刨根问底，找到问题关键（推荐8篇）由网友“戒不掉”投稿提供，下面是小编为大家整理后的刨根问底，找到问题关键，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：刨根问底，找到问题关键
在企业生产管理中，发现问题之后，用什么方法才能既治标又治本?怎样才能保证问题不会重复出现?在日本丰田公司，他们的生产管理不作复杂的统计、研究，只用一种简单实用的方法就能妥善解决各种问题，请听本期管理杂志——
在丰田公司的生产管理系统，有一个著名的“5个为什么分析法”。具体做法是：公司对出现的各种问题和事故，一不批评、二不惩罚、三不扣奖金，而是对责任 者至少追问5个为什么，寻找问题的症结，防止和杜绝该故障的再次发生。
例如，面对一台出现故障的机器，管理者与操作者进行了这样的对话：
问：机器为什么停了?答：超负荷，保险丝断了。
问：为什么超负荷?答：轴承润滑不够，
问：为什么润滑不够?答：油泵吸不上油。
问：为什么吸不上油?答：油泵轴承磨损松动。
问：为什么磨损松动?答：没有安装过滤器，混进了铁屑。
问完了这几个“为什么”，事故的原因也水落石出了。于是，企业在车间全面重新安装过滤器，问题得到了彻底解决。
在丰田的生产车间，一旦发现次品，工人马上附上标签，送到质量控制区更换;质量控制区马上组织回答五个甚至更多“为什么”，直到找到根源。问题没有解决之前，绝不继续生产，以免出现更多次品;如果哪道工序出了故障，操作工人有权按动显示故障的按钮，同样追问“五个为什么”，直到故障排除。
管理杂志点评：真正的解决问题必须找出问题的根本原因，而不是表面现象;根本原因隐藏在表面现象的背后。因此，处理企业管理中出现的各种问题，最好的办法就是主动刨根问底，举一反三，予以纠正，杜绝不合格的产品重复出现。
篇2：如何找到关键胜任力
如何找到关键胜任力
关键胜任能力，是“理想”的入职资格，但不是要求选择最好的人，而是找到适用的人，着重考察其在岗位工作过程中显示和发挥出来的实际能力。
如何考察胜任者能力因素
什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘。从而，对以后的甄选与录用工作提供帮助。
通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验如此重要吗？一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？
正如笔者在HR技能认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。
比如，应聘管理职位的人员，在工作中判断和理解指令时，是否正确和迅速，协调上下级关系时，是否得体和有效等都是需要考虑的'。
值得重视的是，关键胜任能力的问题，笔者在多个顾问项目调研与分析中发现，从企业出发的“理想”任职资格和条件中一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用，
主要包括四个方面……
比如，说工作风格，这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：
①他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？
②他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？
③他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？
④在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见？
⑤当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？
从以上问题中，可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。
说到适应能力，通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。在和人打交道的方式方法上，也属于一些胜任力的范畴。比如这个人，平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？
在沟通能力方面，是作为一个成功职业角色必不可少的技能。某企业人事行政经理职位，对沟通能力的测试主要为七个方面：
①他是一个能够积极地倾听的人吗？
②当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？
③他是否能够与各种不同特点的人配合工作？
④在部门内，他是否能够激励下属的工作热情？
⑤他是否尊重他人的意见和观点？
篇3：“刨根问底”精神，解决终端问题
一些经销商在经营一些品牌一段时间后，由于对自身工作没有有效的剖析造成销售量增长缓慢或者是停滞后退，总会怨声载道：产品不行，价格太高，厂方政策不行等理由，往往找找自己原因的很少，总是莫名的优越感，全是外因，自己尽力了，其实真的是这样吗？不一定，相反是应该检讨自己，亮剑市场。劈开影响销售的环节和细节，一一突破。其实要学习三十六计中的：釜底抽薪――刨根问底，回归终端。
回归终端，用事实说话
刨根问底，一句老古语，好像这些年不太用了，甚至形容某些人固执，深化为有点贬义的词语。今年春晚的《捐助中》偶然听到了“刨根问底”栏目组的声音。没有太多留意，只是笑谈。今天笔者的沉默中思考终端的时候，猛然想到了这个词语“刨根问底”能够很恰如其分的概括市场的一些事情。终端的问题，需要刨根问底的精神，并彻底踏实的解决掉。
苏北区域张经理是刚被调到A市场不久，这个人是个十分喜欢刨根问底的人，销售除了问题喜欢思考末端的问题，终端的问题解决好了，追踪管理跟得上销售的问题就迎刃而解。走访市场，调查、汇总、分析、总结、方法、对策，是其每日都做的事情。这一天去和当地经销商孙总沟通本月剩余的40万任务量。先简单介绍下这个孙总：他是当地实力比较强的经销商之一，本人性格豪爽，但也是很有原则的人，相信事实和证据，不喜欢侃侃而谈，光说不练的角。因为本身经营品牌较多，临近月底资金周转会偶有不灵。负责当地的张经理得知近期孙总经销的B品牌有促销力度，有可能会占用孙总一大批资金，造成月底发货障碍，自己的货金可能就要有问题，因此特意提前过来沟通订单问题。两人一阵寒暄过后。张经理道：孙总，本月的销售任务量是120万，你已经完成80万了，还差40万，今天下午您再打40万的款把本月的任务量货拉完。
话音刚落，孙总却满脸不悦：“我的产品现在仓库堆的像山一样，再拉货回来你让我赔死啊，另外市场上的货都需要慢慢的消化，我还要等几天看看情况再定，
”
张经理早就知道这个孙总会这样，也是事先预料到的，浅浅一笑：张总严重了，我最近也是很纳闷产品仓库的库存为什么会这么大，我特意抽出5天的时间分别走访了城区120家销售网点和部分出量比较大的区域，并与终端老板深度沟通。发现城区的A店缺少2个品项，C店断货2天了。E货量也不饱满等等。花钱买的地堆不充分利用，业务员也有点不负责任了吧？城区累积可以放货1200箱。
顿了顿道：另外是乡镇的网点开发目标没有达到公司要求的水平，陈列货量、品项都是不全的，有23家店是有费用的怎么会维护这么差？公司费用不能投了？然后拿出笔记本把电脑中的图片做成的材料和需要补货的门店有几十家都罗列的很细致。做的很精致有理有据。孙总头凑过去感到有些尴尬，马上拿起电话给负责区域的业务电话一阵臭骂业务。马上把责任转移：这个区域的业务真不负责任，另外从内心里露出佩服之情，因为照这个张经理是新调过来的，没多久，以前有个负责人在这就知道玩了，一个月也不下几次市场，看市场也是走马观花。
顿了顿，张经理又说道：业务员是一方面问题，同时我们这边的追踪可能因为您很忙，也没跟上，我们可以招聘个市场巡查人员，不行我和公司打个申请，支持一下，要是公司不批，我可以做你们的巡查，走市场更密切点，详实的汇报市场工作，也是为了能够做好市场，毕竟我们是大品牌，你也合作这么久了，还是能赚到钱的，呵呵。 孙总马上感觉到不好意思：哪里哪里，哪能让您天天查市场啊，我尽快安排主管多追踪。
关于作者：
刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。查看刘雷详细介绍 浏览刘雷所有文章
篇4：找到自己方为关键议论文
找到自己方为关键议论文
“我的眼是为注视他人而存在，我的手是为帮助他人而存在，我的耳是为倾听他人而存在，我的心是为感受他人而存在”。这是我曾读过的一首小诗，从诗中不难看出，我们似乎总是要建立在他人身上才能实现价值。然而，人生中必经历一个没有人关怀你，鼓励你的时刻，那时，你只有自己。所以，其实人生的关键在于找到你自己。
每个人自出生以来，能陪伴我们走到最后的往往只有自己，试问，最了解我们的不就是我们自己吗？答案是肯定的，我们知道自己的喜怒哀乐，知道自己的'一颦一笑真正的含义；我们知道自己的目标与想法，知道我们的人生真正在追寻的东西。而这些与我们真正连接在一起的事物，为何定要他人来替你揭开，当然这是不必要的。
找到自己也是使自己真正放手拼搏的动力。我们总会在明确自己目标、明确自己的时候，产生一种拨开云雾的豁然开朗之感，自此，你的眼中只剩目标一点，定会拼尽全力去完成。屠呦呦，若不是她找到了要通过医学来造福人类的目标，若不是她找到了自己，是什么可以支撑她进行几十年的实验，不停地探索下去。顾准，若不是他找到了自己，找到了要专心研究学术的目标支持，何以在妻离子散、饱受冷落的境地下，依旧决心完成了他的著作。他们都无不在证明着，找到自己会成为一种强大的动力。
然而，有的人总在迷茫着，或伪装着，他们飘摇不定，迷失在他人给他的判断和束缚上。找到自己何不也是在这种困境中能找到出口的唯一方法。正如康德所言“人是目的”，自己的人生本该基于自己，基于自己的需求上，他人的意见是不该动摇自己的。
于是，人生的关键就在于要找到自己。而要实现此关键，首先是要拨开层层迷雾，拨开他人对你的定义、束缚，先放下他人“你应该怎么样”的声音。他人的建议总会动摇自己的判断与决定，如今，就先抛掉他人、挣脱旁人的枷锁，只先找到自己。
其次，要透彻地认识自己，细数自己的优点、缺点、爱好，真正为自己定下一个坚定的目标，找到真正的自己，才可以为之奋斗，拼搏。
找到自己，才是我们首先需要做的事情，暂且没有他人，只有自己。
篇5：销售人员如何找到关键负责人？
销售成功与找对销售对象关系十分密切，一般来讲，关键人物是指有需要的、有决定权的、有购买能力的人。通过接触客户的关键人物，您可以获知该客户的真实状况。有些销售人员容易陷入一种沟通陷阱，把时间浪费在感兴趣的人物身上，把对方当做关键人物对待，这是非常浪费时间又没有效果的销售方法。因此，对于销售人员来讲，尽早与关键负责人建立好感和信任关系，才能拿到订单。但是，怎样才能找到关键负责人呢？有下面几种方法。
1.通过现代媒介――互联网查找
随着互联网的普及，市场及销售业发展到一个新的境地。目前，大型、正规的公司都有自己的企业网址。而企业网址最基本的功能就是全面、详细地介绍企业及其产品，如企业简介、企业人员、企业组织架构、研究机构、产品的外观和功能等，一一展示在互联网上。据此，销售人员可以通过企业的网址了解客户公司的业务、产品、人员架构等，从中获得想要的负责人信息。
2.通过客户公司电话查找
向客户公司打电话寻找关键负责人是最直接有效的手段，一般公司都有总机，而总机接线员掌握公司各部门和负责人的电话，向总机询问能够得到想要的答案，但有时也不容易，需要一定的方法。
（1）多尝试法
多准备几个该公司的电话，用不同的号码去打，不同的人接，会有不同的反应，这样成功的几率也比较大。
随便转一个分机再问（不按0转人工），可能转到销售部或人事部，这样就躲过前台了。或让前台转其他科室，与外面有业务联系的科室是比较好转的，如人事招聘、销售、市场、广告、采购等部门。然后，就看你如何与他们沟通了，没准一下转到老总那里。
如果你觉得这个客户很有戏，你就不要放弃，可以找另外一个同事帮你打，顺便考考你的同事，也可以从中学到新的方法！
（2）核对资料法
销售人员：我是邮局的，请问你们公司的全称是？总经理是？我现在找他核对一下。
销售人员：我是银行的，需要和老总核对资料，或者是存款出了些问题，要通知老总。
（前台一般不敢过问老总钱的事情。）
销售人员：你好！我是www.51job的，贵公司在我们这里登记招聘员工的信息，我想问一下贵公司的法人是谁？我们要核对他的相关资信情况！
（3）急事法
销售人员：小姐，这事情很重要，你能否做主？我很急，请马上帮我转给你们公司老总。
销售人员：请找×总，怎么不在？不是说好今天这个时候让我去个电话吗？你看他什么时候回来？这事挺重要，他的手机是138还是139？你告诉我，我记一下。
销售人员：小姐，张总可能有急事找我，他打了我的手机，现在还在公司吗？我回电！谢谢！
销售人员：王老板在吗？
前台：不在。
销售人员：他来过我公司没有呀？怎么还没来？手机多少？
（4）威胁法
前台：你哪里？
销售人员：厦门的，刚来 福州，有重要事情找你们老总（知道姓名，那就直说姓名）。
前台：我问你哪里，哪个公司的？
销售人员：小姐，你姓什么？我很不习惯你这样问话知道吗！（语气要强，拍着桌子说话）×总在不在？在就给我转进去，
（5）朋友亲戚法
销售人员：你好，转你们李总（声音要大）！我是公司的王总啊！
前台：你好！这是公司。
销售人员：你好！李叔叔在吗？我是他的侄子！
很多接线员好管闲事，非要问清楚，你可以发拽。
销售人员：×总在不在啊？
前台：你是哪位啊？
销售人员：我是他一个朋友。
前台：找他有什么事？
销售人员：有点私事，他是不是不在啊？
这时她就转给老总了。
前台：他不在。
销售人员：那你告诉我他的手机号码，我把他号码弄丢了，谢谢，有点急事。
知道该公司老总名字（男性）后，请男同事打电话。
销售人员：我找×（直呼其名）
前台：他不在。
销售人员：不在？他手机号码是多少？
前台：你是谁？
销售人员：我是谁？昨天还一起喝酒了的！（很拽的语气）
销售人员：你好，转总经理。
前台：你有什么事？
销售人员：有。
前台：你是哪个单位的？
销售人员：我是黄。
前台听到我们的名字，一定会以为我们和总经理很熟。
（6）尊重法
针对平常方法绕不过的前台时，索性坦白相对，尊重对方。
销售人员：我知道你很为难，每天接到各种各样的电话都很多，很难确定哪个电话该去找老板，我也有过这样的经历，我很理解您。同时，我也告诉您，我给你们老板打电话是有一件对贵公司很重要的事情。必须马上和你们老总取得联系，麻烦你现在帮我找一下。
销售人员：您好，请问，贵姓啊？
前台：什么事？
销售人员：我是《国企报》的，有一些情况想找老总了解一下，给我一个老总的电话好吗？我记一下，谢谢您。
用和缓的口吻问一下对方的姓氏，他会觉得不可以不认真对待这个电话，否则，会有一些责任上的追究。
（7）外国人法
可把自己说成是外商的翻译员，这个方法挺管用的。不妨试试。
销售人员：你好，有一家德国的公司，看到你们公司的英文网页（供求信息），想和你们公司老总通个电话。你们老板的手机号码是多少？他在吗？假如你英语好的话，给前台几句纯正的英语，立马搞定，百试不爽。
销售人员在利用电话与客户沟通时，要注意以下几个方面：
①语气一定要自信且有力，切忌胆怯；
②通话时要有礼貌并充分尊重对方；
③一般情况下，不要告诉对方自己是做什么的。
3.通过熟人介绍
在中国这个充满人情关系的国家，有时销售人员通过朋友、客户的引荐接近关键负责人最有效。
在接近关键负责人时直接说出推荐人，如“是某某研究院的某某教授让我与您联系的”、“某某公司的总经理某某介绍我来与您见面”……
另外，向公司的员工打听也是获得信息的好途径，如门卫甚至清洁人员等。
销售人员在拜访客户时，一定要与关键负责人建立信任和好感，进而销售成功。
本文经华中科技大学出版社许可，选摘自《销售三绝》一书。
篇6：市场营销人员，找到决策者很关键
在生意场合，快速确定、并进而把握住客户(预期合作的对象)的决策者，对每个营销人员来说，都是至关重要的。
在此，笔者有以下心得和体会：
首先，第一个正式接电话者(或者是拜访客户时，第一个正式接待自己的人员)是关键人物，通俗的讲，也就是客户中的决策者。
这里补充说明一下“第一个正式接电话者”。“第一个正式接电话者”与“第一个接电话者”是有非常重大的区别的。
比如说：某个工程项目，我们获悉其公开电话，然后拨打电话过去，寻求合作。对方有人接电话，这个接电话的人就是“第一个接电话者”。我们向这个接电话的人询问该工程项目由谁来负责，请他来转到具体负责人那里。
如果接电话的人员正好是负责这个项目的成员之一，那么我们就和他进行深入沟通。这个时候，这个“第一个接电话者”就是我们的“第一个正式接电话者”，也就是我们所认定的客户中的决策人。
反之，如果接电话的人员不是负责该项目的成员，那么他就将电话转到具体负责人那里，这个具体负责人才是我们的“第一个正式接电话者”。
第一个正式接电话者，要么就是该项目的全权负责人，要么就是该项目的对外统一联系人，而不管是那种情况，都是我们“外人”所能接触到的唯一的对口联系人，而且这个对口联系人还是确实在负责这个项目的实施。
对于我们来说，他们就是“决策者”!也是我们必须公关拿下的“决策者”!
有些营销新人，接触客户时，总想着直接去联系客户的老总。问题是：老总并不是我们想见就见得到的;老总的手机号码等联系方式，我们也很难获取;同时，更重要的是，老总有老总该负责的重大的工作，涉及到这些“琐碎、细节”的小事情(对于老总来说，我们跟踪的单子/项目就是一个很小的事情)，老总是放手让下面具体负责的人员去负责的，老总不会所有事情全盘干涉和介入。所以，我们的营销新人，辛辛苦苦找到了客户老总的电话，最后却发现还是得重新去逐一“公关”下面员工!
而且，在此过程中，“下面员工”也会感觉到我们营销新人对他们工作的不认可和地位的不尊重，所以他们内心也是非常有想法和异议，那等到我们的营销新人再去“求”他们时，他们也很难给予好的脸色!
所以，营销新人“妄想”借助老总来成交单子的念头是不太现实的，除非你本来就认识客户的老总，而且私交颇深，那才有可能!
笔者现在的做法是：要求每个营销人员，高度关注和重视“第一个正式接电话者”;不管这个人员是对方的老总、还是下面的一般员工，都要抱着十二分的诚意和热情，尊重、重视别人!即便这个人员说“我就是下面一个打杂的”、“办事的”，我们也是一样的态度。这样做的效果，经过多次实践，非常好!
其次，寻找客户中的“决策者”，严禁“遍地开花”。
简单的说，就是跟踪一个单子/项目，我们不能四处公关，上下乱窜，将大量的人员都变成这个项目的“决策者”。一旦这样做了，那么危害将是非常大的：
大大增加了公关成本。由于我们人为的确立了众多“决策者”，必然导致我们的人力、物力、财力大大增加，最终表现在一起，就是公关成本剧增，而且无法控制上线。但是，每个项目的利润总是有限的，公关1人与公关10人的费用成本有天壤之别，即便我们最后拿下项目，最终也可能赔本亏钱;而如果没有拿下项目，那么前期投资更是打水漂。
“决策者”多了，必然发生“撞车事件”发生。大家都知道，稍微大一点的企业或者单位，内部人员的勾心斗角都是非常厉害的。如果我们确立的“决策者”多了，而且每个“决策者”都进行公关，看上去是“多重保险”，实质上却是将我们自身陷入到一个风浪旋涡中了!最后，很有可能，每个“决策者”都会对我们退避三舍，并且“狠狠打击”、“落井下石”。这样的例子相信大家都经历过多次。
“决策者”多了，公关的“机密”很容易就全盘暴露出来。这时，连最廉洁清明的“决策者”都不敢对我们的产品进行重点推荐了――因为担心被他人给误会成“拿了我们的好处，所以帮我们说好话”!即便事实上这个人就是说一个公道话!
所以，现在笔者比较推崇的一种做法是：每个单子/项目，我们最多人为的确定1-2名“决策者”，这样公关成本较低，而且效果很不错!如果是一些特殊的、大额的单子/项目，也要将“决策者”人数严格进行限定，不要闹得满天下人都知道，“决策者”最后遍地都是，这样可是很不好的。
最后，加强公关“决策者”，有求必应，快速反应!
确定了对方的“决策者”，接下来我们的工作就是加紧公关这些“决策者”，然后重点突破，拿下单子。
在此阶段，笔者建议，做好下面三项工作：
认定他!认定这个决策者，不要放松自己的立场，不要因为偶尔听到一点风吹草动就“见异思迁”。这个观点非常重要。我们尊重、重视这个“决策者”，这个决策者同样会“心知肚明”、感应得到，他也会“投桃报李”、尽全力为我们争取拿下单子的。一旦我们内心犹豫、摸棱两可，“决策者”也会对我们失望的!“认定他。拿到了单子，说明我们选择是正确的;拿不下单子，也交了一个朋友”!这是笔者的观点!
持续跟进。确定“决策者”后，持续不断的联系、跟踪该决策者，让对方感受到我们的诚心和全程的贴心服务，解除对方的后顾之忧(对方也担心我们说话不算数，或者是产品服务不到位;但是通过我们的全程跟进和贴心服务，对方内心会更加信任我们)，从而更好的为我们争取拿下单子。
有求必应，快速反应。这里所指的“有求必应”主要指的是：客户那边提出具体的需求或者要求，我们必须提高我们的反应速度，第一时间给予明确的答复，包括按照客户要求，及时提交全面的解决方案;24小时为客户解答疑难问题;客户随叫随到，悉心为客户做演示讲解……我们所做的这些工作，最后都会变成“决策者”向他们上级强烈推荐我们的强有力的证据!这就属于典型的“相辅相成、紧密配合”的范例!
将上述工作都做到位了，我们剩下的工作就是严守承诺，让客户、让有功之人都满意!这就是商业合作的真谛!
[市场营销人员，找到决策者很关键]
篇7：关于成功的哲理文章：找到人生成功的关键
摘录：如果每个人都清楚自己的核桃是什么，生活就简单轻松了。我们要把核桃先放进生命的碗里去，否则一辈子就会在大米、芝麻、水这些细小的事情当中，核桃就放不进去了。
找到人生成功的关键
有一位老禅师，他发现自己有一个徒弟非常勤奋，不管是去化缘，还是去厨房洗菜，这个徒弟从早到晚，忙碌不停。
这小徒弟内心很挣扎，他的眼圈越来越黑，终于，他忍不住来找师傅。
他对老禅师说：“师傅，我太累，可也没见什么成就，是什么原因呀?
老禅师沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。
小徒弟就把那个钵取来了，老禅师说：“好，把它放在这里吧，你再去给我拿几个核桃过来装满。
小徒弟不知道师傅的用意，捧了一堆核桃进来。这十来个核桃一放到碗里，整个碗就都装满了。
老禅师问小徒弟：“你还能拿更多的核桃往碗里放吗?
“拿不了了，这碗眼看已经满了，再放核桃进去就该往下滚了。
“哦，碗已经满了是吗?你再捧些大米过来。
小徒弟又捧来了一些大米，他沿着核桃的缝隙把大米倒进碗里，竟然又放了很多大米进去，一直放到都开始往外掉了。小徒弟才停了下来，突然间好像有所悟：“哦，原来碗刚才还没有满。
“那现在满了吗?
“现在满了。
“你再去取些水来。
小徒弟又去拿水，他拿了一瓢水往碗里倒，在少半碗水倒进去之后，这次连缝隙都被填满了。
老禅师问小徒弟：“这次满了吗?
小徒弟看着碗满了，但却不敢回答，他不知道师傅是不是还能放进去东西。
老禅师笑着说：“你再去拿一勺盐过来。
老禅师又把盐化在水里，水一点儿都没溢出去。
小徒弟似有所悟。老禅师问他：“你说这说明了什么呢?
小和尚说：“我知道了，这说明了时间只要挤挤总是会有的。
老禅师却笑着摇了摇头，说：“这并不是我想要告诉你的。
接着老禅师又把碗里的那些东西倒回到了盆里，腾出了一只空碗。
老禅师缓缓地操作，边倒边说：“刚才我们先放的是核桃，现在我们倒着来，看看会怎么样?
老禅师先放了一勺盐，再往里倒水，倒满之后，当再往碗里放大米的时候，水已经开始往外溢了，而当碗里装满了大米的时候，老禅师问小徒弟：“你看，现在碗里还能放得下核桃吗?
老禅师说：“如果你的生命是一只碗，当碗中全都是这些大米般细小的事情时，你的那些大核桃又怎么放得进去呢?
小徒弟这次才彻底明白了。
如果您整日奔波，异常的忙碌，那么，您很有必要想一想：“我们怎样才能先将核桃装进生命当中呢?如果生命是一只碗，又该怎样区别核桃和大米呢?
如果每个人都清楚自己的核桃是什么，生活就简单轻松了。我们要把核桃先放进生命的碗里去，否则一辈子就会在大米、芝麻、水这些细小的事情当中，核桃就放不进去了。
生命是一只空碗，但是应该先放进去什么呢?什么才是你的核桃呢?
篇8：从问题员工到关键员工
企业界有这样一种共识：20%的优秀员工产生80%的绩效，20%的问题员工产生80%的问题，虽然每个公司都希望拥有一批心态积极、业绩突出、与公司价值观一致的“关键员工”，但员工如果自我调整、自我激励意识差的话，很容易变成“问题员工”。
问题员工主要有3类。
第一类是“短板”员工。“短板”员工会产生“木桶效应”，从而降低整个公司或团队的业绩。这类员工主要包括以下几种。一是心理失衡的员工：工作作风懒散，工作拖沓，玩世不恭。二是“独狼意识”的员工：倚老卖老，不肯配合，不愿分享，爱吹毛求疵，或不惜牺牲同事的利益、破坏组织内部的协调关系。三是认知障碍的员工：不能集中精力，难以承受工作压力，经常受到不良情绪的困扰。四是焦虑抑郁的员工：缺乏自我控制能力，对职业前途悲观失望。
第二类是违纪员工。或者称为“公司蛀虫”，即出卖公司利益的人。比如，微软公司的一个员工曾通过微软内部的购买系统，低价购买并转售了价值1700多万美元的软件，从中侵吞差额利润。可口可乐公司的一名前雇员因心怀不满，控告公司有质量问题和舞弊行为，令美国联邦检察官对可口可乐展开了调查。这类事情非常多。
第三类是跳槽员工。对于很多公司而言，年底都是人事经理们周期性头痛发作的日子，因为这个时间也是很多员工拿了红包走人的时候。方正、猫人、波司登、海信、青岛啤酒、新浪、欧莱雅等公司都发生过大规模的“集体出走”事件。在人才流动日益频繁的今天，跳槽已经成为一种司空见惯的事情，尤以IT业为代表，市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员则是跳槽的高发人群。但是，大多数跳槽者并没有一个明确的目标，对于职业规划通常是一头雾水，过的是一种体验型人生，而且在职业心理上多少存在这样或那样的偏差，导致在职业发展中遇到种种阻力，而他们却没有意识到毛病出在哪里。
问题员工的破坏性是很大的，轻者如工作积极性降低、效率低下，使事故率增加、公司额外费用增加，严重者则会导致公司倒闭。
一般来说，公司的经营者们会非常慎重地使用自己的资源，不会在绩效不佳的员工身上浪费时间与精力，而是直接将其淘汰出局，以保证在高绩效的、核心的关键员工身上投入较多的资源、时间与关怀，因为只有关键员工才是公司的精英和公司未来的希望，才是公司高绩效增长的动力和公司竞争力的保障。
因此，有必要问问自己：我是关键员工还是问题员工呢？如果觉得自己真是问题多多，属于问题员工的那一类，那在公司的日子就朝不保夕了。要想在公司的平台上继续发展，必须实现从问题员工向关键员工的转变。实际上，这个转变并不难。
首先，实现从问题员工到关键员工的转变要贯彻一个目标意识。
我们经常会感慨：人和人的差距怎么就那么大呢？现在看看我们的中小学同学和大学同学，毕业时大家起点都一样，可是5年、10年、15年后，有的人开着奔驰、宝马、沃尔沃，有的人开着帕萨特、宝来，而有的人却骑着自行车。这是为什么呢？是智力差距、机遇有别，还是运气使然？我认为都不是。
成功人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。关键员工与问题员工的根本差别也在于此。人生或职场成功的关键就是人生目标的确立。
哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为“目标对人生的影响”，结果发现：27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰且长远的目标。
25年后，那些没有人生目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会、世界；那些目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，能安稳地工作、生活，但没有什么特别的成就；有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层，短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；而有清晰且长远目标的人几乎都成了社会各界顶尖的成功人士，其中不乏白手创业者、行业领袖和社会精英，
你这一生要干什么？你要成为什么样的人？你要做成什么样的事业？你有没有一个清晰而长远的目标呢？
有想法的人很多，想改变自身处境的人也不少，但是很少有人把改变的欲望转化成一个个清晰而明确的目标并为之奋斗。
当然，有了目标还只是一个前提，关键是要实现，而实现目标要遵循“SMART”原则：
Specific 具体化
Measurable 量化
Achievable 可行
Result-oriented 结果导向
Time-limited 时间限制
具体来说，就是要将目标分解为具体的行动计划，把大目标分解为一个个小目标，或者说将目标分解为可行的长期目标、中期目标和短期目标，并为每个目标设定一个时间期限，按照下面的倒推法来操作：
即时行动 短期目标 中期目标 长期目标
其中，量化和时间限制是非常重要的两个因素。
所谓量化，一是指数字具体化，比如我要在一年内赚到50万，两年内赚到100万，3年内赚到500万，这就是数字量化；二是形态化，比如我要在3年内赚到一个多大的房子，5年内买一辆什么样的车等。有了具体化的目标，我们的行动就有了方向。
另外一个重要的因素是时间限制。所有的目标都要有一个明确的期限，不然就会变成空想。人生的时间是有限的，假如你能活80岁，你其实只不过拥有这些时间：
80×365＝29200（天）
29200×24＝700800（小时）
700800×60＝42048000（分钟）
42048000×60＝2522880000（秒）
如果你想在35岁前成功，而你从25岁开始选定目标，那你只有10×365=3650天的时间；如果从30岁才开始选定目标，那你就只有5×365=1825天的时间。
你今年多少岁了？你的目标是什么？你的目标实现了吗？你要用多长时间去实现？这些问题你想过没有呢？公司中那些关键员工，或者说已经成为高管、经理、老板的人，一定是有着清晰且长远目标的人。如果你还没有目标，那才是你真正的“问题”所在。
其次，实现从问题员工到关键员工的转变，关键在于职业化。
在公司中，关键员工其实指的就是三种人：“人财”，为公司创造财富的人；“人才”，有特殊才能的人；“人材”，有发展潜力的人。问题员工则是两种人：“人在”，人在心不在，对公司来说可有可无的人；“人灾”，给公司带来麻烦和灾难的人。“人财”创造了公司80%的财富，“人才”创造了10%，“人材”创造了10%；“人在”的贡献是零；“人灾”的贡献是负数。
用能力为自己定位，用业绩书写简历，用埋头苦干来引发注意，用坚持来拒绝放弃。
“人财”是能为公司赚钱、创造最大利润的人，属于公司那20%的重要资产，却能创造80%的利润。全世界的公司对人才的定义都一样，即“能为我所用者，能给我创造利润者”。如果不能创造利润，即使有再高的学历、再渊博的知识和再丰富的经验，也不会为公司所青睐和倚重。
“人才”和“人材”虽然也算是关键员工，但他们的潜力需要激发，需要转化。转化得好，可能会成为“人财”；转化不好，也可能会变成“问题员工”。
“人在”和“人灾”属于问题员工，基本上是让公司赔钱的。在追求人力成本最优化的今天，这样的员工很容易遭到淘汰。
要避免成为被公司所反感和厌恶的“人在”和“人灾”，最好的解决方法就是职业化。问题员工是一些缺乏职业意识和职业精神的人，这些什么都不精通的万金油式的人正在走向穷途末路，跳槽次数越多，贬值的速度就越快。
职业化员工通常有以下几种特征：
有职业道德；
有敬业精神；
有团队意识；
有责任意识；
能风雨同舟；
能创造利润。
★ 石头书 教学反思
★ 石头书教学设计
★ 教学设计的反思
【刨根问底，找到问题关键（推荐8篇）】相关文章：
花事 阅读答案2023-09-13
参观券的设计教学反思2023-01-17
一名物理学家的教育历程教学教案2022-07-05
第八课《童年的发现》教学设计2022-12-30
一名物理学家的教育历程教案2022-12-02
教学设计与反思写作2022-08-03
迷幻陷阱――“误读”与“异读”教学设计2023-09-24
两晋与南朝 教学反思2022-10-09
《 走到人生边上》阅读练习及答案2024-03-05
如何培养孩子的德智体能全面发展的观后感2023-12-24