论企业集团化财务构建管理模式（精选7篇）由网友“点儿”投稿提供，这次小编给大家整理过的论企业集团化财务构建管理模式，供大家阅读参考，也相信能帮助到您。
篇1：论企业集团化财务构建管理模式
论企业集团化财务构建管理模式
摘要：企业集团一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。本文就企业集团化财务构建管理模式进行分析研究。 关键词：企业集团化；财务构建；管理模式 财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。 一、目前企业集团化财务管理的特征 （1）财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。 （2）财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。 （3）实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。 二、企业集团化财务控制的几种模式 （1）“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。 （2）“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。 （3）集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。 三、集团化财务管理存在的问题 （1）集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。 （2）集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源；二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。 （3）集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。 四、企业集团财务管理模式选择的现实构想 （1）企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。 （2）建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的`在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。 （3）构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。 （4）完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。 五、结论 目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献： [1] 丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[J].财经界，（14）：134135. [2] 董长青.浅析企业集团化财务管理模式[J].现代商业，（29）：110111. [3] 索宗文.企业集团化财务风险的控制[J].天津职业院校联合学报，2010（3）：144147.
篇2：论施工企业集团财务管理模式的构建
【摘要】随着我国市场经济的迅速发展，行业竞争越来越激烈，施工企业的竞争也越来越激烈，施工企业要想在竞争中取得优势就必须通过加强财务管理、降低成本、提高管理水平，传统财务管理要适应新形势，必须有新的发展思路。
【关键词】财务管理新模式，施工企业集团，构建。
随着我国经济不断的发展，在建筑领域逐渐发展起来一批大型国有施工企业集团公司如中建集团、中冶集团等，在国内、国际建筑业市场上越来越发挥着举足轻重的作用，为了适应企业做大做强的客观需要，急切要求建立和现代经济相吻合的财务管理模式以促进企业发展壮大。进而产生了与施工企业集团相适应的财务管理模式。
一、采用各分子公司、项目部逐级上报的管理模式。
对于一个施工企业集团来说，工程项目业务量大，数量多，工程内容包罗万象，施工地点远近不同，有省内的，也有省外的，甚至国外；工期纵横交错，资金来源渠道多元化；对企业来说，资金流动性大，出入频繁，因此，资金的运作管理尤为重要。降低资金成本、提高资金的使用效率，强化对企业经营活动的财务控制，使企业内部财务制度政策能有效地贯彻执行，促进企业做大做强。因此，用何种模式成了集团工作首先要解决的问题。集团二级分子公司多、项目部多，而施工地点不集中，为防止财务管理分散，人员难以控制，贯彻企业财务制度的不彻底，形成各二级公司、项目部各自为政，失控。因此集团对每个二级公司总会计师、项目部主管会计实行财务人员委派制，有效的形成分散与集中、粗放与集约化相结合的管理模式，这种模式能很好地解决企业财务总部与二级公司、项目部财务独立核算之间的分散与集中二者之间的问题，能最大限度地产生规模经济效应。
二、制定适合企业集团发展的财务会计管理规章制度。
为了更好的贯彻执行国家有关法律法规和会计制度、财税政策，实现公司及下属各内部单位在会计科目使用、经济业务处理、财务报告编制等方面的规范统一，明确真实、完整地提供更有价值、更快捷的会计信息，公司应结合实际情况，根据本单位的经营管理目标、管理理念，组织业务骨干，编写符合公司经营特点的制度及管理办法，以及相关的配套制度，规范和统一公司及所属单位的会计核算，为公司财务人员提供一本会计核算及工作指南，例如中冶集团为财务人员配发了《中国冶金科工集团公司会计制度》。
三、制定与企业内部管理体制相适应的预算管理模式。
施工企业是一个以工程收入为主要收入来源的经营单位，按照企业财务控制管理要求，财务体制在操作上应引用以工程成本为中心的财务模式。在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以企业项目利润目标为导向，细化成本管理措施，告别过去那种粗放的甚至是虚无的成本管理工作，树立集约化的管理理念，落实科学而规范的成本工作。
1。公司成本管理核算部门应该在每一工程项目开工之前，简便可行，节约成本。根据市场的实际情况，了解当地的经济、文化及项目环境，方便可行的施工方案，预出项目的操作成本、项目费用，制定出项目利润率。
2。项目部根据公司成本管理核算部门所测算的成本总额，按照“分级编制、逐级汇总”，“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制原则进行。
3。各项目部及下属各单位在根据本单位的实际成本与公司成本管理核算部门预算的成本，提交公司领导批准，公司成本管理核算部门根据讨论结果进行调整，几经平衡、调整后，最终与公司经营目标达成一致，形成公司的财务预算报公司董事会审批。
4。建立施工成本责任制，对成本进行细化，落实到班、组、个人，进行成本考核，建立成本考核及奖罚制度，同时对成本的超支进行分析，查找原因，及时发现问题和解决问题。为此，公司应对预算的执行的情况采用双轨制进行记录，即对每一笔的财务支出均能在系统及财务软件系统中同时记录。为保证企业目标的实现，充分发挥的“过程管理”。
四、加强施工合同管理，有效防范资金风险。
合同是一切业务发生的纽带，驾驭业务的全过程。合同的签订不应以单位某个人而决断，而要集体参与决策。因此财务部门应参与合同的制定、监督合同的执行、工程竣工的验收。首先，施工单位项目多，工程分散、工程量变化大，涉及面广，合同种类多种多样，有人工费包干的，有总价包干的，有按实际工作量结算等合同。因此财务人员要掌握工程内容，熟悉工程环境，掌握市场信息。其次，合同的签订必须经财务部门审核。主要审核合同的内容是否符合国家有关财经法律法规、规章制度；是否按规定和批复的范围、内容办理支出；项目的实施进度与资金的使用是否一致，项目完成后项目单位是否组织验收，资金使用效益等。只有这样才能防范资金的风险，控制合同的违约和违规。
五、注重财务、税收筹划成效。
任何施工单位既面临企业责任也面临社会责任，这种双面性，促使企业在企业管理方面，特别是企业要注重财务计划、税务筹划相结合。
在工作中既要全盘考虑效益效率，实现企业价值最大化，又要为国家创造价值即社会贡献，为职工交纳养老保险、交纳各种税款。施工单位如果仅仅存在单个项目而言，税收筹划是简单不过的，因为施工项目涉及到的税种仅有营业税、城建税及教育附加费、合同印花税以及代扣的个人所得税、劳务费，但是当施工单位有多个项目，并且项目不在一起，跨地区、跨省，甚至跨国，税收涉及到的不纯粹是税种的问题，还有税率、税收的清算汇缴、纳税地区分配等等，这些有关财税问题要充分做好事前规划、事中监控和检查、事后核算和总结，充分考虑到现金流的问题，同时掌握国家税收政策，更好地合理避税，为企业工程项目赢得现金，能使工程项目创造经济效益和社会效益，最终达到企业价值最大化。
六、实行资金集中、统一管理的模式。
施工单位涉及到的工程项目多达几个甚至几十个，有的施工企业往往以项目设置项目经理部为一个内部独立的核算单位，全面领管一个项目的全过程，其中就包括财权。施工单位的集团公司财务总部对其项目财务的一切工作基本交由一个会计全面进行核算与监督，而施工单位任命的项目经理却有着工程管理、财务管理的一切大权。从现实意义来说这种操作模式只能使企业运营低效益化，同时在财务操作上来说违反了财务制度，没有实施财务操作的规范化，从而使工程项目的财务人员疲于奔命，出力不讨好。项目会计人员既要遵守集团公司财务规章制度，又要应付项目经理，而由一个会计人员全面操作是得不偿失，是控制不了整个项目的开支，在过程中是无法完成使命，何况很多施工单位根本不派出驻地会计，而是定期理理账，这种财务管理方式只能是有形式没有实质，如何谈起财务总部的全面管理。财务经理更是无法掌握财务动态及落实财税政策，谈何财务管理工作以及财务分析。这种模式无法使企业做强做大，甚至有可能使企业因资金链的断裂，而濒临绝境。
为解决这一问题企业集团公司实行资金集中管控，资金的收入支出由集团全面控制的模式，也就是在资金支付上，严格集中统一管理，严格资金付款审批，所有工程项目的资金进入集团资金管理部门的网银中心，所有项目支付通过集团资金管理部门进行核付，集团财务部直接向项目部委派会计人员建立项目财务分析平台，按月制定资金分配计划，报集团分管领导签字后，送交资金管理部门核定批准，之后到资金结算中心进行支付。同时，工程项目配备一个出纳员，配合委派主管会计进行集中报账。这种操作模式可以每日对资金收支进行监控，随时掌握资金动态，做到量入为出，及时编制月报、季报、年报资金收支情况表，实行弹性预算，保持安全资金存量。充分运用集团资金结算中心统一账户，打好资金进出时间差，提高资金周转效率，保障工程建设和生产开支用资金。同时，财务总部通过这种模式能使财务支出的合法性、合规性，避免了项目经理部财务各自为政的局面，使财务操作更规范更合理，使财务与税务紧密相关，简化了程序，重要的是提高了财务管理效益和效率。
七、做好财务基础工作，完善内部控制制度，提高企业风险防范能力。
开展全面风险管理，严格执行财政部等5部委颁发的《企业内部控制基本规范》。坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，着重从三个方面强化薄弱环节。一是加强存货管理，制定《存货管理办法》，健全完善收发及保管流程，根据生产需要工程项目部库存限额，建立完备的管理台账，及时盘活闲置物资。二是加强工程物资材料验收管理，制定《工程材料供应管理办法》，强化工程材料质量验收反馈责任制。理顺细化验收反馈程序，接纳整改反馈意见，确保工程材料物资质优价廉。三是加强工程结算制度管理工作，针对工程、质量管理中存在的问题，从源头上抓起，理顺流程，分清职责，为全面提升工程质量，降低工程造价提供制保障。
八、建立现代企业财务管理观念。发挥财务管理作用。
在企业的发展中，必须深刻地认识到，只有建立适合企业自身发展的企业文化，并将这种先进的企业文化理念渗透到公司广大财会人员的世界观、价值观中，引导他们树立良好行为、认同公司发展宗旨，自觉以先进企业文化指导自己的财务工作，调动每个财会人员的主观能动性，为企业做大做强做好财务工作，认真执行好《会计法》以及单位内部的各项内部财务管理规章制度，规范财务管理，履行好会计职能。因此，树立良好的财务管理观念，是财务管理工作重中之重。
加强财务管理工作，提高财务管理水平，努力做到管理出效益，并让企业每位职工都认识到财务管理的重要性。要做好财务管理工作，首先，要认清事情的本质，考虑到财务管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，财务也是如此，既要考虑财务管理可操作性，又要顾及管理成本问题。其次，财务管理需要得到其它相关部门的有效配合，充分发挥财务管理在企业管理中不可替代的作用。
九、结语。
现代企业必须树立先进的财务管理观念，重视资金的管理，真正把资金视为维护企业的生命线，讲求资金的使用效果。同时，企业领导者应重视财务管理，懂得财务管理，抓财务管理，把有限的资金合理地用到生产中去，发挥集团资金的整体优势，降低资金成本，实现企业资金运动的良性循环，保证生产的正常进行，使企业健康发展，提高经济效益。
篇3：浅析构建集约化财务管理模式论文
浅析构建集约化财务管理模式论文
摘要:集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一,集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现,在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。
关键词:集约化 财务管理
集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
一、多元化、集约型财务管理模式的构建
由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。
(一)强化集权,适度分权
总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,绝对集权和绝对分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
(二)会计制度多元化,内部控制统一化
会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。
(三)实现财务集中制管理
实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(四)成立会计中心
1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的.业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。
2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、准确地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。
3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统,利用管理系统和财务软件,将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上,财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况,全面控制集团经营情况,及时发现存在的问题,减少经营风险和防止国有资产流失。(五)实行全面预算管理
全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。
(六)构建子公司的绩效考评体系
首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保证考核的公正公平和合理性。
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值最大化。
二、结论
总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。
参考文献:
[1]林铭玲,建立集团财务集约化管理模式,发展研究第12期
[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理,中国商界,第05期
篇4：分公司财务管理模式构建研究
分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同，对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
一、授权控制
总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产
总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处
置的权力应受到限制。
2、资金支出授权
对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
二、预算管理
总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排
;分公司应据此编定 销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度，
预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。
三、会计核算
对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完
全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
四、审计控制
应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。
五、结论
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。
这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。
这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。
篇5：论企业集团财务管理模式选择
摘要：企业集团的财务管理模式的研究不仅具有理论意义，实践性也非常强，对现实中的集团经营有很强的现实意义，在深入介绍企业集团财务管理体制的基本内容的前提下，分析了集团财务管理的内容、三种模式及其选择标准。 关键词：企业集团；财务管理；模式 中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672319818010901
1 企业集团财务管理的基本内容
企业集团的财务管理体制包括：财务组织制度、财务决策制度与财务控制制度三个方面。作为财务组织制度，它需解决的基本问题有三个：第一是设置财务管理组织机构；第二是定位各阶层财务组织的职责；第三是设定财务管理组织机构的人员。财务决策的管理权限历来都是企业集团的各个方面都关注的首要问题，主要是因为它与各自的切身利益有直接的关系，是整个财务管理体制的核心。因此，财务决策制度的研究基本点就是如何来划分且界定各利益主体与各个阶层的财务管理组织的决策管理权限。财务控制制度则是总部在集团的发展战略、管理目标、规范与监督指导等各个方面和各个利益主体以及阶层组织的理财行为，是为了实现财务的资源配置秩序且高效的建立财务控制体系。
2 企业集团财务管理模式的基本类型
作为集团公司的财务体制主要是为了财务资源配置的秩序性与高效性的实现，且基于企业的集团发展战略以及管理目标、规范和督导各方面的利益主体与各个阶层的管理组织理财行为来建立的财务体制方式，是为了明确集团内部的各个财务阶层的财务权限与责任及利益的制度，它的核心问题在于怎样配置财务的管理权限，作为集团公司的财务体制大致分为如下三种模式：
第一种：集权型的财务体制模式，主要指的是重大的财务决策权集中在母公司，子公司受母公司的严格控制与统一管理，
在此种情况下，集权管理指的是资产管理权的集中，除了包括决策权意外，还包括企业经营管理权以及一部分的业务控制权。对与子公司的筹资与投资及利润分配，还有财务总监的任免和费用开支与工资奖金分配都是由母公司来集中的管理的。
第二种：分权型的财务体制模式，主要指的是大部分重大决策权都集中在子公司当中，子公司受母公司间接地管理。在这种模式下，母公司仅仅保留关于子公司的重大事务决策权以及审批权，至于日常的财务事项决策权仍然归子公司管理，分权型的财务体制通过董事会和监事会的参与来加强对子公司的财务决策控制。
第三种：混合型的财务体制模式，主要指的是 度的集权与适度的分权这二者很好的结合，各个决策机构各司其职，分别掌控不同层级的决策权限，混合型的财务体制模式在一定程度上克服了集权型的财务体制模式与分权型的财务体制模式的缺陷，不仅仅可以发挥母公司财务职能的调控作用，调动子公司的积极性和创造性，也可以有效的控制企业经营者与子公司的风险，能逐步的适应扩大的组织规模与下移的信息中心的发展趋势，所以说，这种模式是许多的集团公司所追求的财务管理体制目标，同时也是国际上大公司的管理体制主流。
3 企业集团财务管理模式下的组织架构
3.1 集权职能制(U型结构)
集权职能制模式指的是由于企业的集团管理工作适应于直线职能的管理结构，由此而形成的财务组织结构。集权的职能制指的是企业集团在形成的初期或者是单一产业的企业集团较常采用的财务体制模式，子公司的项目决策由母公司来进行，并核定项目资金的所需经费与流动资金限额，这些资金与限额都由母公司调拨，最后再由公司的总财会部门来核算总部费用并汇总公司的成本费用，统一的进行税务的处理。
3.2 财务控制型(H型)模式
财务控制型（H型）的集团组织，其集团主要由控股公司对下级公司来进行控股，从而形成很多个二级控股公司或者主体，与此同时，二级公司或者主体对它的更下一级经营实体进行控制，以形成第三级控制主体，由于资本控制具有传递性的特点，所以就自发形成了它的控制机制，即第一级控股公司对低一层经营实体的资本控制，发挥资本控制资产的天然控制力。
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篇6：论企业管理模式与企业管理
企业属于国民经济的发展命脉，自从改革开放之后，我国的经济水平得到了迅速的腾飞，以往传统计划经济体制已经难以满足社会发展了，虽然近年来企业的管理工作取得了一定的经验，但是在与现代模式的对接上还存在一些问题。在21世纪初期，我国成功加入了WTO，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，与现代化轨道接轨，突破传统的思想观念，用现代化管理思想来促进企业发展。
一、现代企业常见的管理模式
企业管理模式的种类是非常繁多的，不同的国家，企业管理模式都会存在一定的差异，这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关，发展到今天，企业管理模式派生出了很多类型，这主要包括以下几个方面：
(一)制度化的企业管理模式
制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。当然，企业管理制度并非一人拟定，而是由各个部门管理人员共同商定，该种管理模式从本质上而言是建立在“经济人”理论上，该种管理模式有着显著的时代性特征，但是却带有资产阶级剥削本质的意味。
该种制度对于员工权利与义务的要求是不平等的，员工需要时时刻刻服从规章制度，但是高层管理人员却不需要，久而久之，就会导致员工对于企业的发展失去信心。
(二)情感化的企业管理模式
情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。
(三)血缘化的企业管理模式
血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。
二、企业管理模式与企业管理现代化的关系
(一)企业管理模式
企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架，该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的，对于企业来说，除了以上几种常见的管理模式之外，还包含很多的内容，如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等，这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。
(二)企业管理模式现代化
在现代社会，企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的.，企业发展的根本目的并非实现盈利最大化，企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步，企业要想得到深入的发展，就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈，综合而言，企业管理现代化包括三种内容：
第一，企业管理现代化这一概念是不断的发展的，需要在社会生产力角度上进行调整，企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式，该种管理模式会随着时代的发展产生变化，赋予其新的时代内涵。
第二，企业管理现代化是一种世界范畴，不同国家整体发展水平存在一定的差异，无论是何种类型的企业，都要无时无刻的面对世界格局的变化，这些变化会致使企业出现质变，为此，企业必须要掌握发展时机，积极改革自身的管理模式。
第三，企业管理现代化的变革需要满足系统性特征，企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程，并非依靠某个环节的完善就能够实现，这种变革是循序渐进的，不能随心所欲的更改，企业要想获取到发展，就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷，让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言，企业管理现代化属于典型的系统工程，会涉及到人力、物力、财力等大量的因素，必须要进行深入分析才能够完善。
三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向
企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展，必须要采取科学有效的措施提升自身的劳动生产力，对现有的资源进行合理配置，让自身的发展迈入科学化脚步，不断提升自身的实力，解放生产力。在日常管理工作之中，管理人员需要从自身的管理框架着手，对深层次结构问题开展调整工作，提升企业管理模式的现代化水平。对于企业而言，应该重视知识经济现代化的发展趋向，因为企业的发展以及可存续性，已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中，只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化，才能够更好地让企业的管理功能发挥到更好的水准当中。因此，企业应该追求精细管理，为科学管理奠定重要的制度基础，从而为企业员工的积极性提供一个重要的管理平台。
篇7：论企业集团的未来财务管理模式
论企业集团的未来财务管理模式
党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。
在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的'组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。
一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（Holdingconpany）结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称U型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。
传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。
不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在M型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模
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