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以提升企业销售力为目标的竞争情报应用

时间：2023-01-22 07:33:26 其他范文收藏本文下载本文

以提升企业销售力为目标的竞争情报应用（共5篇）由网友“耶耶是天使”投稿提供，下面是小编为大家整理后的以提升企业销售力为目标的竞争情报应用，以供大家参考借鉴!

以提升企业销售力为目标的竞争情报应用

篇1：以提升企业销售力为目标的竞争情报应用

绝大多数中小企业面临最紧迫问题通常都围绕着产品销售--只要销售上去了，企业的战略也就明确了，企业管理也顺畅了，资金也不用担心了，市场占有率也有了，技术项目开发也好办了，没有钱，什么事也办不成，而这一切都要靠销售来解决。对中小企业来说，企业销售力就是核心竞争力的集中体现。任何先进的管理思想和新奇理念，如果不能直接与促进销售挂起钩来，不能对如何提升销售业绩有所启迪，要想顺利进入中小企业恐怕得费不少功夫。企业信息化，电子商务， ERP，CRM等等等等，并没有像很多人预期的那样，给中小企业带来巨大而广泛的积极变化，相反却成了很多企业的鸡肋，甚至直接拖垮了一些企业。那些专家论著中的成套理论，似乎距离中小企业很远。我曾接触过一套国家正式推荐的《企业电子商务》培训光盘，里面数位一流专家的讲座简直不堪一用，被业内人士称为 “低端”水平。企业人士却觉得云山雾罩，不着边际。只有大型企业才可能引进庞大而复杂的系统，让专家思想和现代技术充分发挥潜能。如今又来了企业竞争情报系统（CIS，Competitive Intelligence System）。竞争情报（CI，Competitive Intelligence ）是对竞争环境、竞争对手和竞争策略的知识和研究。企业竞争情报系统是建立在现代信息技术基础上的竞争情报体系，目前已经软件化了。一些大型企业如同引进 ERP、CRM等一样引进CIS，发挥了非常好的效用。中小企业又一次面临诱惑和选择：要不要引进CIS？如何引进CIS？实际情况是，绝大多数中小企业对什么是竞争情报和企业竞争情报系统都不甚了解或不很关心，更不要说引进和应用了。在此我们也不想复述经典论著中的概念、定义、作用、意义，及其崛起发展历史，只是从中小企业实际出发，特别针对医疗器械企业，简单谈论一下如何面对和决策。正如一些企业人士所说，竞争情报并没有什么复杂高深的理论，关键是如何实践。而要实践，最好也不要从看几本专著、听几次讲座，或者观摩大型企业的示范工程开始，否则很快就会迷失方向或者失去信心和兴趣，因为所见所闻都是为大型企业而准备的。

竞争情报应用有三个方向：企业战略决策、市场营销活动和产品技术开发。虽然理论上三个方向是一致的，但对中小企业来说必须选择一个更为直接的应用方向。以提升企业销售力为目标，积极应用竞争情报于营销实践，是中小企业比较务实的切入点选择，这样比较符合以最小投入换取最大利益的商业原则。切忌一开始就贪大求全，面面俱到，所谓一步到位和一劳永逸的思想万万要不得。

什么是企业销售力？在此我们特别意指企业宏观销售能力，而不是单纯销售部门或销售人员个人的销售能力。企业销售力是其运用内外资源将产品转化为商品的综合能力，可以用一系列具体指标体系来表述和量化，包括市场管理能力、销售政策、销售团队、渠道开发、促销力度等多方面（参见本人所著《医疗器械企业销售力评估指标初探》）。其中市场管理能力反映整个企业对企业销售力的贡献力度，涉及市场调研和分析能力、产品定位和差异化能力、营销信息收集和处理能力，客户管理能力等方面。这些都不仅仅是销售人员的事，甚至也不仅仅是营销部门的事，而是与企业整体情报能力密切相关。很多企业对营销信息系统并不陌生，一整套的营销文件（各类报表和规章制度）也相当齐备完整。有些企业还建有图书资料室、网络信息中心和数据库，负责内外信息收集整理贮存。但这其中绝大部分只是信息而不是情报，更不是竞争情报。竞争情报是围绕竞争对手和竞争环境，运用各类合法途径收集信息，并采用科学系统分析方法，形成有直接实用价值的竞争策略。换句话说，企业针对主要销售对手（确定谁是销售对手也是竞争情报任务之一）展开竞争情报活动，对所有相关信息收集、存储、加工、处理、分析，分析营销内外环境中的优势、劣势、机会、威胁（SWOT分析），最后形成对企业营销政策和销售行为有直接指导意义的方案、措施和建议，而不仅仅是信息简报。

竞争就是对比。以提升企业销售力为目标，就要依据所有与销售对手可比较的相关指标，确定数据，分析原因，寻找对策。比如市场调研和分析能力，可以从企业是否依靠市场调研结果决策，市场调研效果及对决策影响程度，销售人员是否在日常活动中兼负市场调研责任等多项二级指标来分析。这些二级指标又可以进一步细化为三级、四级指标，

产品定位和USP提炼能力是指对产品目标市场是否有明确细分定位，是否具有明确区别于竞争对手的独特销售主张（USP）。营销信息收集处理能力包括各类报表和汇报程序是否完备齐全，是否经过分析处理。客户管理能力包括潜在客户和现有客户数量、比例、重点目标客户数量和比例，市场占有率，客户满意度等。销售政策也可以按照销售人员和分销商代理商拥护程度、政策稳定性、执行有效性等多项指标分析。销售团队方面则比较销售人员数量、素质、走访效率、成单量等个体指标，以及市场覆盖率、培训、配合和支持等团体指标。渠道开发方面包括代理商分销商分布、档次、效益等指标。促销力度包括市场推广、学术推广、广告、宣传、公关等指标。这些指标,就是关系到企业销售力的关键成功因素(KSF,Key Success Factors)。综合上述指标，并辅以相应的权重因子，就可以形成一整套企业销售力评估指标体系。依据上述指标搜集相关数据，采用定标比超、相关分析等定量或与定性结合的方法，形成有价值的竞争情报。这些活动在很多企业都自觉不自觉地进行着，只不过竞争情报更强调对抗性、针对性、隐秘性，对数据的收集处理更深化、更科学，所得出结论更实用、更直接，对竞争对手和竞争环境的把握更加系统化、程序化、规律化和长期化。一方面，竞争情报需要高智能的情报分析能力；另一方面，更多的数据收集、处理、存储需要依赖现代信息技术。因此，CIS应运而生。

一个完整的企业竞争情报体系包括组织网络、信息网络、人际网络三部分。作为中小企业，除了直接主管外，竞争情报相关直接工作人员以3-4人即可，最多不超过10人，包括网络技术人员。信息网络（狭义的CIS专指这部分）可以充分发挥现有电脑设备和内联网功能，在此基础上引进软件和必要设备，或者选择提供相关服务的外部服务商。软件及供应商、服务商选择是一个大学问，一定要在明白人的指导下选购选用，特别是首先要清楚自身竞争情报现状和需求。目前国内外有很多CIS软件产品，也有很多本身不是CIS，但完全可以用来支持竞争情报活动的信息技术资源，有些还是免费的资源，比如免费的网页更新监测软件。中小企业如果能充分利用这些资源，可以事半功倍。人际网络重点围绕销售人员社会关系、重点目标客户及购买决策者活动、企业专家顾问网络而开发利用。很多企业这些宝贵资源零乱分散，主要依赖企业少数领导的人脉。中小企业更应该重视这方面的工作。

竞争情报最大价值在于可以直接形成策略或为决策服务。因此，企业竞争情报系统最后的产品不应当是肤浅的简报和摘要，而应当是直接给最高决策者的建议、方案和措施。比如提高产品质量、增加品种、调整价格或销售政策、整训销售队伍、加强培训、改善售后服务，加大促销力度，加强与专家顾问联络等。

在应用竞争情报的同时，还要重视反竞争情报工作。对竞争情报，你不重视有人重视；你不应用有人应用。当你两眼一抹黑的时候，有人对你了如指掌。反竞争情报工作主要包括：严格控制信息活动流程中每一个关键环节；对核心人员明确其保密责任；加强培训提高员工尤其是销售人员保密意识；建立清晰具体的保密规章制度。同时积极培育有利于竞争情报和反竞争情报活动的企业文化，提高员工参与自觉性和积极性。一个没有向心力的企业无论如何也做不好保密工作，再优秀的企业竞争情报体系也经不起众多离心离德的人和竞争对手的内外夹攻。

通过以上阐述，中小企业经营者应该对竞争情报和CIS有一个初步认识。如果需要深入理解，不妨再找些专著和专家学习咨询。总之，中小企业完全可以引进应用竞争情报和企业竞争情报系统，就从提升企业销售力为目标开始，逐步扩展功能，增加对宏观环境（政策法规、行业动态、自然文化社会等）、技术创新和进展（专利、高新科技产业化方向）等方面竞争情报活动内容。随着企业做大做强，竞争情报和CIS也将发挥越来越大的作用。至于其对中小企业的价值和意义，我们也不多言。二千多年前孙子的一句名言“知彼知己，百战不殆”，已经足以概括一切。企业经营者关心的不应当是要不要搞竞争情报，而是如何增强自己竞争情报能力。情报能力建设本身构成企业销售力的一个重要因素。开展竞争情报活动实质上就是大幅提高企业销售能力的开始。当一个企业比对手更重视竞争情报应用时，就已经胜出竞争对手一筹。

篇2：浅析竞争情报在服装品牌企业中的应用

有这样一个哲理笑话：两个猎人用光了枪里的子弹，这时，二人发现他们被一只老虎盯上了，准备逃跑，当猎人甲已经开始跑了，却看见乙还在那里不慌不忙地穿鞋，就嘲笑他：“难道你穿上鞋就能跑过老虎了吗？” 猎人乙淡定地说：“跑不过，但我只要跑过你就行了！”

笑过之后，我们不妨思索，其实生存的道理很简单――只需发现谁是真正的对手。

服装品牌企业无不意识到当下竞争的激烈，而发现并认清竞争对手，以一己之长去应对市场变化，才是品牌常青之道。因此，也不难理解为什么CHIC（中国国际服装服饰博览会）将主题定为“发现” 。

服装企业在目前这个竞争激烈的市场中，要想存活，就得找到自己的竞争对手。

一、辨识自己的竞争对手

（一）在同业竞争中辨识自己的竞争对手

1、与你相抗衡的服装企业才是竞争对手

在服装行业中有许多的服装企业参与竞争，然而对于一个资源有限的服装企业来说，他不可能把服装行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。

2、研究自身战略定位，确立竞争对手

首先是竞争领域的选择。我们知道服装行业中会有很多的细分市场，服装企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。

其次是竞争区域的选择。对于一个服装企业来说，在这个区域可能是你的主要竞争对手的一家服装企业，在另外的区域可能是另一家服装企业。在全国范围内，又会出现另外的竞争对手。所以服装企业需要关注的是多层次的竞争对手。

3、根据服装企业要实现的目标，选择竞争对手

每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。

（二）在不同品类间发现自己的竞争对手

品牌延伸，已经发展到服装领域，原本是不同品类的经营者挤上了同一条车道。例如，“波司登”这3个字对于国人来讲耳熟能详，当大多数消费者还将其与羽绒服挂钩的时候，这个品牌的内涵已经在悄悄延展――波司登男装、时尚女装在近几年相继孵化，其利用羽绒服打开的强大通路，成就了一种模式快速复制，

试想，当一个女性同时看中了两个品牌的产品，而其中一个品牌可以提供与之相配的“宝宝装”，而另一个没有，她选哪一个品牌的几率大呢？这种选择背后其实形成了两种竞争关系：一是女装与女装的竞争；二是女装提供的童装系列与其他童装品牌形成的竞争。

所以，服装品牌企业发现隐藏在各个角落不同品类的竞争对手非常重要。

（三）注意跨行业投资的竞争对手

统计数据显示，纺织服装业利润呈现增长态势，表现出较好的行业景气度。随着二三线城市的迅速崛起，更为广阔的潜在市场将被开发出来。同时，消费者的消费意识趋于成熟与理性，服装业市场环境得到进一步改善。因此，投资前景被看好，其他行业的投资者也想来分一杯羹。

例如，五粮液集团大力推出泰奥菲尔Théophile品牌女装曾掀起业界一阵热议。且不探讨其经营得如何，这是一个信号：在国家抑制产能过剩、收紧一些产业的投资和控制粗放经营的政策下，且地产和股市预期尚未明朗，一些“热钱”会不会从金融领域转移到传统民生行业的实业投资上来？都说服装门槛低，各种风投和资本运作的热情会不会因此高涨？

因此，对跨行业投资的服装品牌也要留个心眼。

（四）商业链条中的合作者可能会成为同身份的竞争者

深圳市粉蓝衣橱服饰有限公司从4年前创业时的12个人，到今天已经拥有560多名员工和两个主力品牌。董事长李飞跃从前的身份是有着6年服装经销经验的代理商，最多的时候经营27家直营店，有30多个客户，而从代理商到品牌商的角色转换也不过5年，就实现了100家直营店，260多家加盟店的渠道规模，以及去年全年152%的增长速度。

在“渠道为王”的今天，拥有终端通路的经营者由于具有一线销售经验和市场信息，非常容易把握品牌的定位，只要抓住品牌运作哑铃的两端――设计和销售，再加上稳定的供应体系和团队，创立品牌对于他们来说并非遥不可及。

这就在一个侧面反映了由于身份的转变，很可能原来的合作者也将走到竞争对手的队伍当中，也许就是现在身边的人。服装品牌商有没有做好发现的准备呢？

知己知彼，才能百战不殆。服装企业通过对上述四个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。

篇3：咨询式培训六步提升企业销售力

今天，企业管理人员对培训可以说是又爱又恨，培训不做不行，企业成长对员工的职业素质要求越来越高，但做了培训，效果常常是维持几天热度，最后很难落实到具体的实际工作中，“知易行难”，常常是管理人员对培训的感叹，如何将员工和团队能力提升这种无形资产化为有形成果，中间的鸿沟是什么？卡普兰的战略地图直观的告诉我们，是卓越的企业内部运营流程，只有建立和完善并不断优化企业内部管理流程，才能将企业在培训上的投资转化为在市场上的数百倍的回报。

实践证明，咨询式培训是跨越这种鸿沟的有效方式，咨询式培训融管理咨询于培训之中，将传授知识和改进管理流程相结合，为员工的培训实践创造一个良好的管理软环境，从而达到事半功倍的效果，使企业的培训投资获得丰厚的回报。本文以在一家软件企业实际实施的总结为案例说明展开咨询式培训的流程与方法。

背景

SEL公司是家开发大型企业管理系统的软件企业，位于北京海淀中关村，人员规模在100余人，其中销售团队近20人，主要客户为石油、石化、钢铁等行业的大型国有企业，年销售额近6000万RMB。

大型管理软件销售具有成交金额高、销售周期长、竞争对手强等特点，对销售人员要求相对较高，这类高端销售人员从人才市场上比较难以寻找，所以很多公司从人员的稳定性等角度出发，往往倾向从企业内部挖掘和培养，

SEL公司从成立开始就注重从内部各个部门寻找具备销售潜力的人员调配到销售岗位进行锻炼，也比较注重经理和老员工的传帮带作用，但由于公司内部的销售精英的销售方法个人色彩较为浓重，另外毕竟存在内部竞争的原因，有些人员就比较保守，俗话说就是喜欢留一手，所以内部传帮带的效果不是太明显，也曾经请过外面的培训公司组织过培训，但效果更差，培训讲师离开后，公司总经理调侃道，“请同志们把老师讲的内容都忘掉吧”。（可见国内的培训市场是多么的良莠不齐）。

在这种背景下，SEL公司开始尝试咨询式培训，笔者与SEL公司总经理和分管销售的副总经理进行了深入沟通之后,按照以下六个步骤展开咨询式培训工作。

第一步、管理诊断

传统的培训方式基本上是看单点菜，培训企业或培训讲师根据企业的培训需求提出相应的培训课程建议。咨询式培训方式在开始的时候就与传统的培训方式有根本性的区别。咨询式培训的第一步是管理诊断，通过与销售管理层、核心员工的深度访谈，及问卷调查，发现SEL公司销售业务存在如下问题：

1）项目回款问题较大，过了合同回款期的金额高达RMB余万，其中30%超过合同回款期1年，严重影响公司的现金流。

2）销售预测准确性较差，很多年初预测的项目最后不了了之。

3）能够承担独立销售任务的销售人员比重较小，典型的是公司总经理仍然大部分时间活跃在销售一线运作重大项目，而相对较少时间思考公司的长远发展

4）没有规范的销售项目内部沟通工具。

5）内部资源调配冲突严重

6）个别业绩突出的员工很难管理

篇4：销售终端提升－－泉州企业新一轮竞争的关键

近些年来，泉州的企业在一群爱拼敢赢的企业家们率领下，通过请明星代言，在央视、收视率高的地方电视台投放广告，赞助国内外的大型比赛等活动赢得了高知名度，中国驰名商标、中国名牌数量位居全国城市前几位，这些企业在中国遍地开花，他们把专卖店、商场专柜、商场专厅开到了据我们所知的每一个城市。

但是，在这一片大好的形势下，这些高知名度企业也先后遇到了自己的发展瓶颈，原来，伴随企业的高速成长，这些企业在消费者心目中的形象并不是和所想象的那么美好。，在北京一家大型咨询集团上班的我，有幸服务了福建泉州的一家建材企业，在企业驻点服务的时候，遍访泉州的大型商场和高知名度企业的专卖终端，在这期间感慨颇深。

泉州大洋百货商场某珠宝经营商，在春节期间与商场共同开展“购物满金额后送珍珠”的活动中，笔者参与了这项活动，拿着近800元的购物发票，来到商场告示上写的某珠宝经营商柜台面前，当导购员把一颗珍珠给我时，才发现这珍珠对我没有任何用途，我就对导购员说“谢谢，这颗珍珠送给你吧”，接下来发生的事情令所有人惊讶，当着我的面，那位导购员没说任何话，毫不犹豫地就把这颗珍珠扔进了垃圾桶。

在泉州某“西裤专家”专卖店，我们一行四人刚开始来到该品牌的平价中心，在店里面转了一圈，看了衣服和裤子，从头到尾，遇到了的几位导购员均面无笑容，一个个就像别人欠她200块钱似的。我们再也没有心情再看下去，离开了这个面积很大的专卖店。然后在朋友的带领下，我们又来到了该品牌的另一个专卖终端，在销售裤子的专柜前，我们要求拿出来几条看看，没想到站在身边的导购员一脸的不耐烦，似乎顾客的消费是给她们增加了麻烦。

另一个晚上，我和朋友一行5人慕名来到了一家运动休闲鞋厂门口的专卖店，运动鞋服行业是泉州市较早成熟起来的行业，我们想，在他们这里的服务应该会好一些吧，

果然，进入店面，一个面带微笑的，满身充满活力的导购员在门口欢迎我们，很殷勤地把我们带到了男士鞋服区域，非常热心地向我们介绍产品，并告诉我们那些是在打折的，那些款式是今年新出的，没有折扣。朋友中的一人想买一件件T恤、一条七分裤，再加一双运动鞋，调好式样之后到试衣间去试穿，换完衣服走出来，问我们好看吗？我们感觉上衣和裤子搭配挺不错，热情的导购员也一直在说穿起来很好看。朋友在镜子面前转了转后，回到试衣间把衣服换下来后，走出来把衣服还给了一脸期待的导购员，然后去看运动鞋，最后的结果是，这个很有意向够买该品牌产品的朋友最终没有买，热情的导购员失去了一位顾客。

上面三种现象都出现在销售终端，是在销售终端中最容易出现的问题。

销售终端是营销中非常关键的环节，先是广告、公关的大力拉动，把消费者引导进入消费终端购买产品，如果销售终端的服务没有跟上的话，前期的投入就等于全部打了水泡，做了无用功。那种“不做广告是等死，做广告找死”问题的关键，就是地面的服务没有转化为销售力，而销售力最直接的体现就是终端的临门一脚。终端不但是销售实现的场所，更是品牌形象真实的体验场所，在销售终端的体验如果没给顾客带来好的感觉的话，就会转而产生负面影响，因此可以讲，销售终端的重要性是不可衡量的。

销售终端包括统一的形象，规范、合理的产品陈列，然后就是导购员的仪表、服务以及销售技巧。目前国内众多企业的销售在形象和产品陈列上达到了很高的水平，这也是高知名度企业在终端的大力投入使然，但这些是终端的硬件投入，在专卖店风格日趋相似，产品质量雷同，价格不相上下的今天，销售终端的软件管理水平就显得尤为重要了。如果把硬件建设作为国内高知名度企业销售终端的第一阶段，那么销售终端的软件提升就可以作为终端建设的第二阶段，在这一阶段，导购员的仪容仪表、服务和销售技巧显得尤为重要。

篇5：代工企业以市场为导向突破竞争的困局

十多年来中国OEM、ODM企业的发展，让“代工”成为越来越被人熟知的字眼，中国制造”俨然已经成为一个流行词，只不过现在人们无法判断这个词的词性。而对其中“代工”业务的膨胀可能带来的结果，更是众说纷纭。

在此笔者也发表自己的看法，我想一切的决策还是要从企业追求的根本目标和企业面临的现实环境谈起。因为企业以盈利为目的，品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。现实中，很多企业做OEM或ODM非常顺利。企业有了不断盈利才能实现可持续发展，才能实现企业对社会的回报，这个道理大家都懂，也是任何一家企业的根本目标，只要有利于实现企业根本目标又不是违规违法的事情都可以做，那企业面临的现实环境又是什么样的呢？如果，，要提供真正满足市场需求的适销产品有一个很长的学习期；或公司做转型做品牌的时机还不成熟，这为企业的根本盈利目的开创了一条出路；给新员工提供了更多的生产、操作实践机会；在公司自有品牌还未能完全消化整体产量时摊薄了固定成本；通过代工途径，了解了客户的真实需求，为完善公司的营销体系储备了信息资源。

跳出“技术”打造竞争优势

著名营销学者卡斯林指出：增值战略不是仅仅着眼于产品层次的，而是要在供应链上的上下游公司之间建立一种真正的战略性关系。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，以市场的需求导向为依据，为下游客户增加利润，

作为代工企业，资源的整合非常重要。代工企业老板最缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以最快的速度整合到这些他缺乏的东西。现在，其中来越多的企业开始学会使用技术制造壁垒，但是又有更多的企业具有很强的模仿能力。因此，仅靠技术的领先也不能使企业保持长久的竞争力。微软和英特尔公司是他们所在行业的主导企业，但是像这样的公司毕竟少之又少。

对于绝大多数的企业来说，我们必须认识到：只关注产品的差异化，只能领先一个阶段。我们必须找到真正的差异化，就是按照市场和客户需求为他在设定产品的目标，进行产品的定位；他要制定产品的营销计划，进行产品的选型等提供对产品和市场的管理建议。

代工的观念上的根本性转变是企业摆脱竞争困局的根本

在代工企业工作过的人都知道，真正的产品经理是谁？是总经理，而不是产品经理本人。总经理无所不知、无所不管，几乎大的新品开发、创新计划和传播决策，都有总经理一人说了算。每次开会都以总经理“一言堂”开始，并以“一言堂”结束。产品经理就是一个执行者。然而遗憾的是，只有个别企业由于总经理英明勤奋。确实是赢得了不少场胜利，而不是所有的企业都那么幸运，恰恰是因为这个原因误入歧途，走尽弯路。