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企业文化建设之企业家的偶像效应

时间：2023-02-11 07:42:28 其他范文收藏本文下载本文

企业文化建设之企业家的偶像效应（通用3篇）由网友“盘盘”投稿提供，以下是小编为大家整理后的企业文化建设之企业家的偶像效应，仅供参考，欢迎大家阅读。

企业文化建设之企业家的偶像效应

篇1：企业文化建设之企业家的偶像效应

楷模、表率，不经意间让人产生坚定的前进动力，这被称作为“偶像效应”，提及“偶像”，人们似乎总会惯性地与娱乐圈联系在一起，非也，商界亦然。

这绝非是一个偶像作祟的时代，但他们的确值得被敬仰；与浮华的娱乐界不同，商界的偶像们从不依靠帅气的外表，在时间的标杆下，比拼的惟有实力与个性。

上世纪80年代，处于迷茫中的中国企业家开始摸石问路，他们不断地寻找偶像以探究方向，一个标杆，那时也恰似一座丰碑。如今关注钢铁、汽车等工业领域的时期已成过去，显山露水的企业家们更多地集中于装备制造领域，但毫无疑问的是，他们的成长也未离开偶像的力量。

历经多年后，企业早已羽翼丰满，不过每个人都会记得曾经以及现在最令自己敬佩的人。

主持人：今天本栏目的话题将从“企业家的偶像”开始，虽然许多读者均为企业掌门人，不过我相信从无到有、从小到大，企业无一例外地都经历过波折，在克服了各种问题后我们才看到今天的企业。我也相信，每个企业家都可以将自己的人生经历写成一本引人入胜的回忆录。但是这些我们今天暂且不谈，就谈谈让自己觉得印象深刻的企业家！

今天出场的两位嘉宾，可谓是“明星企业”的掌门人，一个是低压电器配件中闪亮新星的掌舵者，另一个则已率领企业坐稳了高压变频器行业的第一把交椅，这两位嘉宾便是苏州未来电器的董事长莫建平与利德华福总经理姜继增。欢迎两位！

回归正题，两位不妨说一下各自欣赏的企业家吧！

姜继增：中国的企业家众多，但我比较喜欢华为集团的任正非。

莫建平：如果说要说欣赏的企业家，两个人我自始至终都很钦佩。一个是常熟开关的唐春潮，另一位则是正泰电器的南存辉，我认为他们在胆识以及谋略上还是比较厉害的。

主持人：好，两位已开门见山地道出了自己的观点。

姜总比较欣赏任正非，我们知道华为近些年的发展速度惊人，1988年它成立时，资金也不过才2.4万元人民币，我记得英国《经济学人》对它的评价是：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”可见全世界对他的评价都很高，那么姜总您赏识他哪些方面呢？

姜继增：应该说，华为的业绩是他出名的一个方面，但是我更看中任正非对企业战略的把握、对人才的管理以及在市场竞争中表现出来的强势精神。

打个比方，任正非可以把某一专业的毕业生全部招到华为，我们在这儿暂且不谈对这些人的资金与培养，但是通过这样一件事就可以看到他的谋略――两个目的，一方面既满足了华为自身的人才需求，另一方面也令竞争对手得不到“新鲜血液”，无法完成人才的梯队培养，这对技术与市场来说是相当致命的――相当于中断了竞争对手的造血功能。

主持人：这件事是比较狠的，当时虽说大家对此事褒贬不一，但也证明了这件事的轰动效应。

姜继增：还有个事儿也让我印象深刻，那便是他的竞争手段――他可以长期采取较低的产品价格，目的是采用薄利多销的优势在市场竞争中占据高地，不过竞争对手却因此不堪重负，很多企业只能关门大吉。

主持人：啊？你欣赏这种做法？那是在暗示你更倾向于低价竞争？

姜继增：不，我绝不赞同低价竞争！就拿我们行业来说，是一个高技术的行业，可是价格却是一降再降，这对于行业来说是绝非理性的。任正非的这一点我是想说他在竞争中表现出来的狠与准，值得学习！

主持人：原来这样啊！要不然乍一听还真吓一跳。关于高压变频器行业近期在价格上波动我也早有耳闻，不过我更相信“一分钱一分货。”

姜继增：打断一下，插播一点，任正非这个人为人比较低调，不上电视、不接受媒体采访，特别是企业已经做得这么大了以后，还能保持这样的一个心态不容易，这样的企业家也比较少见。

主持人：这个应该可以看做是任正非的特色！哈，我曾听同行抱怨过，采访他的难度要胜于李嘉诚啊！莫总呢，您比较欣赏谁？说来听听。

莫建平：我欣赏的这两个企业家，他们分别是常熟开关董事长唐春潮与正泰集团的董事长南存辉，这两位和我同属一个行业，应该说因为日常有接触所以对他们也有一定了解：唐春潮，代表了中国传统的企业家，有谋略，但很低调，属于稳健型的企业家；而南存辉代表着中国新生代的企业家，眼光独到，敢闯敢干，属于扩张型的，

两个人，截然不同的性格，但都是我欣赏的。

主持人：呵呵，您和这两位交情都不错吧？

莫建平：因为南存辉在温州，接触得稍微得少了一点，不过和唐春潮接触得比较多。虽然自己也在办企业，虽然自己也接触了一些人，但这两个人我觉得无论是在做人，还是做企业，我都很欣赏。

主持人：都说南存辉是典型的温州人，您觉得呢？

莫建平：我认为是这样的。温州人是很聪明，也是很能吃苦的。13岁就当修鞋匠，但是如果他不聪明的话，怎么能从来修鞋的人中找到商机呢？当时因为改革开放，很多人都在跑供销，渐渐地他就产生了创业的冲动，可见这个人多聪明！

主持人：除了聪明之外呢？

莫建平：另外，除了野心之外，还有野心。

应该说，正泰过去主营的就是低压电器，你再看他现在，在太阳能上更是大手笔，输、变、配、用等领域，现在什么都敢干啦！企业规模虽说越做越大，但没有脱离输配电这个领域，所以产业领域多而不乱。

主持人：对，正泰的多元化经营使得其扩张与日俱增，不过这倒让我联想起华为的国际化进程，华为现在应该可以说成是一家跨国型企业，姜总您怎么看它的国际化进程？

姜继增：应该说这是我非常看好它的另外一点。

现在来看华为的发展，它成功的每一步恰恰迎合了市场的需求。比如说，我们每个人现在每天都要与外界联系：打电话，谁能少得了程控交换机？上网，谁能少得了路由器？它准确地把握了市场的发展方向，你不得不佩服华为的高明。

现在国内市场饱和了，但华为便开始进行了全球化的进程，现在的很多国家都如同当时的中国一样，全民普及、更新换代，所以华为的目标大多盯在第三世界，而从实际情况来看，应该说这一战略调整也被验证是正确的。

主持人：现在有很多企业立志要成为“中国的ABB、西门子”，不知道这方面我们是否也有自己的偶像？

莫建平：可能现实的情况都不太一样，ABB、施耐德之类的企业是国际知名的成套设备企业，既生产主机，又生产配套产品，配套产品可能会作为其中的一个生产车间，而我们未来电器则专注于为主机厂生产配件，所以也很难达到那样的规模。

主持人：这么说我们企业更希望通过专业化的生产更胜一筹？

莫建平：呵呵，应该可以这么说。比如说我们刚刚研发出来的一款电动操作机构，现在类似伊顿、GE以及LG等国际跨国公司等都做不出来。它的最大性能是动作时间不过0.1秒，而同类产品大概要在0.7秒，效率提高了7倍。另外因为它的动作太快，许多断路器都无法承受，所以其使用寿命也是它的重要指标，目前国际同类产品寿命也不超过1万次，而我们这款正在接受性能检测的产品寿命已经超过了8000次。

主持人：这款听起来性能真的不错，目前上市了吗？市场情况怎么样？

莫建平：目前还没上市，我们估计要在明年。不过已有许多客户盯着这款产品了，呵呵，这也从侧面说明了用户对我们的认可吧。国外同类产品在国外要 3000元，而我们仅仅需要800元，还不到国外的三分之一，这样的“好东西”自然也大家争着要。现在我们正在进行系列化，打算今后三至五年内它都将是我们公司的主打产品。

主持人：可是如果将它作为主打产品的话，我们有没有采取一些保护措施呢？因为你也知道现在低压电器行业的技术含量还并不是很高？

莫建平：主持人提到了一个格外关键的问题――技术。可以说同类产品在国内只有我们一家企业可以做得出来，所以若要想站稳市场，首先就应该进行知识保护。过去由于经验不够丰富，比如其他产品我们仅仅进行了局部的保护，其他人随便改装一下，我们也没有办法，可是现在这款产品我已经申请了十一项国内外的专利保护，别人根本没法复制！

姜继增：我觉得吧，是不是需要一个国际性的企业作为目标，这应要同自身良好地结合起来，就像莫总刚才说得一样，要切合自身的实际才可以。虽然在管理上，也接触过一些知名企业的模式与方法，但是我认为关键还是在于与企业本身想结合。这绝非树立一个目标就可以实现！量身定做才是关键。

主持人：好一个量身定做啊！我们“将量身定做”成为我们的结束词，毕竟说到底，要发展的是企业自身，而不是企业外的某些言论。

篇2：企业家应是企业文化建设的旗手和领袖

树木有根，群龙有首，在一个企业里，企业家由于所处位置的不同，思考问题的角度、获取信息的能力和处理事情的权限等都与众不同。企业家担负着提出发展目标、整合各方意见、形成战略决策、组织实施管理等重要职能，在企业文化建设中，同样发挥着旗手和领袖的作用。

优秀的企业文化，不是自发产生的，而是通过企业家有意识地倡导、建设、塑造而不断培育和发展起来的。企业家是企业文化的第一设计者、塑造者、传播和推行者。如松下电器公司的松下幸之助，IBM创始人老沃森，中国GE――海尔集团总裁张瑞敏，联想集团的创始人柳传志，TCL的等，他们都把企业文化建设比作房屋的地基和汽车的发动机，认为企业的主要问题不是出在管理上，而是出在了地基部分，亲自对公司文化进行系统的调研、梳理和总结提炼，并将企业文化建设工作纳入了各级管理人员的考核指标中，使企业文化成为企业不断创新发展的驱动器。企业家既是企业生产经营的组织管理者，又是企业员工的精神领袖，他们以自己的新思想、新观念、新思维和新的价值趋向与新的理想追求，融合成企业的价值观与经营哲学等，倡导和培育着新的企业文化，引导员工认同、遵守、发展和完善，把企业不断推向一个新的发展境界。在一定意义上说，企业文化也是企业家的人格化，是企业家德识、才学、胆略、智慧、事业心、责任感与创新精神的综合反映，是企业家站在时代前沿对本企业发展战略的思考，它既具有本企业的特色，又蕴涵了具有时代特征的科学与人文精神，是由企业领导者亲自倡导和培育，并以各种传播途径与方法灌输到员工中去，在长期的生产经营管理活动中，日积月累地逐步形成和发展的，是企业家以自己的哲学思想、管理风格、理想价值、文化品质、伦理道德等融合而成的一种群体的企业文明意识、行为方式与处事风格，

建设一个卓越的、优秀的、有生命力和发展潜力的企业文化，必须由企业家亲自提出、积极倡导、大力支持并率先示范。因此，企业家的重视、支持和积极参与是搞好企业文化建设的关键。

企业家是企业的第一名片。在激烈的市场竞争中，企业家是企业的掌舵人、引航者和市场竞争舞台上的主角，他们以其独特的价值体系、思维模式与行为方式创造并引导着企业文化建设，塑造着企业的对外形象，他们的精神文化现象直接关系和影响着企业文化的形成与发展，在企业文化建设中具有极其重要的地位和作用，是企业文化建设的主要倡导者、培育者和推进者。

企业家是企业的一面镜子，反映着一个企业的精神状态与管理水平，他们所到之处，他们的言语行动，无不反映着企业的价值观，体现着企业精神，传播着企业理念，代表着企业形象，他们用自己的人格魅力和文化感召力影响员工，影响客户，影响市场，影响社会，影响着企业的发展。

企业家不是一种职务，而是一种职业概念和素质体现。卓越的企业家，是拥有现代科学技术和经营管理才能的经营专家。他们眼光敏锐、博学广识、意志坚定、科学理性、勤于实践、勇于奉献。综观世界经济发展，凡是发达的国家和地区，无不是企业家辈出并作为经济主角活跃于市场舞台的。战后日本经济的腾飞，不是凭借独具优势的资源，也不是靠战争掠夺的财富，一个重要的原因就是在日本形成了一个庞大的企业家阶层，涌现出了像松下幸之助、士光敏夫、盛田昭夫、涩泽荣一等一大批“经营之神”。美国200多年的经济发展，从亨利・福特到洛克菲勒，到斯隆、亚科卡、杰克・韦尔奇、比尔・盖茨等，企业家在其中所起的巨大推动作用更是不容忽视的。我国改革开放30年的实践更加说明，企业家是社会经济发展不可缺少的重要支柱力量。

综上所说，企业家应是企业文化建设的旗手和领袖。在知识经济快速发展的今天，企业家更是时代的精英和市场经济中最稀缺的人力资本，已成为全球经济竞争的焦点。建设先进的企业文化，必须着力培育和造就高素质的企业家队伍。这不仅是市场经济条件下提升企业管理、促进企业可持续发展的必然选择，同时也是知识经济时代提高国家文化软实力、参与国际经济竞争的战略需要。

篇3：企业文化建设之传承的文化

根据我对传承文化的解析，交接班存在问题的根结就在于，交接班的双方，都对传与承的引申含义欠缺了解和认识，也没有把它看成是个威胁企业的重大问题，又因为社会，也没有对相关交接班的知识，有认定的标准形成。因此在交接班这个非常现实的问题中，往往会形成文化传与承双方的诚信危机。

在我的研究里，它不仅是个文化传与承的知识划分和责任界定的意识问题；而且它还是个生物学的遗传生理问题。因此我们获知就是这个生物学的生理问题会对交接班造成很大的不确定性。

所以作为我们人类，不仅是对这个问题要有文化传与承的知识划分和责任界定的意识。而是还需要对它，有具体传与承的范围和内容上的界定，从而才能形成对这个生理问题的规范，并成为社会、民族、家族及家庭的“传承标准”。

还有更为重要的就是：我们把这个传承标准，应“共同视为家族的家规”；形成具有家族家规的可“传承文化”。到此我们可以明白的是：这个文化它也是任何企业和个人可以“传承的文化”，也是我们光宗耀祖传宗接代而要形成的“核心文化”，更是每个家族光宗耀祖传宗接代的“家训”。

总上分析可获知，当有了家族具体“传承的文化”时。但再要具体到每个家族、每个人每个家庭、“传承文化的形成时”也是需要有个过程的，而这个过程的形成也会显得更为重要。因为每个家族可传承的文化，虽然都具有它的普遍性，但要真正在每个家族具体的形成，它又会具体到每个家族的个性上。这样就会非常具有它形成的特殊性，因为在形成的过程中“一但信息对接不畅，形成传与承信息的错位”，便会生成先天性不良的“交接班信息结构”，而这个先天性不良的“交接班信息结构”，将会对接班后的事业发展埋下先天性的祸根。而这个祸根就很有可能在你我的身上，再一次的印证，事不过三，富不过三代的道理。

有时我们会在表面上，看着是接班的成功和顺利的过度，但要想从本质上，形成可以传承的文化，形成百年基业，实在很难形成保险，

更难以判断的是，数十年后谁还能会发现和找到接班时“问题的根结所在”。因此当有了家族“可传承的文化”时，但只有存在于形式，而没有“可传承的文化形成”，没有“可传承的理论基础做支持”，实现传承的安全，就会产生折扣，其传承的质量也会降低。可见对形成可传承的百年企业、百年老店，也是无法去做保障的。

因为有了“企业的文化”，不等于就有了“可传承的企业文化”；有了“传承的企业文化”不等于就有了“可传承的企业文化形成”，而没有“可传承的企业文化形成”，企业就无法实现“执意传承”、“规范传承”，自然企业也就很难形成“可传承的固定标准”；而没有可传承的固定标准，也自然无法形成“培养接班人的规范和传承标准”。那么实现接班，形成我们追求的百年基业，百年老店，还是一句不着地的空话。

因此我们说“接班不是个形式和现象的问题”，“不是个形式和现象上的接班”。而是需要实现“在本质上的接班”，“形成在文化上的传承”，它是企业形成百年基业的一个大问题；它需要我们去透过现象，去看到它文化的本质所在；它需要我们从文化的本质上，实现问题的解决。否则就无法“形成可以传承的文化”，那么不说形成百年基业。整个事业还会因它，失去生命的活力，而枯竭。

由于“营造百年基业”是每个传承双方的希望，而不能形成交接班的文化。也就是说传承的文化，不能实现在整个企业中延续。那么整个百年基业的规划将都会因它变的前后“信息错位”。而这种“信息的错位”一定会产生交接双方文化上冲突，加剧的矛盾的形成。因为文化上的对立是最可怕的一件事，我们最不希望它的形成……。

就因为前后信息错位，会导致两个文化的形成，那么根据文化的特性，两个文化一定会走向对立的极端，使传承形成不可调解的矛盾。因此交接班双方，传承文化的形成，一定是每个交接班问题的核心所在。这也是我为什么要开展交接班这个培训的根结所在，至于什么是？怎么才能使“传承文化的形成”？我将会做为下一篇文章的题目，继续和你探讨它存在的必要性。