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建设现代一流农业科研院所

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建设现代一流农业科研院所

篇1：建设现代一流农业科研院所

建设现代一流农业科研院所

作为国家基础产业，农业是我国的立国之本，关系人民温饱和国家命脉。农业发展问题被摆到国家战略的关键地位，它不仅是经济发展问题，更是关系社会稳定的政治问题。农业能否赢得未来竞争，关键在于人才。作为我国农业人才的主要集聚地，农业科研院所的人才队伍建设是推动科研院所科技创新的关键，也是实现科技兴农战略、大力实施人才强农战略的核心。然而，由于编制有限、农口单位提供的待遇条件有限以及事业单位自身的公益性、特殊性，农业科研院所人才薪酬待遇普遍偏低，传统的激励手段往往比较单一，又存在着研究周期长、受外界不确定因素干扰多、出成果难等客观因素，多年来一直影响着农业科研院所人才队伍的稳定性和人员工作的积极性。随着市场经济体制的确立，人才需求也呈现出多样化的趋势，原有的干部人事激励机制逐渐失去其强大的激励作用，日渐暴露出其弊端，存在不同程度的矛盾和问题。农业科研院所对其科技人才的激励与评价机制研究必将成为一个重要的课题［1］。只有构建有效激励和评价创新人才的机制，才能充分发挥人才创新能力，为加快转变农业发展方式、促进农业农村经济持续稳定发展提供强大的科技支撑，进而保障农业科技实现跨越式发展。因此构建与市场经济相适应的现代农业科研院所人才激励与评价机制具有重要的现实意义。

1研究对象及调查问卷概述

本研究共选取15个单位，其中中央级农业科研院所11家，省级农业科研院所4家，研究领域涉及农作物、粮油作物、农业机械、兽医兽药、农业信息、环境保护以及基因遗传等，选取样本单位时充分考虑了地域分布。共发放问卷600份，收回568份，回收率为94．67％，其中有效问卷为557份，占回收问卷的98．06％。在设计调查问卷时，笔者设置了物质激励、人才培训现状、人才工作状况认知、人才考核制度、人才评价政策认知情况等调查项目，在每个项目之下又设定了若干问题，各个问题中的选项为非常满意、满意、基本满意、不满意、很不满意，满意度依次统计赋值为5、4、3、2、1。不同人群对某项内容的满意度为此类人群的此种需求满意度所选答案的平均值，以此来对现代农业科研院所的农业人才就人才激励的共性问题进行调查［2］。对于回收问卷中的性别、学历、职称、工作年限等个体特征要素的初步数据统计分析详见表1至表4。对于个体特征要素进行初步统计分析有助于归纳出总体样本情况规律的个体因素特征。首先，对样本数据情况进行性别特征的统计分析（表1）。通过统计可以发现，总体样本中男性所占比例远高于女性，约是女性占比的2倍。其次，不同学历特征的统计结果详见表2。通过统计可以发现，受访对象的学历是硕士及以上的占比超过了80％，这与科研院所是人才聚集地这一特点相吻合。再次，不同职称的统计结果详见表3。样本职称分布呈现出两头尖、中间宽的橄榄样态，中、高级职称人员的比例超过70％，充分体现了科研院所的人才素质普遍较高，有很强的研究实力。最后，对于工作年限的统计结果详见表4。从工作年限的分布情况来看，工作年限较长（≥21年）的人员比例较低，仅为约15％。超过50％的科研人员工作年限处于6～20年范围内，而这正是出成果、出好成果的年龄段。

2问卷调查结果与分析

2．1总体情况

通过对调查问卷的统计和梳理可以发现，满意度最高的是人才评价政策认知情况的满意度调查，总体满意度为3?0846，其次是物质激励，总体满意度平均值为3．0154，其他评价内容排序依次为人才培训现状（满意度平均值为1．8615）＜人才工作状况认知（满意度平均值为2．3615）＜人才考核制度（满意度平均值为2．8385）（表5）。以上数据说明农业科研院所人才对人才评价政策认知、物质激励较为满意，两者满意度平均值都超过3．0；同时反映出农业科研院所人才对人才培训现状、人才工作状况认知、人才考核制度的满意度稍低。因此，接下来在农业科研院所的人才改革和转型过程中对后3项的激励和评价工作仍然有很大的发展空间。

2．2不同年龄层次人才激励评价的满意度

农业科研院所人才评价在不同年龄层次下的满意度统计结果见表6：从年龄层次分布可以看出，在50岁前，随着年龄的增大，农业科研院所人才对各种激励的满意度总体升高，这是因为50岁前，农业科研院所人才随着年龄的增长，知识水平和能力都在不断提高，更多的激励也较倾向于这部分人群。年轻科技人才对精神激励和成长激励的不满意度较高。而50岁以后，大部分人才已经过了科研创新创造的黄金时期，离退休年龄较接近，所以50岁以后，随年龄的增长对单位的各种激励满意度都在降低。

2．3不同工作年限人才激励评价的满意度

从表7可以看出，农业科研院所人才在工作年限区间为21～30年的满意度总体上较高。相比较而言，对于人才工作状况认知这一项的满意度最低，在不同工作年限的人才群体中，均在2．40以下。事实上，对于人才考核制度、人才评价政策认知的满意度平均值较高。工作年限≤5年的群体主要对于人才评价政策认知的满意度较高，其满意度平均值为2．64。

2．4不同学历人才激励评价的满意度

从表8可以看出，拥有博士学历的人才其满意度普遍高于硕士和本科学历，高学历人才群体所吸纳的科研绩效相对高于其他人才群体，依附于科研绩效所增加的成果奖励势必会助力其满意度的增加。而从单项维度来看，物质激励和人才评价政策认知呈现满意度博士＞硕士＞本科，人才培训现状和人才工作状况认知呈现满意度博士＞本科＞硕士。但在人才考核制度上呈现满意度本科＞博士＞硕士。

2．5不同职称人才激励评价的满意度

从表9可以看出，高级职称（正高级、副高级）关于人才激励5类评价内容的满意度总体高于其他3种职称（中级、初级、未定级）。从单向评价内容来看，关于物质激励的满意度为正高级＞初级＞副高级＞中级＞未定级的演变规律；对人才工作状况认知的满意度排序则是副高级＞正高级＞初级＞中级＞未定级。此外，关于所调查的农业科研院所的人才评价政策认知满意度的排序为副高级＞正高级＞中级＞初级＞未定级。关于物质激励、人才培训现状、人才工作状况认知、人才考核制度、人才评价政策认知的满意度测评，未定级人员的满意度普遍低于其他不同职称层次的人才群体。

3现代农业科研院所人才激励与评价存在的问题

3．1考核方式不够科学合理

从调查的反馈情况来看，农业科研院所的人才对人才考核制度的满意度平均值仅为2．8385。通过对比分析可以看出，农业科研院所人才对于目前人才考核评价体系和管理办法的认同度不高。现行的人才考核办法尚未实现分级分类管理，考核与奖惩没有有效结合起来，导致目前许多科研人才和管理人才没有树立起绩效考核的意识，严重影响了此类人才及相关人才的科研和管理积极性和主动性［3］。此外，考核周期设置不合理。考核周期的设置对激励效果有着很大的影响，因此绩效考核不能拖延，必须在规定的时间内完成，并且要及时兑现绩效考核所需要实现的奖励，这样才能激发人才的积极性与创造性，一旦失去了时效性，激励就达不到理想的预期效果。农业科研院所的绩效考核每年1次，一般是以年终考核的形式出现，使得绩效考核的激励缺乏时效性。

3．2物质激励不足

通过调查问卷反馈的统计结果可知，物质激励的总体满意度为3．0154，可见农业科研院所人才对于目前单位所提供的工资和福利待遇是基本满意的。但仍存在一些不足，主要体现在以下3个方面：（1）经济发达地区物质激励与当地消费水平不匹配。调查显示，在上海、杭州等经济发达地区的农业科技人才对于物质激励的满意度较低。原因是在经济发达地区，房价和消费水平比较高，但工资水平与全国其他兄弟院所差距不大，并且在引进人才时，住房补贴也较低，使得农业科技人才既要面临科研或管理工作的压力，又要承担沉重的住房负担，物质激励不足挫伤了农业科研院所人才尤其是青年农业人才的工作积极性。（2）绩效工资所占比例较低，难以调动科研积极性。目前农业科研院所人才的收入主要由基本工资和绩效工资构成，基本工资在总工资中的占比较大。根据调查问卷统计分析，有63．4％的人认为薪酬结构中基本工资与绩效工资的比例应当是高绩效工资、低基本工资，有21．5％的人认为薪酬结构应当是基本工资与绩效工资相近，可见绩效工资的占比对于农业科技人才的科研积极性影响很大。（3）科研奖励力度不足。科研奖励是科研院所中物质激励的一部分，主要包括科研项目的立项奖励、获奖成果的奖励、论文和著作的奖励等。调查显示，有89．6％的人认为科研人员的收入中，最应该提高的是科研奖励这部分的收入。可见物质激励中科研奖励的激励还不够充分。

3．3激励措施“一刀切”

目前大部分农业科研院所没有遵循差别激励的原则，在激励措施上进行“一刀切”，这种“一刀切”的激励方式存在着诸多弊端。在对科研人员的评价中，忽视了不同年龄、不同层次和不同学科背景成员的差异，考核评价和激励机制也一味地趋于数量化和等级化。例如在对课题组进行考核评价的实际操作中，没有适当考虑到学术基础薄弱的课题组，使得起步较晚或者较弱势的课题组压力过大。在对于管理人员的评价中，考核标准单一并且趋于量化，未能考虑到工作绩效的成本与产出以及不同部门工作的差异性。针对不同的科技人才采取合适的激励措施直接影响到激励的有效性，激励措施“一刀切”的另一方面表现为当前农业科研院所将物质激励作为激励的主要方式，忽视了具有长期效果的精神激励，导致精神激励形式单一，弱化了激励的效果。而科技人才除了物质方面的需求之外，还非常在意精神方面的激励，比如是否受到所在单位同事和所在领域同行的赞赏和尊重。农业科研院所设置了各种荣誉称号，用来表彰那些在农业科研领域作出突出贡献的人才，例如年度先进工作者、优秀科研工作者、发表论文成绩显著等，但是由于奖项名额和条件的限制，很多科技人才可望而不可即，一些特殊的鼓励奖项比较少，难以全面激发科研人才和管理人才的工作积极性。

3．4目标培训不足

样本总体激励满意度结果显示，人才培训现状的满意度平均值为1．8615，可见，科研管理人才对农业科研院所人才培训的满意度很低。主要表现在以下3个方面：一是目前参与培训的机会较少；二是人才了解培训信息的渠道不畅通；三是人才教育培训工作不到位。总的来说，重培训、轻使用是当前我国农业科研院所普遍存在的问题，尤其是没能将人才成长与组织的发展结合起来，导致人才的积极性难以调动，甚至会出现个别科技人才在参加工作后能力退化的现象。大部分农业科研院所都没有系统的人才培训计划，使得人才的培训机会少之又少。培训的缺乏，使得科技人才在科研过程中出现知识老化、断层现象，从而影响农业科研院所的竞争力，进而影响到农业科技创新的进展与速度。

4政策建议

4．1建立科学的绩效考核机制

（1）农业科研院所要优化考核评价机制，实现考核评价由“以考核为中心”向“以发展为中心”的转变。对于农业科研院所来说，要想杜绝“大锅饭”现象，就要进行绩效工资改革，将绩效与收入挂钩，提高科研奖励的力度，注重科技创新质量和实际贡献，激发人才工作的积极性和主动性。在绩效工资改革的基础上，重点建立科研经费与科技产出的评价体系、科技成果转化应用评价机制，提高投入和产出效益，实现促进科研发展为主、科研管理为辅考核机制［4］。（2）要创新绩效考核评价机制，推行分类考核评价制度。要创新绩效考核机制，就要改变当前绩效考核的“大锅饭”现状，坚持以德才兼备和工作业绩为取向，实行短期考核、终期考核、聘期考核相结合，量化考核为主、定性考核为辅的综合考评体系，实现考核结果与奖惩直接挂钩，不能只提考核不提奖惩，要将考核结果落到实实在在的地方，比如连续3年或者5年考核优秀的人员在评职称的时候可以作为其优先推荐条件之一，而考核优秀的部门在项目申报限项的同等情况下可以获得较多的推荐项目名额，以此激励科研人员和部门重视科研考核，树立科研考核工作的权威性，通过考核达到激励科研人员努力工作和积极创新的热情。要推行分类考核评价制度，就要遵循差别激励的原则，构建适合不同工作类型、不同岗位的科学评价体系和人才评价标准，按科研、开发、推广、服务、管理和工勤等6类人员，建立科学合理的分类绩效考核管理制度以及研究所、研究室（课题、项目）、科技人员分类评价体系和激励约束机制。

4．2完善收入分配制度和增加物质激励强度

根据马斯洛基本需求层次理论，生理需求是人类第1位的需求，是人类不可或缺的，是推动人们行动的最大动力。而要满足这些需求，物质是必不可少的。因此，薪酬待遇在激励人才方面占据着不可替代的位置。如果农业科研院所科技人才的待遇无法与其自身价值相匹配，则会使其产生不满情绪，影响工作积极性和效率。而现行的收入分配制度还无法有效激发农业科研院所人才的积极性［5］。因此，在尽可能的情况下完善收入分配制度，提高科技人才的薪酬待遇和福利水平是激励其工作积极性的首要手段。（1）实现以岗定薪、薪随岗变。农业科研院所在收入分配制度的.制定上，应当遵循公平公正的原则，将收入分配制度向科技一线、关键岗位、业务骨干等人员倾斜，根据岗位定酬，做到以岗定薪、薪随岗变。要实施薪随岗变的薪酬管理制度，就要以实际贡献为评价标准，探索实践协议工资、绩效工资、项目工资等多种资金支付方式，探索实践人才分红激励等多种收益分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬，充分激发人才的工作积极性和创造性，体现人才的价值。（2）适度提高绩效工资在工资中所占比重。农业科研院所人才的工资主要由基本工资和绩效工资构成，而绩效工资所占比例较少，收入的区分度不大，甚至出现了平均主义现象，难以调动人才积极性。从统计分析的结果来看，农业科研院所人才对于提高绩效工资水平的呼声非常高，可见绩效工资的提高对于人才积极性的激励很大。因此，农业科研院所可以适当提高绩效工资的比例，并且为了保证激励的效果，可以将绩效工资和绩效考核挂钩，这样更能够调动科技人才的工作积极性和创造性。（3）加大科研奖励力度，改进福利待遇。作为物质激励的一部分，科研奖励和福利待遇也同样会给激励效果带来很大的影响。现在农业科研院所的科研奖励设置还存在着缺乏对成果转化的奖励等问题，因此应当加大科研奖励力度，修订对科研成果转化的奖励办法，让科研成果能够真正发挥其应有的效益。另外，在福利待遇方面，住房补贴和安家费落实不到位的地区，尤其是消费水平高的地区，应当尽快落实，以便于高层次人才的引进和青年人才工作积极性的激发。

4．3实施目标培训以增加工作动力

首先，重视对科技人才的培训，加大培训力度。培训不仅能够提高人才的整体业务水平和自身素质，也可以使人才的个人发展目标与农业科研院所整体的发展目标相契合。无论是科研工作还是管理工作都不是一帆风顺的，都会遇到业务能力和工作规划上的瓶颈，而人才培训会给科技人才和管理人才带来获取知识、提升自身能力的机会，使他们能够尽快突破瓶颈期，实现更快更好的发展。而目前农业科研院所人才所获得的培训机会很少，比较常见的有户外拓展训练、入职培训等，这些培训在一定程度上起了作用，但是并不能满足当前科技人才对专业知识方面的需求，因此，农业科研院所应当从考虑自身总体战略目标出发，依据人才对相关培训内容的需要，开展一系列业务能力培训或管理培训，既能充分培养科研队伍的业务能力，又能提高管理人才的管理能力［6］。其次，建立基于职业需求的人才培训模式。一是在培训前进行调研，合理定位培养目标。培训前的调研有助于了解人才的需求，方便定位培训目标。例如在对科研人才的培训中，是对刚引进的青年人才进行培训，还是培训业务骨干，是培训科研人才还是农业科技推广人才，都是培训前需要解决的问题。二是整体筹划，优化培训内容与培训体系。培训目标确定后，应当采取系统科学的方法，遵循培训规律与培训目标，对培训内容与培训体系进行整体筹划。三是及时收集培训效果的调查反馈。在对科研人才和管理人才的调研中笔者发现，参加过培训的人超过半数对培训效果是不满意的，因此应当及时收集对于培训效果的反馈，以便于日后对培训的改进。

参考文献：

［1］吴林妃．基于需求特征的农业科技人才激励对策研究［D］．杭州：浙江大学，2014．

［2］韩丽．重庆市X科研院所科技人才激励对策研究［D］．重庆：重庆大学，2010：28－30．

［3］卢琨．A科研单位的科研人才激励问题研究［D］．海口：海南大学，2015：21－26．

［4］宋歆炜．公益性科研院所科研人员激励因素的实证研究［J］．中国行政管理，2010（7）：112－115．

［5］马斯洛．动机与人格［M］．3版．北京：中国人民大学出版社，2007：25－36．

［6］侯春彩．农业科研院所科技人才激励机制研究［D］．北京：中国农业科学院，2012：28－29．

篇2：现代高效农业示范园区建设情况汇报

现代高效农业示范园区建设情况汇报

**镇是一个典型的农业乡镇，也是**县和**市的现代农业示范镇。在省、市农委的关心和帮助下，今年又被列为省级现代高效农业示范园区。为抓好园区建设，全镇上下按照《**县**镇现代农业发展总体规划》及省级现代高效农业示范园区建设要求，扎实开展各项工作：

一、现代农业发展情况

全镇现有养殖企业5家、种植企业5家，其中：蛋鸡养殖企业2家、生猪养殖企业2家、奶牛企业1家，茶叶企业4家、有机大米生产企业1家；种羊基地1个；农民专业合作社16家。现有蛋鸡存栏68万羽，日产蛋25吨；商品猪存栏4.2万余头，能繁母猪3000头；种羊存栏900头；奶牛存栏3042头；茶叶种植1.6万亩；蔬菜基地亩。

二、高效农业示范园区建设思路

以调整农业产业结构，转变发展方式为主线，以增加农民收入、改善农民生产生活条件为目标，纵深推进绿色城镇和生态产业互动发展，加快推进省级现代高效农业示范园建设。具体抓好五大产业发展，一是茶叶产业，二是蛋鸡产业，三是奶牛产业，四是生猪产业，五是蔬菜产业，重点是蔬菜和茶叶。在现有蛋鸡养殖规模的基础上，进一步扶持两家企业，增大规模，带动农户发展林下养鸡，做大做强蛋鸡产业；以奶牛场落户我镇为契机，发展牧草种植，在增加牧草种植1.5万亩，新**池500口；建成年出栏60000头的**信生猪养殖基地，通过**信公司的带动，(www.fwsir.Com)在立京村发展100户养殖大户，将立京村打造成生猪养殖专业村；在蔬菜产业上，新增大棚220个，建设沟渠10公里，通过二村、大水塘村2000亩的2个蔬菜核心区带动农户种植3000亩蔬菜，建成5000亩蔬菜基地。为满足全镇蔬菜交易需求，建成1个高标准的蔬菜交易市场；扶持南贡河、由由、紫江、绿康四家茶叶企业，扩大种植规模，并通过企业带动大石板村、坝子村发展茶叶种植，建成大石板、坝子2个茶叶专业村，使茶叶种植新增2.4万亩，建成4万亩茶叶种植区，同时，建500平米的茶青交易市场。通过种养结合，完善有机肥厂、沼液管道、机耕道、观光通道、生产便道等设施建设，形成循环农业、生态农业、观光农业，最终建成现代高效农业示范园区。

三、请求解决的困难由于我镇高效农业示范园区建设，项目多、涉及面广、基础设施薄弱、资金缺口大，恳请省农委解决以下困难：

（一）恳请省农委予以解决220个蔬菜大棚、10公里的沟渠、10公里的机耕道及一个配套检测室、管理房、冷库的`蔬菜交易市场的建设资金。

（二）恳请省农委给予我镇4个基本农田建设项目指标，以解决茶叶种植10公里机耕道、生产便道、水池等基础设施；协调相关部门完善8公里的茶园观光通道，使4万亩茶园连成一片。

（三）恳请省农委加大对**现代、长生源的扶持力度，帮助其扩大规模，解决两家蛋鸡企业资金周转困难问题。

（四）恳请省农委加大牧草种植及运输的扶持力度，给予解决500口水池、14公里的机耕道及沼液输送管道资金。

（五）恳请省农委给予解决立京村100户养殖大户的圈舍改造及种猪投放。

篇3：农业科研院所绩效管理的几点思考论文

摘要：本文在准确把握绩效管理内涵的基础上，分析了农业科研院所推行绩效管理的必要性与可行性，提出了农业科研院所推行绩效管理的5个着力点：制定清晰可行的战略规划、建立可操作的绩效指标体系、强化持续的绩效沟通、开展客观公正的绩效评估、注重绩效评估结果的全面运用。

关键词：农业科研院所；绩效管理；必要性；可行性；着力点

自从20世纪90年代引入绩效管理的理念以来，我国的科研机构逐步开展了绩效考核的探索与实践，建立了比较完善的绩效考核制度，对促进科技创新、提高科研绩效发挥了重要作用。随着近几年来绩效工资制度在科研机构的广泛实施，进一步完善绩效考核体系并由此上升到绩效管理制度的呼声越来越高。从国内外的发展趋势来看，绩效管理制度已广泛应用于发达国家的科研机构，而在我国的科研单位中正处于探索实践阶段。本文围绕绩效管理的核心理念，结合农业科研单位的特点，在准确把握绩效管理内涵的基础上，重点分析了农业科研单位推行绩效管理的必要性、可行性与着力点，以期促进农业科研院所更好地推行绩效管理制度。

1绩效管理的内涵

准确理解绩效管理的基本内涵是成功推行绩效管理制度的基础。

1．1绩效

绩效（performance），从字面上解释就是指业绩和成效，但其原意远比字面含义丰富和宽泛得多。绩效到底包含哪些内容，至今还没有一个确切的界定。究其原因，一方面在于组织的多样性而缺乏普适性的评估尺度，另一方面在于绩效的概念随着研究与实践的发展而在内涵与外延上不断发生变化［1］。因此，对于绩效内涵的把握，既不可模棱两可，也不能千篇一律，而应结合特定的组织，在特定的环境与时段下，从系统和发展的眼光，综合考虑绩效的多因性、多维性、动态性、层次性等特点而作出符合组织发展战略、发展阶段与发展目标的界定。不过，目前普遍公认的一点是，无论赋予绩效何种内涵，都是为了实现组织的战略目标。从绩效的层次来说，绩效可分为组织绩效、团队绩效和个人绩效，其中组织绩效是通过组织战略目标的分解而形成的，而团队绩效则是对组织绩效的细化，个人绩效又是对团队绩效的进一步细化，所以个人绩效、团队绩效、组织绩效是层层递进、同为一体的关系，其中组织绩效是通过团队绩效和个人绩效来实现的。对于科研机构来说，由于其科研活动具有的探索性、长期性、动态复杂性和不确定性等特点，决定了其绩效内涵和标准的独特性和复杂性。为便于理解，科研机构绩效（即组织绩效）可简单定义为有效使用其各种资源投入，并提供与机构目标相一致的科研产出与服务的能力［2］。相应地，团队绩效可定义为团队对实现组织既定目标的业绩贡献以及团队成员满意感与团队协作能力，可细分为科研团队绩效、管理团队绩效等；个人绩效可定义为个人履行岗位职责的工作态度与工作行为，以及对实现团队或组织既定目标的业绩贡献，可细分为科研人员绩效、管理人员绩效、后勤辅助人员绩效等。

1．2绩效管理

相对于绩效，绩效管理（performance management）因其重在管理而在概念上没有引起太大的争议，一般是指各级管理者和职工共同参与、促进绩效持续改进、实现组织战略目标的循环管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等4个重点环节。绩效管理强调的是全过程管理，一个完整的循环管理过程结束，然后就转入下一阶段目标的制定，进行下一个循环管理过程。根据绩效的层次，绩效管理也可相应分为组织绩效管理、团队绩效管理和个人绩效管理。这3个层次的绩效管理形成一个有机的绩效管理体系，层层相扣、密不可分。与绩效相对应，绩效管理的核心目的就是为了持续提高各个层次的绩效，最终实现组织的战略目标。对于科研机构来说，组织绩效管理是指上级组织对本级科研机构的绩效进行管理的过程；团队绩效管理是指本级科研机构对内部团队的绩效进行管理的过程；个人绩效管理是指内部团队对个人的绩效进行管理的过程。

1．3绩效管理与传统绩效考核的主要区别

（1）侧重点不同。传统绩效考核侧重于对过去绩效的评判，强调事后的评价，而绩效管理侧重于全过程的信息沟通以及对未来绩效的改进与提升，强调事先的互动协调。

（2）过程环节不同。传统绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，一般仅包含年初计划制定和年终考核两个环节，而绩效管理则是一个完整的管理过程，包含上述4个重点环节。

（3）考核体系不同。传统绩效考核是以工作分析为基础的静态考核，绩效指标笼统粗放（德、能、勤、绩、廉），多为定性指标，而作为绩效管理核心环节的'绩效评估是融入组织战略目标的动态考核，绩效指标具体细化，多为定量指标。

（4）最终目的不同。传统绩效考核的主要目的是为薪酬调整、奖金发放、职务晋升、职称评审等人力资源管理措施提供重要依据，而绩效管理除了为人力资源管理措施提供依据外，更重要的目的是通过绩效反馈改进，促进绩效提升与能力开发。可以说，从传统绩效考核上升到全面绩效管理是管理理念的深刻变革，体现了管理思想“从科学管理到人本管理”的转变，管理手段“从行政约束到沟通激励”的转变，管理基点“从结果管理到过程管理”的转变［3］。

篇4：农业科研院所绩效管理的几点思考论文

对于农业科研院所推行绩效管理，至少有以下3点需要。

2．1建立现代农业科研院所制度的需要

当前，我国正在加快科技体制改革步伐，着力破除一切束缚创新驱动发展的观念和体制机制障碍，推进科技创新治理体系和治理能力现代化。作为农业科研院所，承载着推动农业科技创新率先进入世界先进行列的重任，必须紧跟国家科技体制改革的大潮，加快内部科研机制改革创新，引进先进的管理理念，培育和建立现代院所制度，推进科研院所治理体系和治理能力现代化，向世界一流科研院所迈进。绩效管理作为当今世界应用广泛的先进管理思想和方法，理应成为科研机制创新和现代科研院所制度建设的重要内容。《国家中长期科学和技术发展规划纲要（－）》明确提出，公益性科研机构要按照“职责明确、评价科学、开放有序、管理规范”的要求加快建设现代科研院所制度。其中，“评价科学”是促进现代科研院所制度建立和运行的关键。而绩效评估作为绩效管理的核心环节，就是要构建一套科学合理的绩效评价体系，对组织、团队及个人的绩效进行客观公正的评价，这与“评价科学”是不谋而合的。因此，有人认为，绩效管理是现代科研院所人事管理工作的核心职能［4］。

2．2实施绩效工资制度的需要

从开始，包括农业科研院所在内的我国事业单位全面实施绩效工资制度。其目的是为了建立完善的收入分配激励机制，充分发挥绩效工资的激励导向作用，最大程度地调动职工的主动性、积极性与创造性，促进个人、团队与组织的绩效不断改进与提高，为社会提供更好的公益性服务。推行绩效工资制度的前提是进行客观公正的绩效考核。但绩效考核的结果不可能只运用于工资收入分配，还要与奖励晋升、岗位调整、培训开发等其他人力资源管理措施相结合，才能有效地发挥好绩效考核的“指挥棒”作用。绩效考核和绩效工资仅仅是绩效管理的重要环节及其结果的运用，其实质还是要推行全面绩效管理，通过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈等各个环节，激励引导各个层次的行为朝着有利于组织目标实现的方向发展，从而不断提高管理与服务水平，最终实现个人绩效、团队绩效和组织绩效的共同提升［5］。随着事业单位分类的改革的推进，农业科研院所的公益性定位将更加明确，届时推行绩效管理制度的时机也将更加成熟。

2．3推动工作落实的需要世界新一轮农业科技革命已露端倪，抢占农业科技制高点的竞争日趋激烈。与此同时，我国经济发展进入新常态，加快转变农业发展方式，推进农业现代化，必须更多依靠科技创新驱动。面对国内外农业科技竞争的态势与我国农业现代化对科技的迫切需求，农业科研院所肩负着越来越大的竞争压力和艰巨繁重的科技创新任务，需要采取超常规的管理手段和更有力的管理措施，加大工作落实力度，推动院所快速发展、跨越发展，在激烈的农业科技竞争中赢得先机、争取主动。绩效管理制度实际上就是一种抓工作落实制度。通过推行绩效管理，可以将院所发展目标和工作任务进一步细化，层层分解到下一级单位、部门、团队甚至个人，加强资源整合、督促检查、沟通协调、评价激励，引导广大科技人员和干部职工形成推动院所发展的强大合力，保障既定的工作任务落实到位、抓出成效。

篇5：农业科研院所绩效管理的几点思考论文

农业科研院所既不同于企业，也有别于其他公共机构以及其他领域的科研机构，其成功推行绩效管理的关键在于遵循农业科研规律，吸收借鉴国内外科研机构的做法与经验，把握绩效管理的重点与难点，建立一套符合农业科研特色的绩效管理制度。

4．1制定清晰可行的战略规划

战略目的是实施绩效管理的首要目的，实现战略目标是实施绩效管理的出发点和落脚点，而制定战略规划则是实施绩效管理的前提。否则，绩效管理就成了“无源之水、无本之木”。制定战略规划不仅要依据组织使命与职责，提出既符合实际、又令人振奋的战略目标，而且要有清晰的路线图与充足的资源保障。相比于目前我国农业科研院所制定的5年发展规划，有相当一部分束之高阁，成了“摆设”，未能成为未来发展的指引，一个重要原因就在于实施其规划有太多的不确定性，保障措施笼统而不明朗，所设目标能否实现没有底。这样的规划在实施过程中将会大打折扣。当然，确保战略目标实现的所有条件都要“万事俱备”，也是不现实的，但至少要提出实现战略目标的“万全之策”，或者说提出的措施通过努力是可能做到的。此外，还有一点需要提及的是，根据国内外绩效管理的经验，战略规划在实施过程中也不是一成不变的，而是要依据实施的具体情况和出现的新形势新问题进行适时调整和修订，以体现实事求是和与时俱进的精神。

4．2建立可操作的绩效指标体系

制定绩效计划是绩效管理的起点和基础环节，其中最核心的部分就是结合战略目标建立可操作的年度绩效指标体系。这里涉及到如何层层分解绩效目标和设置绩效指标等2个难点问题。绩效目标的分解要有利于战略目标的实现。创新农业科研体制机制，增强院所科研活动的调控能力与手段，是绩效目标的层层分解并与战略目标保持一致的重要条件。否则，在当前科研项目仍是竞争性项目占主体的情况下，绩效目标的分解就会游离于战略目标之外。中国农业科学院依托科技创新工程，打破原有科研框架，重新构建了全院“学科集群－学科领域－研究方向”3级学科体系，实现了全院“一盘棋”的科研布局，很好地解决了绩效目标难以层层分解传导的问题。绩效指标的设置要符合农业科研活动的规律。由于科研工作在很大程度上是创造性的，其研究成果具有很强的不确定性，对于农业科研来说还具有明显的公益性、区域性、长期性等特征，因此科研绩效尤其是基础研究的绩效不能一味追求量化，以免过多关注短期结果而挫伤创新的积极性。对于近期目标和应用性研究可以多采用定量指标，而对于长远目标和基础性研究则宜采用定性指标。同时，指标的完成时限要视指标的性质而定，有些指标未必是当年指标，可以是跨年度指标或需要多年完成的指标。

4．3强化持续的绩效沟通

绩效管理的过程实际上就是上下级持续沟通、协同推进的过程。可以说，持续沟通是绩效管理的灵魂；否则，绩效管理就形同虚设。持续沟通体现3层含义。一是体现全过程沟通。沟通贯穿于绩效管理循环系统的始终，在绩效计划制定、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等每一个关键环节都是上下级之间互相沟通、达成共识、共对困难、携手推进、同享成果的过程。二是体现不间断沟通。在绩效管理的每一个环节，上下级之间往往不只进行一次沟通，而是要根据绩效进展随时沟通。沟通方式灵活多样，书面报告、定期会议、一对一面谈、工作间歇交谈等正式或非正式的方式皆可。三是体现双向平等沟通。不仅下级要主动向上级汇报绩效进展，反映遇到的困难，寻求工作支持，而且上级要随时指导和帮助下级工作，主动过问绩效进展，及时发现问题，纠正可能的偏差。目前，科研院所的行政化倾向仍然比较明显，管理方式基本还是以采取由上向下布置任务的行政手段为主，往往开一次部署会、一次推进会、一次总结会就算万事大吉了；但由于缺乏双向持续沟通的氛围，上级的意图并不能得到下级的充分理解，下级的想法也不能得到上级的充分了解，这就造成了上下级认识上的落差，从而对推进绩效计划构成了极大障碍。

4．4开展客观公正的绩效评估

绩效评估，又称绩效考核或绩效考评，是绩效管理的核心环节。它是依据制定的绩效指标及其评估标准对院所各级绩效目标的完成情况进行评估。评估的最终结果，能否接近客观实际，获得普遍认可，至少应在评估主体的多元化、评估方法的综合化、评估手段的信息化等“三化”上下功夫。评估主体的多元化有利于避免评估主体单一带来的较大偏差。评估主体不仅可以是被评估者自己、上级、同级、下级，还可以包括相关人员组成的评估小组或专家组、独立第三方评估机构，甚至上下游合作研究单位或企业代表等。对于农业科研院所，评估主体还可包括直接接受技术指导服务的种养大户、家庭农场、专业合作社等农业经营主体。任一评估主体都有一定的优势与不足，采用多个评估主体参与评估，可以取长补短，获得更加客观、公正、全面的评价结果；但参与的评估主体越多，工作量也就会越大。实际评估时，究竟以采用几个评估主体为宜，需根据评估的内容与条件而定。评估方法的综合化有利于提高绩效评估的准确性。科研绩效评估方法可分为定性评估（或同行评议）与定量评估（或指标评价）等2种基本方法。这2种评估方法各有千秋，其中定量方法适合短期性绩效评价，定性方法适合长期性绩效评价或综合水平比较评价。对于农业科研院所的绩效评估，应将2种评估方法有机结合起来，既要通过定量评估评价其目标完成情况，又要通过定性评估评判其长远目标的实现程度以及在国内外同类科研机构中的科研实力。评估手段的信息化有利于提高绩效评估的效率。绩效评估需要收集大量的数据或原始资料作为基础信息，如完全依靠人工的方式，不仅要消耗大量的人力与物力，而且可能会导致数据信息的不完整甚至不真实，从而影响绩效评估的质量和效率。利用现代信息化技术，建立绩效评估网络信息平台，不仅可以即时收集、发布和整合绩效信息，增强绩效信息的透明度，而且可通过建设相关数据库长期采集和积累数据，开展纵向与横向比较评估，为本单位科学决策提供参考依据。

4．5注重绩效评估结果的全面运用

绩效评估结果的运用是保证绩效管理取得实效并得以持续开展的关键因素。对于传统绩效评估的结果，农业科研院所一般仅用于绩效奖金方面的激励，而很少用于职务职称的晋升、职业的培训教育等方面。但与传统绩效评估不同，现代绩效管理着眼于实现组织的长远战略目标，强调的是持续提高组织、团队和个人的绩效。其绩效评估结果的运用是全面的，不仅用于绩效奖金激励，而且还用于职务职称晋升、职业培训教育、职业发展规划等各种有利于提升个人绩效的激励手段，以最大限度地发挥绩效评估的激励导向作用。注重开发个人的潜能和可持续发展是绩效管理的重要目标之一。通过绩效评估，上级可以发现下级在能力上的不足，据此提供学习培训和职业发展的机会，促进其从业能力与胜任能力的进一步提升，从而使其以更加饱满的热情和更强的能力投入到下一期绩效计划的实施，为整体绩效的完成奉献持续不断的动力。

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