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IBM如何帮助女性员工成长

时间：2023-05-14 07:54:21 其他范文收藏本文下载本文

IBM如何帮助女性员工成长（精选9篇）由网友“自然卷赏味期限”投稿提供，下面就是小编给大家整理后的IBM如何帮助女性员工成长，希望您能喜欢！

IBM如何帮助女性员工成长

篇1：IBM如何帮助女性员工成长

帮助女性员工成长已成为IBM多元文化管理中非常重要的一项，女性员工也为IBM带去了更多的价值，

鞠立在IBM工作的里总共经历过4次大的变动，北京大学毕业后，她加入IBM中国公司的金融服务事业部，3年后，她被任命为IBM中国公司客户关系管理（CRM）项目经理。一年后又转入IBM中国个人电脑事业部（PCD），历任部门销售经理、渠道经理及大中华区销售运营副总经理。年鞠立被任命为IBM中国北方区总经理，两年后又开始担任现任职务――IBM大中华区全球信息科技服务部总监。

通过鞠立的履历至少可以说明这样一个事实――在工作压力大，通常以男性员工担任领导角色的IT部门，事实上女性员工也可以胜任。

IBM在整个大中华区有7000多名女性员工，占全体员工35%.其中类似鞠立这样的女性经理占所有经理人数的31%，她们的工作岗位分布在各领域――在这些领域里，女性员工的贡献功不没。而注重女性员工成长已成为IBM持续发展与核心价值观当中，最为重要的一项。

“在IBM，女性员工的机会与男性员工一样多，甚至在某些岗位上，女性员工的机会要大于男性员工。”鞠立认为，IBM的高层非常相信女性员工和男性员工是有一样的创造力甚至更多创造力的，团队合作也是非常擅长的。“所以各个部门都会鼓励他们去培养女性员工，让他们能够进一步发展。”

Diversity 3.0

事实上，关注女性员工发展只是IBM多元文化管理中的一项。在IBM，多元文化管理是一个渐进过程，它在初期被定义为“Diversity 1.0”时代，“给当地提供一个机会均等的工作机会”成为这一阶段的主要诉求。进入“Diversity 2.0”时代后，女性员工发展便成为了重点，这一时期的标志性事件是IBM（香港）任命了第一位女性总经理。

目前I B M 的多元文化管理已步入“Diversity 3.0”时代，倡导“全球整合”，其精髓可以从6个不同的维度诠释：对员工的工作和生活进行整合，即工作的同时兼顾对家人的照顾；对不同年代的员工区别管理，为他们创造相互了解的条件；继续支持女性的发展，营造一个男女平等的竞争氛围；关注残障员工，为他们创造无障碍的工作条件；对不同地域、不同文化背景的员工进行沟通辅导，培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理；为不同性取向的员工创造一个平等、开放和包容的环境……其中支持女性员工发展又是上述6项中最重要的一项，

“多元文化管理”在IBM这里意味着要包容每一个人，不排斥任何一种类型，对于不同的个体也要给予同样的尊重、包容、理解和支持。

“ 我们甚至认为要包容每个人人性方面的不同，同时也要包容不同的文化、不同国家、种族之间的不同，这也是我们对于多元文化的理解。”在IBM人力资源部中国区总经理胡劲松看来，公司希望通过最大程度的认知、了解和包容每一个个体的差异性，从而发挥每个人身上那份最独特的东西，“虽然我们经常说‘IBM血液都是蓝色的’，但每个IBM人身上血液都是不一样的，所以我们不希望员工囿于IBM的氛围之下，而是多接触人，将其独特性发挥到极致，这是IBM多元文化管理的真正内涵。”

提供平台，尊重员工个人意见

IBM大中华区有专门负责多元文化的小组，专门致力于多元文化的营造和做法。“这在很多公司是很少见的，不会有专人负责。我在IBM工作15 年，和很多同事交流，他们愿意留在IBM的原因，大家都认为IBM凝聚了非常多的优秀人才，大家在一起共事会发生很多脑力激荡，很多不同的人大家在讨论一件事情或者是一个项目的时候，会有很多创意，他们在一起工作会非常高兴和快乐。”胡劲松说。

在工作岗位人选的划分上，IBM不存在偏见和性别指向，取而代之的是开放的心态。他们尊重员工自己的选择，然后在此基础上提供相关的培训和发展设计。

以鞠立为例，事实上鞠立在IBM的前十年里并没有非常清晰、有意识的职业规划，有一段时期她甚至觉得工作没有什么新意，“想换一个环境”，但换另一家公司做什么工作，“没有更好的想法”。所以，之前十年的改变更多是在公司的帮助下进行规划的。

“比如当年进入成长速度最快的PC部门，这是HR帮我规划的，后来经历比较多的时候，可以有比较清晰的职业规划，也可以有一些自己的想法，我会去和人事部门、主管领导谈，公司会平衡员工兴趣与业务需要。但这种双向沟通对我来讲，一直都非常畅通。” 鞠立说，之所以在IBM做了18年，一个很重要的原因就是IBM可以一直给员工提供很宽广的舞台，并帮助其锻炼和成长。

“ 当你还没有成为一名经理的时候，就已经开始有一些‘软技能’的培训了，包括怎么管理时间，如何与不同的人沟通……在做经理以前就上过不少这样的课。”当鞠立成长为一名经理人后，当然还会有一些作为新经理必须要上的培训课，比如领导力培训、怎样释放最大的热情和创造力、怎样在不同环境下应用不同的领导风格等等，“这样的培训不胜枚举。”

即便现在，鞠立也会不定期的参加一些培训课，不过她会把更多的精力放在“如何培养下一代领导者”上。

篇2：IBM的员工培训

在现代社会中，企业的生存状况和社会的发展情况越来越密不可分，很多企业已经认识到如果希望得到持续的发展，就要和社会之间建立一种彼此负责，彼此关注的关系，在自身的发展战略中引入“双赢”的概念：旨在通过良好的企业社会责任，为社会带来积极推动效应的同时，使自身的形象、品牌、声誉以及产品、服务在客户心目中脱颖而出，并增加与合作伙伴之间的信赖程度。

部分行业内的领先企业，还从更高的层面上深化了这一“双赢”的战略概念，在践行方式上依旧处于创新的引导地位：他们选取了独特的切入点，比如教育事业、残疾人服务事业、医疗事业等方面;并且脱离了单纯的捐赠形式，利用企业自身的优势和能力，深入并全方面地推动着社会的发展和进步，从而带动自身的良性、可持续发展。

选取切入点：百善“育”为先

经过长时间的观察和分析，我们发现，中国的社会经济如果希望在更长时期内，实现全面协调及可持续发展，就必须把建设创新型国家作为战略目标。而保证信息化产业能够高速地向前推进，就是达成该目标的重要前提之一。

一些信息科技行业内处于领先地位的企业率先看到了这一点。以IBM公司为例，IBM作为国际信息化技术的领先企业，肩负着推动信息化产业发展，进而推动社会发展的重任。而与信息化产业密切相关的高等教育，是其发展的重要源动力，IBM在这方面具备着独特的技术优势和丰富的实践经验。所以，IBM将其改善信息化产业生态结构，推进信息化产业可持续发展的战略，落实在其突显出的“育人情结”之上：具体行为涉及联合研究开发、培养高校人才、师资培训示教等多个方面。

IBM认为，如果能够推动信息化产业的高速、可持续发展，也必将促进自身以及产业内其他相关企业良性、健康地成长。所以，在践行“双赢”战略并履行自身对于企业社会责任的承诺时，可以选择更好地推动产业相关的教育事业，进而推动产业发展为切入点。

联合科研，促进产业创新

推动信息化产业发展的创新力量，往往源于当前高校的先进科研成果。正是看到了这一点，IBM决定凭借自身实力以及国际领先的科研创新能力、服务能力和丰富的实施经验，为各高校提供设备、技术和资金支持，并组织专家进行项目评估，验收并支持高校的研究成果转化，具体方式包括：

开展共享大学研究项目：IBM资助了20多所高校的70多个联合研究项目，项目覆盖深度计算、下一代互联网、普及运算设备、无线技术、网格运算、云计算、大型主机等数十个领域。

与高校共建教学科研平台：将IBM五大产品线中的先进软件(DB2系列、Lotus系列、WebSphere系列、Rational系列、Tivoli系列)对高校师生进行捐赠或提供免费的使用许可;向高校进行专用实验室硬件设备的捐赠和免费租赁，帮助其建设良好的科研实验环境。

建立联合研究实验室：与清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学、西安交通大学、上海交通大学、北京邮电大学分别成立了联合创新研究院。

举办一系列学术交流活动：帮助各高校间在学术研究领域的互相促进。

值得一提的是，对于高校的科研领域，IBM虽然在科研设备方面给予支持，技术方面给与引导，经验方面给与分享，但是也同时给予了高校完全的科研自主性。此外，IBM对于高校科研领域的推动不仅体现在单纯的计算机科学领域，甚至延伸到生物、医药等领域。因为，无论在任何产业，其教育和科研都将和信息计算产业密不可分。

人才培养，为产业提供源动力

产业能否得到很好发展，很重要的一方面还在于人才的供给，

所以，帮助高校培养专业人才和相关领域人才的培养，也是改善产业结构，从根本上解决产业发展所需人才供给问题的最佳解决方法。IBM与高校联合培养了大量的专业人才，并且积极为社会人员提供产业内相关的专业培训：

帮助高校进行课程体系建设：配合高校改革教学体系，提供IBM课程资源包;结合高校的课程体系结构、提供相应的IBM教学资料等。

开展校园科技活动：开展如“IBM大师讲坛”、“IBM蓝色加油站”、“IBM校园竞赛”、“IBM夏令营”等一系列校园科技活动，一方面帮助高校学生在实践和竞赛中学习到先进的信息化科学技术，另一方面还促使了来自IBM公司的业内专家可以和高校师生进行充分的交流并给与其学习，科研方面的指导。

奖学、奖教、奖研：为了鼓励中国高校优秀学生及从事相关教学、科研工作的优秀教师展开更广泛深入的学习研究，IBM自设立“IBM中国优秀学生奖学金”起，相继设立了IBM奖研金、奖教金、中国优秀学生巾帼奖学金和中国优秀学生自强奖学金等。

随着现代服务业的飞速发展，服务经济对信息化产业内人才的培养带来了新的挑战和机遇。曾经率先从学科建设角度提出“计算机科学”的理念并实践的IBM，在学科间以及学术研究的角度上又提出了一个创新的理念——“服务科学”，并率先引领高校进行其人才培养的探索、实践合作。

一直以来，IBM都致力于将科研和教育的严谨态度，与自身的生产体系完美地融合在一起。而其中产生的先进成果，以及积累的宝贵经验，最终又将奉献给整个社会，推动其信息化进程。经过IBM教育培训项目的学员，虽然很多并没有留在IBM，更多的都是去了相关产业的公司，甚至有些去了IBM竞争对手的公司，但实际上其对产业形态带来的改善，依旧会同时带来IBM自身的发展。并且，当这种推动性始终来源于IBM的时候，IBM自身也必将最终处于最领先的地位，这一点对于其他行业内的领先企业是一个很好的启示。

解决教育问题，彰显自身实力

IBM全球企业咨询服务部曾做出这样的一个预测：到，高等教育院校将遇到根本不同于以往的挑战。高等教育的形式将于现在完全不同。个性相同、步调一致的年轻学生只能出现在回忆中。年长的、需要区别对待的学生几乎都配有小型连接设备，能在工作、显示或者虚拟的课堂以及图书馆之间快速穿梭并访问实时的信息。

教育是国家发展大计，解决教育中存在的问题刻不容缓。而如果有哪一家企业解决了这一重大问题，就一定会在推动产业发展，自身发展的同时，彰显出自身的技术实力和丰富的行业经验，从而得到客户甚至整个社会的信赖。

为了解决上述问题，IBM资助并引导了一些在教育方面领先的高校，帮助其进行精品课程及其远程配套课件的开发，帮助学生们利用远程教育的方式以及先进的终端设备和相关技术，得到满足自身特点和需求的，高质量、复杂、高交互性的学习过程。

此外，随着向数字化的、以学生为中心的环境迁移，教师的作用也会从根本上发生变化，即从学科“专家”转变为整个教学体系中的“辅导员”角色，帮助学生浏览和综合各种信息。为了帮助高校内的现有任职教师掌握这种领先的变化趋势，IBM对他们进行了不同程度地培训，帮助他们学会如何利用先进的信息化技术和教育解决方案，顺应这种变化趋势，更好地进行高等学校教育工作。

蓄势待发：真正的“双赢”

IBM基于推动高等教育事业发展，进而推动产业发展的“双赢”战略，将整个产业的发展和自身的成长进行了最佳地整合，并且布局长远。该战略并不是谋求短期的回报，旨在蓄势而待发，一旦产业结构进行了最优化的调整，产业走上了可持续发展的良性轨道，那么我们相信，企业的发展态势也将势不可挡。这些对于国内信息化产业的其他企业，甚至其他行业内的企业同样也起到了一个很好的启发和样板的作用。

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篇3：IBM慎重对待员工辞职

人才在IBM进进出出是一个非常正常和积极的现象，IBM看待这种人才流动非常乐观。

可贵的是，IBM会通过和这些辞职员工谈心，来发现自己工作的失误，改进人力资源工作。

对于辞职的员工，IBM一般要进行认真的了解，从几个方面去问自己：他为什么要辞职？一般来说人力资源部会和辞职人有一个谈话，直接经理也会和员工谈话，遇到表现优秀的员工，高层经理也会找他谈话，倾听他对IBM的看法。IBM非常在意优秀员工的流动，他们通常会非常恳切地挽留优秀员工。“我们跟你诚恳地谈，但并不是物质上的，可能会谈发展。”李清平说IBM经常能留住那些优秀的员工。

IT业发展非常快，IBM的文化也在整个产业变化中发生变化。文化的流变会带来人才的流动，变化会带来机会和挑战，环境发生变化，许多人在职业生涯中发生变动是非常自然的事。IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平和，始终注意到公司文化的建设。 IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为某一个人走掉而影响业务。

“但是IBM内部会对走人作认真分析，这些人为什么走？”

IBM注重收集辞职员工在辞职谈话时所提的意见，特别是非常优秀的员工。“但是我的茫然在哪里呢？我发觉许多从IBM走的人，之后会跳来跳去，很少再稳定下来，不会像在IBM一样，沉下来干个三五年。”李清平非常注重挖掘从IBM辞职的员工对IBM的积极意义。

IBM不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，一方面人才流动给后面优秀的员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见，

IBM人力资源部认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回到IBM来，IBM的门总是敞开的，他们会对IBM增加新的价值。

“我总保持和他们的沟通，经常跟这些离开IBM的经理聊天，听他们提意见。我个人对出去的少量人有跟踪，有联系，但我的范围不可能很大，所以经常找到一些以前在IBM表现不错的人联系，打电话问他们现在干得怎么样，要不要回来。现在有很多人走后又回来，二线经理有好几个是这样，并且回来后又做得很成功。”人力部总监李清平说。

员工在IBM不胜任工作的情况不多，一旦出现，员工的直属经理会给员工分析一下，到底原因在哪里。

如果员工不愿意在IBM工作，当然很容易就可以离开IBM公司。如果是能力不行，IBM会帮员工找另外一个工作，搞一个帮助计划，给员工一段时间提高自己，也可能更换到另一个岗位。直属经理会和不胜任的员工一起来提高员工的能力，如果改善不了，员工当然就自觉离开。IBM不随便解聘一个人，IBM对落后的员工有很明确的帮助计划。但是IBM对有欺骗行为和有违反中国法律行为的员工，会非常果断地坚决辞退。在IBM有两个重要准则，一个是BP（Business Practise），专门规定IBM的商务人员的商业行为准则，IBM认为保持良好的商业道德，维护公司的商誉胜过一切；另一个准则是BC（Business Conduct)，指员工在进行商务活动中的行为准则，例如不许对公司有欺骗行为，不允许将公司的秘密外泄等，这和胜不胜任工作是两码事，违反BP和BC的行为会直接导致解聘。

来源：《世界商业评论》

篇4：职场女性如何成长？

女性在职场生存是一件不容易的事情!如果就简单的说打一份工，挣一份钱可以说比较容易!但是如果想通过职场出人头地，干出一份事业，那就特别的难了!女人和男人有本质的区别，男人可以放下生活全心全意的去工作，但是女人不行，要照顾家庭，有小孩后更加的麻烦!今天小编为大家收集的关于女性职场生存的几大定律，帮助更多的女性朋友在职场生存!

真正能在职场里混得如鱼得水的女性都知道女性职场生存法则。没有对错，只有输赢。如何让自己强大起来，其实是有技巧的，这些技巧不是教会你如何胜利，但是教会了你如何生存，也只有生存了下来才会有胜利的希望!

学会团队意识

一个公司或是一个办公室都是由一个个小的团队组成的!即使自己的能力在强，也不可能单兵完成一个项目的，都是需要团队协作!一个成熟的人，到一个陌生的环境第一件事情要做的就是融入新的团队，只有这样，你才能学习到更多知识，完成更多的人物!

不要背后说领导坏话，更不要撒谎

要知道，你的领导做的位置比你高肯定是比你要强!一般领导在团队里面都会有耳目!放心你说什么领导都会知道!

还有在职场中尽量不要撒谎，生活里说点谎话或许还能在被揭穿后得到原谅，因为其中有真正爱你的人，可办公室里没人是你亲爹亲妈，就别再自己惯着自己了。

不想撒谎又不能撒谎的时候就沉默

办公室里环境和家里的千差万别，当然会有真话不能全说或是及时打住要选择闭嘴的时候，因为你现在毕竟还只是个员工。不知道自己是员工的人就肯定不是个好员工，所以不能说真话的时候请保持沉默。

处理好同事间的关系

同事之间的关系其实是很微妙的，工作中大家可以密切合作，为了一个共同的目标而努力!但是工作之外很难成为知心朋友!就是因为这其中会涉及到利益冲突!在这种诱惑面前，朋友关系就显得非常的脆弱了!

做个有优势的女人

女人有女人独特的优点，是男人永远无法匹敌的!例如每天美美上班，必定能得到同事以及领导的青睐!其他方面就不多说，相信作为女人都应该知道如何利用自己的优势!

女人的嫉妒心理不要强

女人一般都会有些小心眼!如果你嫉妒别人说明你的能力还不行，别人还是比你强!千万不要让嫉妒之火燃烧到你自己!职场女性要学会的就是自强!

在职场道路上，女性的生存要比男性难的多!想做出好成绩更是难上加难!办公室女性还要面对各种无理取闹各种非议!我想说的是，学会隐忍，学会生存!之有生存下来才有成功的希望!

篇5：IBM:员工职业发展计划向最佳雇主学什么?

IBM:员工职业发展计划向最佳雇主学什么?

过完年，在电梯里遇见 IBM 的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗?“在 IBM，轮岗是员工职业发展计划重要的组成部分，IBM 中国有限公司人力资源总监白文杰认为，IBM 的员工职业发展系统包含 e-learning平台、导师制、课堂学习以及任务委派等内容，这是公司最有特色的人力资源政策之一。IBM 在这个系统上投入了巨资，比如去年 IBM 对其分布在全球的 3 万多名经理进行了一次领导能力培训，让他们了解 IBM 提出的电子商务随需应变的概念、在新时期对领导的要求是什么、公司新的政策等，并且对他们进行了全方位的评估。在 IBM 推行的新考核体系中，员工的学习和发展是重要指标之一。年，IBM 提出“成就客户”、“创新为要“和“诚信负责”三个核心价值理念。IBM 认为，现在公司卖的是服务，而不是产品，服务靠的是人。因此，通过发展人，才能发展公司，公司必须形成学习型组织，每个员工都必须知道我要做什么、学什么、发展什么。

郑爱国是 IBM 中国公司企业策划传播部的员工，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在 IBM 工作 5 年了，5 年在 IBM 是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。郑爱国也为此困惑了很长时间，而他在美国的导师给了他不少建议，

不久，郑爱国将去广州工作半年，就此他也多次咨询自己的导师。郑爱国说：“我导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。“导师制是 IBM 的一个传统，郑爱国不仅自己有导师，同时他还是一个新员工的导师。初进公司的新员工，IBM 都会为他指定一个导师，一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上指导你，而且在生活上也会给你指导。白文杰告诉记者，导师与学生之间讨论最多的是职业发展问题，因为这类事情员工往往不方便直接与同事或者领导讨论。 IBM 非常重视经验，而不是课堂学。因此 IBM 的经理培训课程非常重要的`一项内容就是任务委派，即公司给一个任务，由不同部门组成一个团队去完成，在任务完成过程中让你去学习。一般任务委派时间为 3 个月。IBM 经理轮岗也是任务委派的一种形式，因此非常普遍。IBM有一个“2-3-3”的规则，即在一个职业上工作 2 年，上一年的绩效考核是 2(即良好)以上，用 3 个月时间处理完原职位的遗留事务之后，你就可以轮岗。

IBM 在线学习系统也很发达，比如其全球网络学校 Global Campus 有 2,000 多种课程，局域网有技能开发系统，为员工提供自我评估和提高解决方案。白文杰说，“我们的这套系统是一个员工发展系统，而不是员工培训或者学习系统。“

IBM 中国公司很注重员工工作和生活的平衡，也很注意适应中国文化。比如为减少员工加班，晚上 6 点以后，公司会放音乐催促员工早点回家;中国传统的元宵节和中秋节，公司都有假。

用手写字条而不是电子邮件向员工表示感谢

允许员工与自己看重的人一起工作

篇6：关于联想原IBM员工大批员工离职

联想现今正在遭受着原IBM员工大批离职的痛苦，据内部消息声称，自从去年12月，联想宣布并购以后，每天都有IBM员工提交辞呈，到目前为之，大约有三分之一的员工流失。

在员工流失的同时，原先的IBM市场也同样在流失。这一点在笔记本市场尤为严重，特别是在亚太地区。IDC的统计报告中指出，连续两个季度的销售量下降是非常可怕的，原先IBM在高端笔记本的市场占有率达到18%，而现在只有13%，惠普在今年的第一季度首次超越了IBM，达到了15%。

看来，收购以后的整合问题，是联想目前面临的最大问题。希望联想在国际化道路上能够走好。

评论：

当看到这么一则新闻时，心里不是滋味，虽然IBM或联想与我关系不大，但毕竟这两者都是知名品牌，一个是我当初刚接触电脑时就知道的“蓝色巨人”，无论其台式机、服务器以其现在所使用的笔记本对我来说，都是如此熟悉;而联想，从创始人到柳传志，再到杨元庆，从“1+1“电脑到现在的“LENOVO”品牌，从原先的联想集团到后来一分为二的”神州数码“和”联想电脑“，他的历程我一直都清楚。一家国内IT企业能做到这样确实很不简单!

联想并购IBM的电脑部门，我想主要是两方面的原因：一方面是联想欲求国际化的开拓，成为国际化的品牌，占据更多的的市场份额，而另一方面则可以提升技术实力，增强竞争能力，更好的利用资源。希望是美好的，而现实是残酷的。

而今，联想受着两方面的压力：一是人员流失，二是市场份额萎缩。对于人员流失，我想是这么的吧：IBM相对于联想而言，相当于一个成年人对一个未成年人，无论是企业文化，还是运营方式以及其他方面，IBM的员工对联想都没有认同感，至少有相当一段时间会是这样，更何况，IBM的外国员工更多，对联想，对中国还是缺乏了解，就好象当初听说IBM技术大楼拒绝联想员工入内一样，如此的排斥自然会导致刚想建立的渠道就被堵上了，员工离职可想而知。

一方面，国际市场对IBM品牌很认同，现在被一家中国企业并购后，外国人想要接受需要一段时间，其实很多国内客户包括经销商也是这么认为的吧。所以市场份额的萎缩可以理解。原先一家人可以和睦相处，现在多了外人，彼此熟悉、接受、融合都需要时间。

还有，联想收购IBM花费了大量现金以及股票，还要承担IBM的债务，这也是联想受到压力的原因，毕竟联想不是钱多得用不了，投入技术研发、产品促销、渠道等方面就少了。

那么联想要做些什么呢?提升自己的国际知名度，维护IBM产品的技术优势、服务优势、品牌优势，加强现在联想部分和IBM部分的联系和交流，大家都是一家人，荣辱与共，磨合是需要的，困难是很多的，时间是不短的，头发会掉的，希望是有的，未来会好的!

“人类失去联想，世界将会怎样”是联想的一句广告语，希望联想真的能在人们心里有个重要位置。另外现在联想网站也国际化了，有了多种语言选择，这也是一个前进的表现吧。

篇7：帮助员工快速成长的岗位轮换制度

关于帮助员工快速成长的岗位轮换制度

A公司是国防电子工业部下属的一家国有传统制造企业，有五十多年的风雨历程，该公司在同一岗位上任职在五年以上的员工占70%以上，有部分中层员工甚至在同一岗位任职达之久。与此同时，新员工青黄不接，入职2-5年的员工流失率超过70%。以上问题最终导致了A公司人才溃乏，严重缺乏组织活力，企业发展步履维艰。

这种现象在的国有传统制造业中比较普遍，一般这种企业的岗位职责比较稳定，由于企业大多数员工长期从事相同的工作内容，因而逐渐对本岗位失去了新鲜感，员工不论曾经多么富有创造力和工作的激情，在经过岁月的消磨后，他的工作积极性必然受到很大打击，最终导致被动工作及推诿扯皮现象的发生，岗位效率、部门及组织效率大大下降。

也正是由于员工长期工作于同一个岗位，使他们大多只是掌握了本岗位的信息，而对整个部门及不同部门之间的工作内容并不清楚，每人只是被动驻守着自己的一份“彊土”，部门及岗位横向间的隔阂和界限日益明显，部门间的本位主义或小团体主义日益严重，在不少的部门及岗位之间造成了老死不相往来的局面。

以上现象的发生与这些企业的历史背景及目前所处的外部环境紧密相关。由于国有企业大都经历了国家计划经济的洗礼，受计划经济的影响比较严重，尽管目前其中很多企业也成立了人力资源部门，但很大程度上仍然处于简单的人事管理阶段。其次，由于国家对这些企业的保护很多尚未取消，外部市场压力较小，还没有感觉到实施“以人为本”的管理理念对员工和企业的重要性，忽视了员工的成长和职业发展。但是伴随着市场经济的进一步深化和国家相关保护政策的取消，员工的成长与发展已经被推上了企业的历史舞台，A公司就是一个典型代表。

对于员工的成长问题，通常我们会采用双轨制来实现。在实行双轨职位晋升制的企业中，专业人员可以自由选择在专业（技术）轨道上得到发展，或是在管理轨道上得到发展。两个轨道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。但双轨职位晋升制在实践运用中却暴露了许多弊端。首先，实行双轨制更加注重了员工的专业化发展而忽视企业复合型人员的培养，从而最终影响了企业领导力的提升；其次，随着组织发展的日趋扁平化，员工的纵向发展空间已越来越小，这样势必造成千军万马过独木桥的局面，难以通过双轨制实现基层及普通管理人员职业发展、激活企业基层人力资源的目的。

那么这些企业怎样做才能妥善解决这一问题呢？

我们可以通过横向岗位轮换的方法找到问题的'答案。岗位轮换制是企业有计划地按照确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换可以丰富员工工作内容，拓宽业务领域，延缓员工纵向发展时间，培养企业复合型人才；目前，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施，实现企业与员工双赢的不可或缺的途径。

划分岗位系列

企业要想通过岗位轮换激活企业人力资源，提升岗位及企业绩效，吸引并留住员工，首先要对企业所有岗位按照一定的维度进行划分，以清晰界定每一个岗位员工对未来所能进行轮换的岗位范围。因此岗位轮换应做的第一项工作就是对企业职位进行合理划分，它是打破企业中岗位及部门界限，构建企业人力资源管理系统的前提。

传统的人事管理只是基于对职位的管理，强调对固定的职位及企业中的功能管理，强化了职位间的功能分割，影响了职位甚至功能间的有序协同，员工职业生涯等于员工在上下层级之间的移动，强化了“官本位”思想。现代人力资源管理是对职种、职类的管理。职类是将工作流程关系以及组织结构、绩效标准、薪酬要素管理管控激励方式相同或相似的职种分类归并而成，这种基于职类职种的管理目的是构建跨部门的职位体系，它强化了灵活的角色定位及跨部门、跨职能的横、纵向协作。职种是将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。通过职类、职种的划分建立独立于组织架构的职位体系，使职位的灵活变化并不影响整个职位体系对企业战略的支撑作用，最终实现提升员工职业能力，实现企业战略的目的。

1. 职类职种划分原则

2. 职类职种划分标准

从职类职种的定义可以得出，应主要从任职者所需要的任职资格要求、应负职责以及流程等的相似性角度进行划分；对任职资格及岗位职责相似或相同的岗位可以划为同个职种；而对任职资格、岗位职责、管理激励方式及工作流程相似或相同的岗位可划为同一职类。如文员与行政管理员虽然两个岗位职责不同，但两者的任职资格、激励模式及工作流程非常相似可以归为同一职种。

3. 建立职类体系

依据上述标准，根据国有传统制造业的行业特征，一般可将企业所有职位划分为管理类、市场类、行政类、技术类、生产类等五个系列，并对每个职类进行明确的定义，如管理类是对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，而行政类是为企业提供系统行政支持并对公司的行政管理中的问题承担责任；研发类是对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任。在完成了职类的划分后，再进一步对职种进行划分如技术类可以分为研发、质检、工艺等，以此类推，这就构建起支持国有传统制造业战略目标实现所需的职类体系。

实施岗位轮换应注意的问题

有的企业可会认为企业的职类体系建立起来之后就可以直接开展岗位轮换工作了。这种想法是错误的。企业职类体系是企业岗位轮换的框架，只是对企业各岗位可以轮换的岗位范围进行了界定，岗位轮换还需要有科学的轮换依据及岗位轮换后的保障措施，以确保岗位轮换的“成活率”，实现员工发展及企业整体绩效的提升，而不能以想当然的态度凭企业对员工或岗位的感觉实施。因此，企业实施岗位轮换时还应注意抓住以下几点：

1. 选择合适的岗位轮换时机

员工对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地做出贡献，是有一定的周期的。通常情况下，一个基层岗位在任职至少半年后才能达到贡献期，而对于中高层人员则又有所不同，因此企业要对所有岗位分职类职种系统盘点，确定可以实施岗位轮换的名称及数量，并根据每个岗位特点确定其轮换周期。轮换期时间长短由所轮换岗位的技术含量或工作复杂程度决定，技术含量高，工作内容越复杂，则轮换周期越长。

2. 降低企业风险

由于这类企业长期从事同一岗位的员工较多，如果同时进行岗位轮换，对企业风险太大。为了保证岗位轮换过程中实现企业的良好过渡，建议可以分层次、分阶段实施并建立科学的企业岗位轮换制度。如对A企业，由于需要实施岗位轮换的范围太大，可以将岗位轮换工作分成三个阶段进行，第一阶段在中层以上部分员工进行试点，第二阶段在全体中层以上员工推行，第三阶段在基层员工推行。

3. 关注员工成长需求

岗位轮换的目的是为了实现企业与员工的双赢，因此在实施轮换前不但要注重每一岗位员工的任职情况分析，同时更要注意尊重员工意见。要在坚持员工岗位轮换自愿的基础上进行岗位轮换的面谈，为员工讲解岗位轮换的范围及未来可能的职业发展路径，帮助员工分析目前在本岗位的胜任程度及所要轮换岗位所需的知识和技能。人力资源部要对每一位将要参加岗位轮换的员工针对未来所要从事的职位进行测试，将测试合格的员工调入到未来岗位。而对于测试未通过的员工，由人力资源部组织员工所在部门为其制定改进计划，并定期跟进其学习情况，促使其快速成长，择机再动。

4. 重视岗位轮换岗前培训

人力资源部应根据企业战略及企业所划分的每一职类所需素质能力及每一岗位所需的知识和技能进行了系统分析，建立每一职类所需的知识体系及技能词典；在培训调研分析的基础上制定科学的岗位轮换培训计划，并对培训计划分别对不同职类、不同层次的员工进行宣贯，使每位要参与岗位轮换的员工对未来岗位所需的知识、技能及素质能力要求有清晰的认识，明确个人职业生涯的方向。对将要进入新岗位的员工要严格按照岗位轮换培训计划开展新岗位专业知识技能培训，并进行培训测试，为下一步的在职辅导提供依据。

5. 强化在职辅导

在员工轮换到新的岗位后，不能散手不管，相反还应将他扶上马送一程。人力资源部可指定该岗位的直线主管作为其业务辅导人，并督导业务辅导人根据入职员工岗位轮换培训测试依据及岗位个性化需求制定业务辅导计划，跟踪辅导计划的实施，并通过对辅导人与被辅导人采取考核的方式并将考核结果纳入到两人的绩效考核中去，实现与薪酬的联动，对在规定期限内考核不合格的岗位轮换员工退回原岗位。

新员工由于初出茅庐，除了学习经历外并无任何工作经验，因此企业一般要让新员工在尽可能短的时间内围绕新员工所学专业及相关专业领域，在企业内部相关岗位为他们提供展示自我的机会，从而尽快的为新员工找准职业定位，留住新员工，解决新员工的流失问题。

总结

在企业面临转型改制，市场竞争白热化的今天，人才成为企业制胜的核心武器，企业要想吸引、留住人才，激发员工潜能，首先要关注人才的成长与发展，而岗位轮换是实现企业人才在企业内部横向流动、提高组织效率、打造复合型人才的必由之路，在当今企业组织日趋扁平化的今天，岗位轮换将更加发挥其独特的优势。

篇8：帮助每一位员工成功

只有员工的成长才有企业的成长，只有员工的成功才有企业的成功，

帮助每一位员工成功

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培训被越来越多的企业所重视，但是绝大多数企业对培训仅限于狭义上的理解。其实，培训不仅仅是通过授课来调动员工的主人翁意识、工作的积极性，解决一般性的技能问题，更是通过建立合适的平台，运用各种培养方式，帮助员工更快地成长，使他们的综合能力达到新的高度，使企业在培养和发展员工的同时和员工一道快速成长、成功。

“帮助每一位员工成功”不仅是方太集团的远景目标，也是方太集团近年来快速成长、在厨具领域取得成功的原因。为了使员工成长、帮助员工成功，公司建立、健全了良好的员工发展平台，不断优化员工的培养发展机制，使员工的潜能得到最大限度的开发，帮助员工自我发展和自我实现，让员工具备职业竞争力和受雇用能力，从而使他们更加快速地成长、成功。在方太有一个非常有特色的部门――人才培养和发展部。有点长也有点拗口，但是职责范围很清晰：该部门除了负责一般企业所组织的培训工作外，另一个重大职能就是根据公司的《人才培养和发展管理制度》培养人才，帮助员工成功。

针对每年引进的大量毕业生，方太制订了专项培养方案――“阳光计划”，

“阳光计划”是公司针对应届毕业生的短期、集中的人才培养和发展计划。在为期6个月的“阳光计划”里，公司通过军训、企业文化培训、员工职业心态开发、岗前技能培训、车间实践、市场实践感受、工作实践等内容，帮助员工快速适应企业、适应社会，缩短学生与企业的磨合期。通过阳光计划，我们帮助新进大学生了解了公司的价值观、理念，熟悉和认同了公司的企业文化，为将新进大学生塑造为方太人，为他们将来在公司的成长和发展打下了坚实的基础。

“导师制”是方太集团另一个对员工独特的培养方式。在方太，直接上司是培养员工的第一导师、第一责任人，他们责无旁贷地承担着培养员工成长的责任。除此之外，员工还可以向公司再申请一名导师，帮助、指导自己成长。申请的导师可以是技术专家、高管，也可以是其他事业部的总经理。这个制度为员工的成长打破部门局限性、拓宽职业领域、提升职业竞争力创造了条件。为了实现“帮助每一位员工成功”的企业宗旨，方太不仅投入了大量的人力、财力，建立、健全了讲师授课、“阳光计划”、“导师制”、岗位轮流制、学习交流会等系统完善的培训制度，而且严格执行，使每一员工在方太都得到了快速的提高、成长。我们坚信，只有员工的成长才有企业的成长，只有员工的成功才有企业的成功，只有企业承担起培养员工的责任，帮助每一位员工成功，企业才能和员工融为一体，在相互发展中实现双赢。■ （编辑：张小鹏zzxhm998@hotmail.com）

篇9：女性如何管理员工情绪

女性如何管理员工情绪

女性领导者一直是中国商界不可忽视的力量，在当下经济低迷、百业萧条的危机时期，女性领导者更是以其坚韧、乐观、稳健、细致和独有的女性魅力，在引领商业走向复苏的过程中展现出独特的优势和能量。以下是女性领导者对“危机下，如何管理员工情绪”的一些经验之谈。

汪静波：勇于面对不确定性

罗杰斯有两个女儿，他曾经开玩笑说，再过10年，女性打电话去应聘工作，公司会让她不用面试，直接上班;而男性打电话应聘工作，公司会要求他过五关斩六将后再上岗。罗杰斯这个玩笑充分表达了他对女性在未来职场中地位的乐观预计。的确，我认为女性管理者在21世纪肯定是最有市场的，她们能把商业做得更人性化，让世界变得更加美好。作为管理者，最大的挑战就是安抚员工的情绪。而女性领导者善于聆听、懂得沟通的特质让她们尤其擅长管理员工的情绪。员工的情绪很多时候是来自于不得不面临改变，他们往往不愿意改变，当他们面对不确定性的时候，总觉得无法容忍。作为领导者，怎样去开导他们，让他们看到不确定性里也蕴藏着挑战的快乐，这是领导力很重要的一个体现，这方面女性领导也会比男性领导做得好一些。我会首先帮助员工面对现实，然后寻求解决之道。我觉得员工最重要的是要学会容忍事情的不确定性，容忍未来的不确定性，保持平和的心态。当心态变得越来越成熟，员工的业务能力会提高，幸福感会增强。

经济危机对我们公司没有影响，但我相信很多公司会裁员，预算会减少。作为公司的领导，我觉得不是去保护所有的员工，而是让他们看到这个事实，看到自己存在的问题，审视自身的能力，并且不断改善自己。被淘汰其实也是一个学习的过程。

王卫华：善待核心员工

无论在什么样的情况下，团队的领导者都不能乱了阵脚，而是要理性分析境况。当团队因为某些变故而情绪波动时，我一般会采用SWOT分析法，帮助团队成员分析团队的优势、劣势、机会和威胁分别在哪里。分析之后，寻找措施，制定下一步目标。目标不能遥不可及，而要对员工有激励作用。然后，将整个分析结果、解决措施和目标在全公司传播，让员工知道下一步会走到哪里。这是一种很好的稳定人心的方式。另外，一定要让组织的骨干成员密切地参与整个过程，观察市场还会有哪些变数，多准备一些选择方案和措施。总之，要从内忧外患的处境中走出来，把欢乐留给自己。大家都熟知二八原理，公司80%的价值是由20%的员工创造的，怎样在危机时期稳定住这20%的核心员工，把他们留下来呢?我们公司曾经给一家德国公司做过一项福利计划，就是“金丝带”、“金手铐”计划。对于80%的普通员工，公司确保其能享受法律规定的社会保险，而所谓的“金丝带”计划，就是让20%的核心员工享受多报销20%其他费用的优惠，并且其家属和配偶能享受医疗保险和家庭安全保险。对于更加优秀的专家型员工和主力员工，公司让其享受“金手铐”福利计划，也就是除了社保，还有商业保险。

吴玉霞：用公司实力稳定员工情绪

经济危机对我们公司来说，恰恰是难得的机遇。广东有几家塑胶制品巨头倒下了，给我们这样的民营企业提供了发展空间，

今年我们没有降薪裁员，反而加薪，并且正在扩大厂房，增加设备。这些发展举措对于稳定员工情绪有非常积极的作用，员工的忠诚度也自然提高。可见，公司稳定的业绩和良好的发展势头，是安抚员工情绪最坚实的基础。

多年经营企业，从一家几个人的小作坊，发展到目前几千人的集团公司，我深刻体会到内部培养和提拔的重要性。一般来讲，内部培养和提拔的员工对公司更加忠诚。当危机来临，这部分老员工也更加经得住考验，更愿意与公司同进退。相对来说，他们的稳定性更高，他们的情绪更易管理。

在我们制造行业，员工素质参差不齐，学历高低差别很大，生活背景也相去甚远。管理这么多样化的员工，是个很大的挑战。不过，女性领导比男性领导细腻，因此能更敏感地感知员工的情绪变化，及时给予安抚。我的办公室和员工办公室连在一起，每当我发现员工的'面部表情或者行为举止有异常，都会找他们到小办公室里单独沟通，问明缘由，帮助他们找到解决问题的办法。女性领导细腻、敏感、耐心、善于沟通的一面，确实非常有助于管理好员工的情绪。

孟楠：让员工忙起来

其实我觉得金融危机和经济放缓实际上是让我们的员工更容易管理了，因为外面的机会少了，员工跳槽的少了，因此团队更加稳定了，要求加薪的也少了。我从事企业管理咨询已经有十年了，一直以来，我都把自己定位于专业人员，管理者的身份常被我不自觉地忽略了。尤其当客户打来求救电话时，我马上像救火队员一样扑向第一线。这可能跟我们咨询行业的人力配置结构有关，在我们公司，层级很扁平，员工主要以项目为单位划分，上下级的概念很淡薄。不过，偶然一次，我听到团队成员抱怨领导对他们关心不够，我忽然意识到自己同时也是一个管理者，意识到员工也会有情绪，需要去关心。在我的团队里，很多是八零后，他们比较自我，相对缺乏规矩，同时也更加需要受到领导的关注。管理八零后是个挑战。

对于团队成员的情绪变化，个人觉得没有必要一一去回应。有时候我会和他们谈一谈，有时候我选择忽略或者过一段时间再去处理。对我而言，更多的是通过给他们事情做，给他们更多的责任感，更多的压力和挑战，让他们忙起来，在承担压力和责任的过程中获得成长，感受到自身的价值，从而变得更加成熟。

杨晖：通过细小行为规则传递信息

经济危机对我们电视行业自然是有影响的。我告诉员工，公司不裁员，不减薪。员工的安定感增强了，情绪自然会稳定。我们公司每月都会有大型例会。在金融危机之前，每次例会上，我都是情绪高昂的。但是，女人要学会示弱，有一些真实情况，你要学会和大家分享，不要瞒着藏着。我把公司目前面临的不利情况告诉员工，让他们了解老板也有难处，老板并非事事都能搞定。员工有同理心，他们会体谅老板。

管理员工的情绪，有时候也可以通过一些小的行为规则来传递一种信息。比如，我们公司之前对员工使用卷纸是没有任何限制的，但今年起，我们要求员工节约，不要浪费卷纸。这么一个小小的规定，传递了一种“共渡时艰”的信号。但另一方面，今年公司集体修了一个礼拜的带薪长假，花了50多万请员工去日本韩国玩。这告诉员工，经济危机来了，大家都不容易，但公司还是很在乎员工，重视员工。员工对公司的忠诚度和黏合度都会因此提高。

一个以个性的自由发展为取向的人。如果员工在公司呆着不舒服，觉得在别的地方更适合发展，我基本都会鼓励员工离开。只有员工从内心认可公司，认可公司的价值观和所从事的事业，才能既留住他的人，又留住他的心。

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