高山战略的竞争力钻石结构（整理8篇）由网友“留走”投稿提供，下面是小编收集整理的高山战略的竞争力钻石结构，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：高山战略的竞争力钻石结构
高山位置的获得实质是竞争力的构建，谁占领高山，谁位居平地，谁又将陷入洼地，其实是竞争较量的综合结果，
影响竞争力的因素有很多，其中产品力、渠道力、品牌力是决定一个品牌的产品在市场上让消费者购买的必要条件，所以从三个方面探求，便是构建市场竞争力的门径。
产品力、渠道力、品牌力是构成竞争力的三大基本要素，其中产品力是关键的关键，是构建竞争力的基础和根本。
同样的元素，因为排列结构的不同，其坚固程度迥然不同。同样由碳元素构成，立体结构的钻石是世界上最坚硬的物质，层状结构的铅笔却是最容易剥落的物质。
品牌营销中的竞争要素也一样，如果我们只是将竞争元素简单地层状排列，但这样的营销系统显然是不具备足够强大的竞争力，无论防守还是进攻，都将因为平庸而处于劣势，这也正是平庸营销带来的负面意义。
随着品牌整合营销的盛行，平庸主义的营销现象也越来越普遍，越来越泛滥。为了避免资源的盲目浪费，为了减少徒劳的营销努力，让我们提高警觉，大声地对整合营销推广的平庸说不。
整合营销推广系统庞大，内容繁杂，如果只是依照常规的营销大纲填空作业，很容易陷入形式主义的平庸陷阱；天祥智本品牌营销策划机构，主张整合营销策划的着眼点从战略入手，首先建立战略的高度，从一开始就与竞争者拉开高差，而不是一开始就拘泥于战术层面的纠缠，
高山战略品牌营销系统的实质就是寻找凌驾于整合营销平均主义思考之上的制胜路径。在整合推广展开之前，首先进行竞争优势的系统构建与竞争制高点的打造，在常规营销系统的基础上，通过“1个制高点”+“1个系统”的优势复合，置入第一品牌的战略基因，从而强化品牌整合营销的有效性。
A. “1个制高点”即战略制高点的建立
仅仅在行业平均水平线上埋头苦干是不够的，品牌的成功营销，一定是基于某个战略制高点。
战略制高点是品牌走向成功的关键，也正是品牌与品牌之间的战略区隔点。
很多品牌同样导入整合营销策划系统，为什么其市场表现却截然不同呢？从系统化程度来讲也许谁也不必谁差，最大的区别，已经不在于谁的方案更全面或更有创意，而是谁的方案更有战略高度。
100面旗帜插在平地，不如1面旗帜插在山头，就决胜市场的营销威力而言，100个平庸的战术营销点，不如1个杰出的战略制高点。
如何在营销系统中找到一个具有超越行业现有水平的营销点，并将其开发为战略制高点，是竞争制胜的关键。
篇2：提升竞争力需要怎样的战略？
随着中国加入WTO，企业战略管理成为企业管理的重要内容，战略一词来源于希腊词“Strate?gos”，原本是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，具有全局性、长远性、整体最优性、风险性、社会性等特征。企业战略制定可以说均是为了取得超额的利润，因而一般而言我们都假定企业能取得社会平均利润，因为企业至少可以取得等于银行存款的利润。
企业战略管理的第一步是选择与制定战略，选择与制定战略首先要明确战略选择的方法。企业战略的选择主要两种方法：一是获取超额利润的行业组织模型，另一种是获取超额利润的资源基础模型。
获取超额利润的行业组织模型战略制定的步骤如图一所示，大致可以进行如下描述：
1.研究企业部分环境，特别是企业所处行业的外部环境。
2.选择有吸引力的行业。
3.通过对有吸引力行业的深入分析，设计出在该行业中获取超额利润所需的战略，并分析实现战略企业所需的能力。
4.培育实现企业战略的核心能力。
5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。
该模型假设企业在很大程度是同质的，任何企业都可以拥有其他企业所拥有的资源及能力，
通俗的说“大家都一样的聪明，你有的我也有，至多是我现在没有，但我可以用钱买到。”因而企业的盈利能力在很大程上取决于企业所处的行业(更准确地说是企业所生产的产品)。近年来的实证研究支持了上述的观点。从美国企业的实现盈利情况分析，企业大约有20%利润是由企业所处的行业决定的。
正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期存在超额利润。因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。但这一模型的逻辑矛盾是，如果企业是同质的为什么有些企业能发现潜力行业，进入到有潜力的行业，而有些企业却不能呢?
获取超额利润的资源基础模型战略制定的步骤如图2所示，大致可以进行如下描述：
1.分析公司所拥有的资源与能力。
2.分析公司的资源与能力相对于竞争对手的优劣势，即找到自己公司的核心竞争力。企业战略制定过程与企业的核心能力紧密相关，从一定意义上讲企业的战略管理主要是对自己核心能力再发现、再培育、再运用的过程。脱离了企业的核心能力，企业的战略将不能得到有效的实施;不考虑企业的核心能力的企业战略也必将是不成功的战略。
3.根据自己的核心竞争力选择有吸引力的行业。
4.根据行业特点及自己的核心竞争力制定公司的战略。
5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。
与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。任何一家企业都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力(或者核心竞争力)，这种核心竞争力是企业战略实施的基础。资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的
篇3：高山战略，带您问鼎冠军之道
1. 第一是目标更是方法
对很多行业来说，进入第一阵营是企业生存获利的必要条件，
尽管中国市场经济只有二、三十年的历史，但市场环境已经发生质的改变，企业的生存法则也相应发生了深刻的变化。随着市场化程度的提高，随着人们自我保护意识的普遍觉醒，消费者的品牌意识在不断强化，很多行业，如果没有品牌支撑，根本没有任何获利能力。很多行业，大小厂家累计超百家甚至千家。但真正赚钱的、生存良好的厂家，却屈指可数。非品牌经营或者品牌化程度不高的企业，普遍生存艰难，因为缺乏市场竞争力，因为找不到优质的经销商，没有网络、没有规模，利润无从谈起。集成吊顶行业发展比较快，很多小企业刚起步就陷入了洼地，一开始即已面临生死存亡的课题。
成为某个方面的第一是企业永续经营的密码。
企业最现实的问题，现在能否生存与盈利，以及未来能否继续生存与盈利。消费是一个比较的过程，成为行业第一或者某个方面的第一，则能确保我们面对消费者广泛的选择，一直保持比较优势。
消费者，总是愿意把更多的信任、更多的选票交给第一品牌；渠道商，也总是愿意把更多的资源、更好的位置留给第一品牌；供应商，总是愿意把更多的优惠、更好的合作条件留给第一品牌；包括媒体，总是愿意把更多的赞美、更多的关注交给第一品牌。市场竞争是无情的，只有王者才能纵横，行业资源的配置总是向第一品牌倾斜，无论品类的第一还是品项的第一，无论主峰还是侧峰，企业必须在战略上占据某个制高点；从过去到现在，从现在到未来一直可以占据某种比较优势。
占据某个方面的第一是打开市场的敲门砖，是开启财富之门的法宝；持续保持第一、持续创造第一，则是企业持续辉煌的真理。
2. 冠军之道可以问鼎吗？
市场竞争的机制下，品牌位次是决定企业成败的根本。正常情况下，如果排在第一， 收益回报定然居于平均水平之上；如果排名位次过低，则会失去经营的价值乃至生存的资格。
既然位次那么重要，一个大胆的问号就从我们的心底冒了出来：做冠军有方法？ 胜负之妙、冠军之道 ，是否有法可依？有章可循呢？！如果有冠军法则，那么这个冠军法则又是什么呢？
（1）田忌赛马的启示
春秋战国时期，齐国大将田忌喜欢赛马，齐国君主齐威王也喜欢赛马； 他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。 由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所每一次比赛，田忌总是输给齐王。
全国最好的马都要贡献给大王那里，田忌作为大臣，所拥有的马自然要比大王逊色一些。
这是最初的比赛情形，军师孙膑尚未介入的比赛，
在智力因素未进入之前，所依凭只有资源本身，比赛就是一种纯力量的较量，而齐威王马队的综合实力明显优于田忌的马队，这样比下去，结果只有一个。
田忌一点信心都没有，这个时候，孙膑对田忌将军说：“您再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。” 田忌疑惑地看着孙膑： “您是说换马吗？” 孙膑摇摇头说： “连一匹马也不需要更换。”
孙膑的对策就是―― “用下等马对付齐王的上等马，拿上等马对付齐王的中等马，拿中等马对付齐王的下等马。”
第一局田忌输给了齐王， 第二局田忌胜了齐王， 第三局田忌又战胜了齐王； 比赛的结果是三局两胜，田忌最终赢得齐王的千金 。
还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。这是策划大师孙膑介入以后的比赛情形 。
胜负不一定完全取决于“实力”，通过某种的方式，力量的对比可以被改变。
田忌赛马带给我们的启示就是： 做冠军是有方法的。
当然，孙膑作为一个著名的谋略家，田忌赛马只是小试牛刀，他在帮助齐国、赵国、韩国对付强权魏国的过程中，演绎了“围魏救赵”、“马陵道诱伏庞涓”等以智治大的经典案例。
如果让孙膑介入原本力量相当、针锋相对的两个企业，我们可以相信胜利一定属于孙膑所在的这一方。
（2）胜负的兵家观点
战争的成果最大程度集中在胜利的一方，那么胜利的获得，纯粹是随机发展的结果？还是可以战前预见、人为主宰呢？
关于战争的胜负：
《六韬》的观点是：“见胜则起，不胜则止。”
《尉缭子》的主张是：“战不必胜，不可言战；攻不必拔，不可言攻。”
《孙子兵法》在“先胜论”中指出：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
孙子不仅认为胜负可以在战前预见，并且在《孙子兵法》始计篇中提出了预判胜负的五项要素和七个基本条件。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。⋯⋯ 主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”
打胜仗的军队不打无把握之仗， 关于胜负的可确定性，历代军事名家的观点都是高度一致的。
胜败乃兵家常事，这只是通常意义的说法。对于真正的兵家高手来讲，不胜不战，每战必胜才是用兵之道。 “战不必胜，不可言战”、“见胜则起，不胜则止” 说的都是这个道理。这不仅仅是意识形态的主张而已，无论孙武还是孙膑，无论韩信还是朱棣，这些精通用兵之道的军事家，皆在战争实践中严格遵循必胜原则。
篇4：高山战略与市场地形规律研究
1．市场的高山、平地与洼地
地球上高山、平地与洼地，市场也一样， 绝非一马平川， 几乎任何一个行业，经过充分竞争后均会形成高山、平地、洼地的品牌层级。
① 第一层级：高山
人们在选择一种商品时，通常会优先考虑三个品牌，构成品牌竞争第一层级。这个层级的1、2、3三个品牌，占据绝大部分市场份额，收益率高，品牌竞争力高，居高山地位。就象体育比赛，光环几乎全部集中在冠军、亚军、季军身上，尤其是冠军，以及亚军。
② 第二层级：平地
人们对于某一种商品，一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右，4-6位品牌构成竞争第二层级。这个层级的4、5、6三个品牌，占据小规模的市场份额，收益率中，品牌竞争力中，属平地。
③ 第三层级：洼地
市场充分竞争的作用下，7位以下的品牌，市场份额低，收益率低，品牌竞争力弱，陷入洼地。
高山、平地、洼地的地形规律告诉我们，任何一个行业、任何一个领域、一个市场，真正优势的位置是极其有限的。无论行业是大是小，无论企业是多是少，位次靠后的品牌普遍陷入洼地，失去经营的价值；只有占据第一、第二位置的品牌，才真正意义上具备经营的价值，这就是高山战略的原理。
2. 市场地形规律研究
高山、平地、洼地的市场地形规律，不是主观臆测，而是来自市场的实际观察的结果。根据的市场调查数据，深入分析20个行业后发现，几乎任何一个行业经过充分竞争过后，都会形成高山、平地、洼地的品牌层级。
①市场的高山：第一层级的1、2、3三个品牌累计占比64.1%，收益率高，竞争力高，居于高山位置。
②市场的平地：第二层级的4、5、6三个品牌累计占比15.1%，收益率中，竞争力中，居于平地。
③市场的洼地：第三层级的7、8、9三个品牌累计占比6.9%， 收益率低，竞争力弱，开始陷入洼地。
01）牙膏市场
就八个城市的平均数据来看，20牙膏市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据67.8%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据18.5%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.2%，收益率低，竞争力弱， 开始陷入洼地。
02）洗发水市场
就八个城市的平均数据来看，2003年洗发水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据57.2%，收益率高，竞争力高；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.0%，收益率中，竞争力平平；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.8%，收益率低，竞争力弱。
03）洗衣粉市场
就八个城市的平均数据来看，2003年洗衣粉市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据68.8%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据18.3%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.4%，收益率低，竞争力弱，开始陷入洼地。
04）啤酒市场
就八个城市的平均数据来看，2003年啤酒市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据83.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.9%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据2.3%，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
05）葡萄酒市场
就八个城市的平均数据来看，2003年葡萄酒市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据68.6%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.4%，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
06）香烟市场
就八个城市的平均数据来看，2003年香烟市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据55.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据7.9%，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地，
07）瓶装水市场
就八个城市的平均数据来看，2003年瓶装水市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据72.4%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.4%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据5.6%，第7位以下，份额低、收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
08）肠胃药市场
就八个城市的平均数据来看，2003年肠胃药市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据45.6%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据10.1%，频临洼地的边缘。
09）电冰箱市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电冰箱市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据41.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据15.3%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.9%，频临洼地的边缘。
10）冰淇淋市场
就八个城市的平均数据来看，2003年冰淇淋市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据70.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.8%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.5%， 收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
11）巧克力市场
就八个城市的平均数据来看，2003年巧克力市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据81%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.6%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据3.9%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
12）微波炉市场
就八个城市的平均数据来看，2003年微波炉市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据78.96%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据9.66%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据4%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
13）手机市场
就八个城市的平均数据来看，2003年手机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据65.9%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据16%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据6.6%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
14）电池市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电池市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据79.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据10.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据4.1%，份额低，收益率低，竞争力弱，陷入洼地。
15）电视机市场
就八个城市的平均数据来看，2003年电视机市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据45.4%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.7%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据10.6%，份额低，收益率低，竞争力弱，频临洼地。
16）空调市场
就八个城市的平均数据来看，2003年空调市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据40.5%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据17.9%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据11%，份额低，收益率低，竞争力弱，频临洼地。
17）沐浴液市场
就八个城市的平均数据来看，2003年沐浴液市场，第一层级的1、2、3三个品牌占据48.1%，收益率高，竞争力高，居于高山位置；第二层级的4、5、6三个品牌占据19.4%，收益率中，竞争力中，居于平地；第三层级的7、8、9三个品牌占据9.99%， 收益率低，竞争力弱，频临洼地。
篇5：增强武钢集团竞争力的战略思考
关于增强武钢集团竞争力的战略思考
根据我国加入WTO后钢铁工业面临的挑战,提出了增强武钢集团竞争力的'三个方面的战略措施:实行横向联合战略,将钢铁主业做精;实行多元化经营战略,将武钢集团做强;实施战略联盟,将武钢集团做优.
作 者：魏建新 Wei Jianxin 作者单位：武钢经济技术研究中心,湖北,武汉,430080 刊 名：武汉冶金管理干部学院学报 英文刊名：JOURNAL OF WUHAN METALLURGICAL MANAGER'S INSTITUTE 年，卷(期)： 12(1) 分类号：F279.23 关键词：企业集团 横向联合 多元化经营 战略联盟篇6：基于核心竞争力的战略管理会计研究
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展
战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(Value Chain Analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-based costing,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的.错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1
.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[J]. 外国经济与管理, , (1).
[2]迈克尔・波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[M]. 北京: 华夏出版社, .
[3]许正良,王利政.企业竞争优势本源的探析――核心竞争力的再认识[J].吉林大学社会科学学报,,(5) .
[4]余绪缨, 胡玉明. 管理会计(会计大典第五卷)[M]. 北京:中国财政经济出版社, .
篇7：高山战略市场观：有限的位置 无限的品牌
1.不是所有的位置都有经营的价值
一个市场可以有很多位置，但并不是每个位置都具有经营价值，
一个产品可以有很多定位，但并不是每个定位都能最终形成销量。
一个行业可以有很多品牌，甚至某个细分市场就可以有几十、几百个品牌，但并不是每个品牌都具备盈利的能力。
任何产业，品牌可以很多；行业内企业数量多达数百家是常有的事，有的行业企业数量甚至可以多达数千数万家。
但数量众多竞争者不可能都在同一层级上，行业地位、份额占比与市场权益均不同程度地向前几位品牌集中，而不是遵循平均主义的分配原则；行业内众多品牌的有序分布，最终形成高山、平地、洼地的品牌层级。少数的几个品牌占据高位，尽享市场的成果，更多的品牌则在低位徘徊。
A. 8大城市20行业的综合数据给出了这样一个规律：
（1）第一层级：单品牌占比10％以上，居于高山位置。冠军品牌平均占比37.19％，亚军品牌平均占比16.75％，季军品牌平均占比10.18％。
（2）第二层级：单品牌占比3－10％，居于平地位置。第4位品牌占比6.71％，第5位品牌占比4.77％，第6位品牌占比3.61％。
（3）第三层级：单品牌占比3％以下，开始陷入洼地。第7位品牌占比2.83％， 第8位品牌占比2.23％，第9位品牌占比1.82％。
B. 白领市场的调查数据也给出了类似的规律：
（1）第一层级：单品牌占比10％以上，居于高山位置，
冠军品牌平均占比41.71%，亚军品牌平均占比18.02％，季军品牌平均占比10. 77％。
（2）第二层级：单品牌占比3－10％，居于平地位置。第4位品牌占比6.62％，第5位品牌占比4.87％，第6位品牌占比3.71％。
（3）第三层级：单品牌占比3％以下，开始陷入洼地。第7位品牌占比2.44％， 第8位品牌占比1.73％，第9位品牌占比1.44％。
C.不是所有的位置都有经营的价值
（1）洼地位置：在一个具体的市场领域，3％以下的市场占比，往往不足以维系一个企业的健康生存与正常盈利，所以7位以外、10位以外的位置很可能都是陷入市场洼地的无效位置。
（2）平地位置：4、5、6位品牌，占比在3－8％之间，属于中间状态，生存虽然没有问题，但市场回报往往并不丰厚。
（3）高山位置：在现实的市场中，真正有效的市场位置非常有限，如果不能占据1、2、3的高山位置，即使200％的营销努力也可能劳而无功。
这是一个不得不接受的事实：市场中有很多位置，但真正有效的却只是有限的几个，而企业的数量却要庞大得多。
企业可以绵绵不绝的诞生，市场容量却不能无止境的增长，优势的利好位置更是有限。“有限的位置”、“无限的企业”这组市场的现实矛盾，正是诸多营销烦恼的症结所在。
篇8：开放式基金如何开发具竞争力的费率结构
在美国，开放式基金已成为最受欢迎的大众化投资工具，约有三分之一的家庭和四分之一的美国居民投资于共同基金(mumal fund)，共同基金控制着大约4．3万亿美元的资产，已大大超过了银行存款总额。而中国的基金总额仅相当于银行存款的0．5％，尚有很大的发展空间。目前我国所有开放式基金都统一收取1．5％的基金管理费、1．5％的申购费和0．5％的赎回费。与海外大型基金管理公司的收费标准相比，这一收费标准并不算高，如香港宝源集团主要投资于中国大陆的宝源中华巨龙基金等要收取1．75％的年管理费和5％的申购费。但市场普遍认为我国开放式基金的费率偏高，主要原因在于我国开放式基金费率结构单一，不适合不同收入阶层的投资者购买，投资者选择余地不大，对市场缺乏竞争力。开放式基金应把开发更具竞争力的费率结构作为今后营销工作的重点。
来自美国共同基金的经验
美国共同基金业的总体收费水平并不低，但有非常灵活的费率结构。如按收费标准不同，美国共同基金分为收费基金和不收费基金；即使是同一家收费基金，其手续费按投资额度、投资对象、持有时间等不同也有不同的费率结构：在时机把握方面，是收取申购费还是收取赎回费等也有非常精细的讲究。手续费按投资金额大小从最高8．5％到1％(投资金额超过50万美元)不等。不收手续费的基金称为免费基金(no-load funds)，免费基金直接与收费基金竞争，以吸引那些反对支付手续费的潜在投资者。没有任何证据表明收费基金比免费基金更优秀。免费基金的相对优势已迫使许多共同基金转向免费基金，有些共同基金采用一种称作“低费基金”(l0W―load fund)的战略，只收取3％一3．5％左右的.低手续费。有些基金不收申购费，但要向投资者收取4％一6％的赎回费，这种基金可被形象地称为“秃头基金”(back-end load funds)。有些“秃头基金”根据投资者持有基金股份的时间长短来决定收费标准，如果投资者在申购后的预定时期内(如一年)回购基金份额，则要收取全部高额的手续费；持有的时间越长，收取的手续费越低。这类基金通常被称为“滑动赎回”基金(Contingent deferred salescharge，简称CDSC)。
有些基金既不收申购费，也不收赎回费，但每年收取最高不超过1．25％的交易费来弥补日常交易的费用，这类基金归美国证监会(SEC)12M条款监管，称12b-1基金。1986年，美国共同基金业推出了一种可称为“双翼基金”的新基金品种：SEC同意共同基金同时出售A、B两种不同销售特性的基金股份，A类收取3％的固定申购费，B类则视持有时间长短收取一定的赎回费。那些需要短期内出售基金份额的投资者可能偏好于购买A类，而那些倾向于长时间持有基金股份的投资者可能偏好于购买B类。除手续费外，美国共同基金也普遍按基金管理难易程度不同收取0.4％~1．5％的管理费(称为advisory fee)，管理费随着基金规模的扩大而逐渐滑落(sliding scale)。
★ 丰谷酒经典广告词
【高山战略的竞争力钻石结构（整理8篇）】相关文章：
商场销售心得体会2023-05-30
玻璃行业前景分析及对策2022-11-28
公司品牌营销策划书2022-12-26
会展旅游项目策划书2022-08-29
网络营销策划书2023-05-17
面粉网络营销策划书2022-09-25
网络营销策划书的范文2023-07-23
匡威网络营销策划书2023-03-17
校园网上超市网络营销策划书2022-06-28
祁连山综合写作范文2023-02-15