及现状

随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。

集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。

从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。

从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。

二、什么是财务信息化

财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。

三、财务信息化与财务管控的关系

目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。

结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。

(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台

财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。

基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。

如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。

(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野

根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。

通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。

(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设

从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。

因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。

四、相关建议

一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。

四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。

参考文献：

[1]王斌.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，. 07

[2]刘应红.关于集团财务控制体系的探讨[J].财会研究，.5

篇12：蒙牛集团的生产管控

乳制品质量的好坏除了要有优质的奶源外，严密的生产过程控制必不可少，在生产过程中，蒙牛制定了高于国家标准的“企业标准”，采用先进的制造工艺和设备提高产品质量。另外，蒙牛将严谨的过程质量管理细化到每个人、每台机器、每个操作规程，环环把关的控制，以“严防死守”的态度，确保产品100%合格。

1. 一净一稠

产品不出问题，只是质量的最低标准;产品满足需求，才是质量的最高标准。为了提升牛奶的口味和口感，蒙牛创造性地采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。

“净”，是指蒙牛在国内第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”。简单地说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措。蒙牛奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”：酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁、原味。

事实上，不对运奶车进行桑拿浴也可以，现代杀菌技术无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死，但这样一来，牛奶里的细菌尸体就多了，奶的品质就下降了。从保证牛奶品质的角度出发，蒙牛耗费巨资建立了“运奶车桑拿浴车间”。

在产品质量控制上，蒙牛遵循的是国际标准。初创阶段的蒙牛，要建工厂、资金很紧张，因此，建不建这个奶车桑拿浴车间，内部着实争论了一番。建车间花钱不说，光洗车的钱一年也得多支出三四百万元(现在每年要投入1000万)。当时，国内的乳品企业中没有一家这么做，刚刚成立的蒙牛有必要这么做吗?然而，牛根生断然回答，我们要建的是百年老店，建百年老店的大规律，不能看国内，要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么走到别人前面呢?[next]

“稠”

即蒙牛添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使蒙牛牛奶闻起来更香饮起来更浓。据蒙牛集团品控管理中心主任刘艳辉的介绍，一般原奶的干物质(蛋白质、钙、乳糖等营养成分)在12%左右，闪蒸后干物质含量提高到12.5%左右。按现在蒙牛日处理牛奶1000 吨计算，就等于每天“赔进去”5吨牛奶。

这两项举措虽然增加了成本，但很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象，

蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。

2.全球样板厂

为了让消费者享受到安全更营养的牛奶制品，蒙牛投巨资建立了全球样板厂。在这里每一滴原奶的生产都会经过13个工艺环节的处理和控制，全部工序都在封闭的无菌状态下进行。

12月，蒙牛和林格尔生产基地“三期工程”落成投产，其建设参数和技术参数荣膺多项“第一”称号，如，拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术(整个生产过程全部由电脑控制完成)，拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。因此，其被全球最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”。

在生产工艺上，蒙牛引进国际最权威的无菌包生产商瑞典利乐公司全套进口的牛奶加工设备，并覆盖了公司主要的生产线，整个生产过程均在无菌管内，采用世界上最先进的ALFAST标准化闪蒸系统及瞬间灭菌工艺，实行无菌环境下操作，实现了管道化、自动化、密闭化和标准化，为生产高品质的产品创造条件。

3.全过程监控

蒙牛对原辅料、半成品、成品生产的各个环节都规定了严格的检验计划。计划包括检测项目、检测方法等，在没有按上述规定检测合格后，不允许放行产品或交付使用。

蒙牛每个车间、每条生产线、每道工序都装备了精密质量检测设备，形成了从原料进厂到成品出厂的检验网络，实现了对乳液及乳制品成分含量、微量元素、重金素、维生素、氨基酸等技术指标检测。每时每刻监控着流水线上每一个环节，在一道道工序中，只要一项指标达不到要求，随机人员便可同步跟踪检测，随时发现酸度、杂质、脂肪等核心参数，提供精确数据，以备精准调整。不仅如此，质量技术中心还在不断开发新的检验项目，确保检验全面、准确。

质量技术中心是企业内产品质量的归口管理部门，对控制产品质量起着至关重要的作用，对各个生产厂质量问题有监督考核权，是产品质量检测的权威部门，没有质量中心的检测合格证明，任何产品不得投入下一道工序的生产。出厂前，蒙牛还要对产品进行抽查检验，只有合格的才能出厂。对于不合格的产品，蒙牛除了当即销毁外，还要追根究底找到相关的问题环节，追究该环节操作人员的责任。

篇13：集团管控的文化瓶颈

集团是一种具有多层次组织结构的经济组织联合体，集团下属有很多控股或参股子公司以及分公司组成，集团本身并没有法人资格，但一般集团会有一个核心企业，这个企业具有法人资格，同时围绕这个核心企业形成多层次的控股层级，当然也包括分公司。例如中国西电集团，其核心企业是西安电力机械制造公司，下面有西电开关、西电变压器、西电销售公司等控股企业或分公司。

集团组织的庞大性和复杂性决定了其管理难度。所以时下关于集团管控的研究、咨询比较流行。从咨询角度来说，一般常规的做法是首先进行战略的制定和梳理，在此基础上确定集团的功能定位，然后进行组织结构的设计以及人力资源的优化，最后是在权责明晰的前提下通过流程和制度来界定集团和下属企业的集分权关系和控制重点。

但实施效果会如何呢？

在这里我们拿两个案例来对比一下。这两家集团公司的情况基本差不多，都是中央企业。下属核心子公司很强，集团层面较弱，基本是行政管理职能和人事管理职能。但是在做完咨询项目一年后，两家的实施效果完全不同。一家方案实施的很好，另外一家基本是将咨询方案束之高阁。

为什么会这样？通过回访发现两家企业在此期间不同之处就是发生了这样一件事，方案实施好的企业集团老总换了，由下属一个很强势的子公司老总担任，这个老总在集团的威望非常高，非常强势，执行力非常强，授予集团职能部门很大的管控权并进行了人员的更换，

从案例比较中我们可以发现，尽管咨询方案实施效果的如何取决于很多因素，但文化是很重要的一部分。也就是说方案在企业的实施不仅是方案本身的好与坏，还有充分考虑方案的前提和假设，最重要的是考虑方案实施的环境和土壤――企业文化。

一般来讲集团管控要解决集分权下的两个问题。

一是纵向控制。控制什么内容到什么程度是度的问题，但必须是有能力控制，可以掌握控制的力度，无论是对下属企业进行财务管控、战略管控、运营管控抑或混合式管控，集团对下属公司的管控本质就应该是集权、强势，即使是分权也应该是集团领导下的有效授权。

站在这个角度来看，文化的导向应该是刚性的、硬性的，要求下属公司是顺从的，下属企业的局部利益应该服从集团的整体战略利益。在这个意义上讲可能是专制，至少在需要管控的内容上是这样的。但这并不等于下属企业一点自主权没有，对于集团层面管控的非重点要素下属企业是具有决策权的。

二是横向协调。我们可以看见的常态是尽管级别一样，但部委领导比不上各省封疆大吏，重要的部委领导比不重要的部委领导牛，经济强省的大吏比落后的架子大。在集团层面也是如此，集团职能部门的领导比不上各分子公司的老总，重要的职能部门或者分子公司的领导比其他的牛气。所以我们制定的咨询方案在实施中会遇到困难，部门、公司本位主义也增加了流程和制度实施的难度。

站在这个角度来看，文化的导向应该是柔性的，灵活的，可沟通的，要求集团职能部门之间、分子公司之间、分子公司与集团职能部门之间应该是平等的、民主的，应该是站在公司战略基础上的公司和部门职责导向，而不是谁规模大、谁重要导向，因为这已经在战略制定和实施过程中体现出来了，集团职能部门和下属公司执行就可以了！

当然，案例及其分析并不能阐述清楚集团管控和企业文化的关系。笔者意在拙建：集团管控咨询过程中应充分考虑企业的文化环境。尽管当前集团管控现状如此，焉敢言未来亦如是。

篇14：集团企业如何有效管控子公司

正略钧策管理咨询顾问王丹青

随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体，跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题

如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发（保险箱柜）等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。

以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。

基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：

一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。

另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展；通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。

上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：1、管理纽带问题。

管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

2、管控模式问题。

一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。

3、总部定位问题。

总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。

4、治理结构问题。

以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。

5、权责划分问题。

总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面，

在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。

6、集团整体企业文化问题。

集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。集团企业有效管控子公司的方法与手段

笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：

1、明确集团的总体发展战略

首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：

财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。

2、明确总部定位

总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构

有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。

4、合理进行总部和子公司之间的权责划分

通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

5、加强绩效管理，完善制度管理体系

在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况；而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。

6、加强企业文化建设

良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。

篇15：华彩集团管控理论介绍

一、管控模式的四个层次

一个有效的管控模式，它可能会做到：

1、母合增值

2、降低损耗和混乱

3、复制和标准化

4、均衡与内部有序化

第一、母合增值，所有的子公司加起来，一共挣1块钱，但是仅仅由于母公司的调和作用存在，就使1块钱变成了1块2，

第二，降低损耗和混乱。整个集团公司非常混乱，通过母公司的管控，就可以降低损耗，降低混乱。比如，GE公司有一个非常笨的策略叫做非一即二，所有的子公司非一即二，在产业里要么排行第一，要么排行第二，排到第三都不行，都要把它砍掉。其实，这个看似很愚蠢的手法是一个有效的降低混乱的手法。GE的11个事业部，每一个事业部都可以在全球展开并购，每一个子公司的判断标准价值观如果不一致的话，公司早就傻掉了，最后一定会形成一个新的组合。尽管所有子公司提出的并购的要求，其实并不只是非一即二，因为还有一些很特殊的，由母公司董事会来判断，但是子公司所立即做决断的标准只有一个,即“非一即二”，子公司可以不经过母公司批准，当时就可以决定，因为这是一个很显然易见的价值判断。

第三，复制和标准化。所有赚钱的公司都有一个最基本的特点，可复制。事实上全球最大的公司都是简单化的。如果一个公司每一个业务单子的运作都是艺术化，每一次操作都是独创化、个体化的，这种公司赚不到很多钱。最聪明的人一起干的企业往往做不大，而可复制的企业才是可能做大的。所以呢，全球最好的集团公司管控都在追求一件事情，复制和可标准化。当然更多的是通过经营模式的标准化，对子公司操作的标准化来做到全球一体化的操作。

快餐巨头麦当劳在经营模式标准化方面堪称全球典范。麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人雷?克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，现在仍以快速的趋势迅猛发展。

在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的管控系统全面配合，达到质与量的有效保证，而这强大管控系统包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析…等等。

分店地点的选择和装潢。麦当劳公司主导对分店地点的选择。它不是片面追求网点数目的扩张，而是经过了严格的调查，在店址评估上给予加盟商指导和监督。在餐厅建筑上，进行标准店设计，并通过一个全球采购系统统一进行采购，从而降低成本。在餐厅的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。

通过制度进行标准化管理。麦当劳开发了一套设计科学、流程合理、高效运转的标准化的可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持，表现以下方面：统一的、有限的菜单服务项目。每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。麦当劳确保各个分店提供食品口味的稳定性，这样无形中固定了产品的内在特殊性，形成顾客对其产品的忠诚度。

制定统一的服务规范。麦当劳快餐店把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的食品。麦当劳在高速公路两旁开设了许多分店，当人们驱车经过时，向距离店面10米远的通话器报上所需食品，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。

制定详细的程序、规则和条例，规定规范的作业方式。世界各地的所有分店都遵循一种标准化的作业。如食品都严格执行规定的质量标准与操作程序，对制作汉堡、炸土豆条和清理餐桌等工作都进行详实的动作研究，确定工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为，

在食品的质量，饭店的清洁度，饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的。

在技术、设备方面的支持麦当劳使用标准化设备，采用机械化的操作，保证产品品质统一。在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，因为厨师都被机械替代了，这就大大降低了人力资源成本及劳动强度，保证食品品质稳定统一，而且极大地提高了食品生产速度。麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器，包括饮料机，雪糕机等厨具设备由专门指定的公司为其提供。麦当劳不断开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力。

提供统一的培训特许经营需有统一的模式，因此特许经营企业的训练非常重要，因为加盟店的发展速度在很大程度上取决于训练系统的速度、效率和标准化。新员工入职培训时间是 15-30天。麦当劳还通过汉堡包大学为特许经营者、管理者和管理助理提供培训。麦当劳1961年开始了汉堡包大学的培训课程，其目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验。

广告宣传和促销公关活动的支持麦当劳构筑了统一化的品牌网络。麦当劳公司在世界范围内统一制作广告，大规模进行媒体的广告宣传降低了成本。麦当劳的特许经营首先是一种文化，它实质上是通过对品牌、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。麦当劳用工业化的生产方式为我们复制了一份恒一的口味、服务和美国文化。

在《追求卓越》的作者克里斯看来，任何母公司发展过程里的前，都是黑暗时期，它的发展曲线都岌岌歪歪的，只有在15年以后才会直线上升，为什么呢?克里斯认为这前15年主要是在探讨一套管理模式，主要是集团化的管理模式，而一套合适的集团化管理模式并不是容易获得的，必须花大量的时间来探索，但是一旦获得了以后，企业就会直线地上升、成长。

当然有些人说，我刚创办企业就开始赚钱了，为什么我没有花前15年的时间呢?有没有这样的人?有，不过这是因为他在别的公司里干了很久了，他事实上已经获得了一个很长的成长曲线，他把别的公司经验带了出来，这是我们必须说的。所以复制和标准化是母公司管控模式发挥作用的重大层次。

最后，均衡内部系统，举一个很简单的例子，我们去看李嘉诚的生意经非常简单，他的所有的产业里面，要有现金流，就是每天有现金回来，比如说零售，酒店，还有物业，每天都有现金回来，另外，这些钱有些是短期回报，有些钱是中期回报，有些钱是长期回报，即现金流由短、中、长期三种构成，这样企业才是均衡的。然后，有一些集团公司会特别强调企业内在发展的有序性，对于一些需要长期培育的公司，就让其它的一些兄弟公司长期给它哺育，等到它壮大以后再反哺，然后慢慢地把一些过时的子公司推出去，要么让它独立，要么让它成为上市公司，要么把它卖掉，这样使得母公司总是保持一个非常良好的产业的组合。

以上就是全球所有的管控模式起作用的四个层次。在一些优秀的企业里，这四个层次可能一起在发挥作用，在少数企业里，可能只有个别模式在发挥作用。比如说在一些连锁型企业里面，复制和标准化是主要起作用的;在一些多产业、多元化的企业，均衡和内部有序化是在起作用的;一些全球运作的，各个子公司非常多的，产业解决方案特别多的，像IBM里面，降低损耗和混乱是IBM总部所干的一件最主要的事情。另外，像母合增值在微软就起了重大作用。微软公司刚开始在彻底抵御微软以后，立即到中国给纪委的曾主任许诺了一笔60亿的科技基金，许诺完以后，立即向微软开放了，这是任何一个子公司都不可能做到的，必须由母公司来做的。

二、集团公司管控之难

全球的所有的母公司对子公司的管理的问题，我们简单地在这里，讲了这么多以后，可以列举为八点。

第一，系统之难，设计出一个系统真的很困难。像你们刚才看到的，要设计出一个既能够复制，又能够降低损耗，又要一体化的系统，真的是非常困难的一件事情，更何况子公司是千变万化的，每一个子公司的业务成熟度是不一样的，子公司的业务负责人的能力是不一样的。

第二，集分之难，是集权还是分权，分寸怎么把握，这是很困难的。更重要的是，这个集分权不是传统意义上的你集什么权，我分什么权，而是母公司如何把保障性，程序性这些东西控制好，而子公司具体做业务决策。

篇16：如何实施集团财务管控（上）

一、组织规划控制

组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制，企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。

企业内部主要不相容职务有：

授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。

这五种职务之间应实行如下分离：

(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。

(2)业务经办职务与审核监督职务分离。

(3)业务经办职务与会计记录职务分离。

(4)财产保管职务与会计记录职务分离。

(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。

要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：

(1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。

(2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。

二、授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。

不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：

(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。

(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。

(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。

(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。

三、会计系统控制

会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。

会计系统控制主要包括：

(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。

(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。

(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。

四、全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

全面预算控制应抓好以下环节：

(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。

(2)预算的编制和审定。

(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。

(4)预算执行的授权。

(5)预算执行过程的监控。

(6)预算差异的分析与调整。

(7)预算业绩的考核。

全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。

五、财产保全控制

财产保全控制包括：

(1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。

(2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。

(4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全，

(5)财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。