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KA管理模式示例及点评

时间：2022-05-07 11:52:31 其他范文收藏本文下载本文

KA管理模式示例及点评(（通用9篇））由网友“火影赤砂蝎”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的KA管理模式示例及点评，供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。

KA管理模式示例及点评

篇1：KA管理模式示例及点评

随着商业的发展，大型零售客户(包括国际国内大型连锁零售客户)在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额，这些重点零售客户一般简称KA，是英文Key Accountant的缩写。在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。

不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别。即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。事实上，其管理方式的不同源于不同的KA管理战略和不同的KA管理组织结构，也就是不同的管理模式。这些不同的模式会导致在供货的质量、成本、对客户的控制能力以及其它服务能力上都会有所差别。总体上看，当前的KA管理模式主要有三种，以下通过三个不同的案例简单揭示不同模式的差别。

案例一

深圳一家洗涤用品企业一直在中国的华南地区和华北地区发展生意。由于目前的市场规模不够大，分销覆盖也没有发展到全国范围，因此，在与一些KA的生意来往中，多是在当地选择有户头的分销商进行分销，企业则负责各种销售支持工作。豪客多超市是一家大型零售商，属于典型的KA客户，在全国拥有35家门店，其中华南和华北就分布了21家。公司一年销售额的5%就来自豪客多。深圳销售办事处的肖宾力是负责深圳豪客多大型超市的销售主管，现在他正坐在负责洗涤用品的采购经理李风面前，满肚子牢骚想发也发不出来。

李风：“就这么办吧，这次的新产品你必须按照零售价格倒扣11%给我调整价格，没有商量余地，而且，对你们公司的不诚信的价格政策我们要保留降低与你们合作级别的权利。”

肖宾力：“李经理，我并不知道济南分销商供给当地豪客多的价格是零售价格倒扣11%，事实上，我们在深圳市场对KA门店的供货价格都是零售价格倒扣9%，这是针对不同的市场采取的不同的价格策略。”

李风：“我不接受这种说法。实际上，你们以前的产品在我们豪客多供货价格都是一样的，你们没有理由这样采取歧视性政策。”李风的语气非常严厉。

肖宾力感到十分恼火，不是因为采购经理李风的话，而是在他们公司这样的事情经常发生，包括促销的力度以及陈列费用、贸易条款等等。不同城市的豪客多超市负责销售的人员经常面对这些不一致的问题。深圳市场销售预算已经有些超标，就是想通过新品上市适当调高一点点价格，增加毛利，弥补预算的不足，没想到又发生以前多次发生的类似事情。早知道出现这样的结果，还不如不要那么辛辛苦苦的谈判，弄得目标没有达成，反倒失去好不容易建立起来的信任，不知道以后要陪多少小心李风才会不计较这件事。

肖宾力：“李经理，既然这样，那我们就还是将供货价格调整到零售价格倒扣11%吧，不过这样我们原来准备以后用来促销的两个点的费用可能就没有了。”肖宾力只得找了个借口接受李风的条件。

李风：“这个我不管，别的店上什么促销我这里也得有。你知道我们不同城市的采购经理已经建立例会制度了，目的是为了统一协调管理。象你们公司经常出现对不同的店实行不同的政策的事情，采购总监已经要求给予特别关注。我告诉你吧，不是因为你们的销量还不错的话，我们早就采取行动了。象你们这样管理混乱的公司还真不多。人家宝洁公司，各方面都考虑得很周到，从来不会出现这样的事，人家在我这里的生意规模是你们的5倍还要多，管理难度不比你们大?”

案例一点评

肖宾力所在的公司对重点零售客户事实上并没有建立系统的管理。各个地方各自为政，各办事处管理当地的门店，只是每个当地办事处都有一名KA门店销售主管，这个主管只对当地办事处经理负责。公司总部也没有统一协调KA业务的部门。

这样的管理经常会有混乱现象发生，但是由于是当地分销商直接对门店进行销售，因此对KA当地门店的管理力度比较强，只是涉及到其他地区门店的管理时会有上面的现象发生。它还有另外一个好处，由于对该公司而言，豪客多实现的是非集中管理，因此在某一家KA门店发生的事情有时候不会影响到其它门店，如果是总部统一管理，某一家门店有问题可能立刻会影响所有门店。

应该说该公司的KA管理还处在很初级的阶段，这样的模式无法对生意发展进行统一规划、对资源进行优化配置，对各城市KA门店服务的水平也不可能做到统一高效。这种模式通常发生在规模比较小、营销管理水平相对落后、对未来的生意发展和渠道战略缺乏统一考虑的企业。

案例二

北京爱多芬食品有限公司是一家跨国公司在华投资企业，组建，经过7年多的营运，已经建立了优质美味营养丰富的食品品牌形象。爱多芬食品公司在中国的销售组织结构并不是纯粹按照区域划分的，而是充分考虑了渠道结构和特点的不同，它认为由于现代商业的飞速发展，渠道的差异已经超过了区域的差异，因此必须根据这一变化调整组织结构和营销管理运作模式，尤其是KA管理运作模式。

以下情形是发生在上周六其北京市场的一幕。

刘小明是爱多芬食品驻北京销售办公室负责易联初花在北京销售业务的销售主管。

易联初花是一家国外在华投资的大型零售客户，具有100%的外资背景，也是加入WTO后对外资完全开放零售市场以来发展最迅猛的KA。从起，它每年保持增加8到10家新店的开业速度，其营业额也突飞猛进，从起，平均保持了56%的年销售额增长速度。到，根据销售额排名，易联初花已经成功进入销售额前10名的零售商行列。

易联初花目前在中国已经拥有门店36家，门店分布范围广泛，南到海南省的海口市，北到吉林省的长春，西到新疆乌鲁木齐，东到浙江的宁波。在北京、上海、广州、武汉每个一级城市都有三家门店。易联初花的总部设在上海，对于一些全国性的品牌，集中进行采购。

爱多芬食品公司总部成立了KA管理部门，专门负责全国18个KA的销售管理，除了易联初花以外，象沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙、农工商、华联、联华等KA客户全部属于该部门管理。每一个KA，公司KA部都配备了一名KA经理、一名销售后勤、一名财务、一名企划人员，在分布全国的门店也配备了专门的销售主管。刘小明正是公司派驻北京负责三家易联初花门店业务的代表。总部的KA经理不仅负责全国合同的谈判、促销的规划、新品的卖入，而且直接负责全国易联初花门店爱多芬食品销售管理。各KA门店销售主管直接对KA经理刘飞花报告。刘飞花今年35岁，是从某跨国公司跳槽过来的高级KA经理，在过去的10多年时间里，一直从事重点零售客户的销售管理工作，拥有丰富的管理流程规则设计、KA门店销售管理经验。

刘小明今天心情特别好，因为其负责的易联初花的销售业绩十分优秀，在刚刚接到的全国KA销售工作快报上，北京的易联初花3家门店销售增长率连续三次名列KA销售增长排名第一位。

按照今天的拜访行程规划，刘小明早上9点30分准时赶到了易联初花东城店。刘小明首先走进卖场食品货架前，开始进行店内巡视。他是一名接受过专业训练的销售人员，在每次进店后都养成了首先进行店内巡视，然后再去拜访客户的习惯，这样有助于他调整拜访目标。他先看了一下竞争品牌的表现，发现并没有什么特别;然后，他仔细询问促销小姐的销售情况，尤其是仔细看了一下实行捆绑促销的2个SKU的销售增长情况，发现这2个SKU的销售有明显上升，比预计的情况还要好;最后，刘小明走进公司特别购买的一个N架前面，突然，他呆住了。公司的主销SKU， 100克装巧克力糖果的正常零售价格由每袋18.58元下降到14.98元。惨了，他心里的第一个反应只有这两个字。这时候促销小姐告诉他说，这个价格是昨天下午调整过来的。

正在这时候，他的手机响了，是易联初花东城店的课长潘莉莉打过来的。

潘莉莉：“小王啊，你们的价格还是很混乱嘛。100克装巧克力糖果的正常零售价是18.58，可是我们的价格调查人员发现我们店对面的康加百货超市零售价格是14.98，没有办法，我们只好也调到这个价格。这对我们的产品毛利影响很大，因此请你们立即处理，陈列位置的事情今天就没有必要谈了，我们的约会取消。在价格调回正常之前，这些毛利差额必须由你们公司承担。”

真是说曹操，曹操就到，刘小明心想，他赶忙回答：“潘姐，你看能不能你先调过来，我马上协调康加百货超市的价格，在明天之前一定处理好?”

潘莉莉：“不行，你们必须调好以后我才开始行动，否则我没有办法向店长交待。”

刘小明还想说些什么，潘莉莉已经挂了电话，

又一个电话进来，是北京销售办公室负责非KA渠道销售的李鹏举经理。

李鹏举：“小王啊，你那个易联初花东城店的100克巧克力糖价格怎么调整到那么低的价格呢，这已经远远低于公司规定的零售建议价格，再不处理北京城里要乱套了。我已经承诺好几家客户明天下午一定搞定，否则麻烦大了。”

刘小明：“哎呀，王经理，是你们负责的客户康加百货先降价这边才调价的，他们要求先要把康加百货超市的价格降下来才肯调呢。王经理，你看能不能让你的兄弟赶紧解决这个问题呢。”

李鹏举：“什么，又说是我们先调的，你有没有搞清楚哟?你先搞定吧，搞定打电话告诉我。”他啪的一声也挂了电话。

刘小明气得头皮发麻。他赶紧给KA经理刘飞花打电话报告，希望是否可以借助他的力量协调易联初花总部的采购出面帮助解决。这样的问题也不是第一次了，每次刘经理都会吧厦Α

刘飞花：“小王啊，我知道这样的问题是很头痛。不过我认为，你应该积累处理问题的经验。我看你先同李鹏举经理商量，让他们把自己的客户管理好，你也要把这边的问题处理好。人家门店没有通知你就把价格调下来了，说明沟通和客情还很不到位，监控也不够及时。我刚才已经接到易联初花采购经理的电话投诉了，说我们是否给了康加百货超市促销折扣了，他们的价格调整到那么低的位置，为什么不给他们支持。我已经承诺先解决康加百货超市的问题。”

刘小明一想也对，不能每次都找刘经理，人家也要面对易联初花总部的压力啦。想到这里，他赶紧给李鹏举经理挂了个电话，要求立即回到销售办公室开一个紧急会议解决此事，并请求李经理能够协助。

半小时后，刘小明坐在了会议室。李鹏举下面有6个业务代表。大家一坐下来，刘小明就被指责价格控制不力，导致市场混乱不堪，多家商场已经发出警告要求调低供应价格，声称东城易联初花的零售价格比供给他们的价格都要低。

每次遇到这样的事情总是互相指责。刘小明强迫自己冷静下来。

刘小明：“李经理，我看现在不是互相指责的时候。我建议我们分头行动，立即要求零售商将价格调整到正常。易联初花的价格调整我负责，只要大家承诺明天早晨全部调到正常价位，我保证做到。”

李鹏举：“这样吧。虽然KA部门跟我们不是一个部门，刘小明也不是我们一个小组，但是市场和品牌都是共同的。只有传统渠道和KA都处理好，公司才能够创造好的业绩。大家立即开始行动，一定要在下午下班之前达成所有的统一价格的协议，谁除了问题谁负责。小刘，我把不好听的话说在前面，如果我们调整好了你那边完成不了，我要向刘飞花经理投诉的。”

刘小明：“你放心。我一定会把自己的事情处理好。”

刘小明长长地舒了一口气，他对这个结果很满意。尽管现在的管理方式需要与当地协调很多问题，但是KA总体的业绩在上升，费用也在下降，产品供应和促销执行比以前要到位很多。

案例二评点

爱多芬食品公司的KA管理模式是绝大部分跨国公司在中国的管理模式。这种模式是宝洁公司首创的，其起因来自于宝洁公司认为渠道差异已经超过了区域的差异。过去一个区域就可以管理该区域所有的渠道，但是现在不同了，KA渠道的特殊性要求必须将渠道差异纳入到销售组织结构和管理模式之中，以便确立更加有效地营销运作模式。

正如本案例所说明的，跨国公司有一个KA管理部门，负责管理各个KA的销售业务。每个KA都配备了总部管理人员和基层执行人员，有一套独立的销售队伍支持对KA的销售。每一年的年初，总部KA管理人员与KA进行谈判，并制定全年的销售计划，规划全年的投入计划，确定每个阶段的工作任务，进行每季度一次的业务回顾。

这样的模式从总体上提高了对KA的管理和服务水平，并加强了控制能力，同时对公司的管理能力、企业的实力、供货水平都提出了较高的要求，一般国内企业很难这样操作。

案例三

广州康丰来保健食品有限公司是一家年销售额超过8亿元的大型保健食品制造企业。由于该公司规模较大，加之保健食品销售额在渠道的分配比例已经有很大改变，由过去的药线销售占70%-80%、食品通路占20%-30%变成现在药线销售占20%-30%、食品通路占70%-80%，因此康丰来公司与全国所有内资、外资、合资的KA都有生意往来。这些KA的生意贡献已经占到公司整体生意的40%左右，份额巨大。

康丰来公司的营销组织结构是这样的：全国分成八个大区，同时总部还设有KA部。每个大区负责当地所有渠道的销售，同时，对于每个大区还有一个KA专员，负责跟踪协调当地所有的KA门店的销售管理工作。KA专员要向总部KA经理和当地大区经理同时汇报，其工作业绩考核也是双重的。KA 部总部负责全国合同的谈判以及中秋、春节的促销规划、新品的进场等工作，只与KA总部的管理人员打交道。而KA分店的所有业务均由大区以下各办事处销售人员负责，各销售办事处有什么问题直接向KA专员反映，KA专员在解决不了的情况下向KA部经理反映和请求支援。KA专员对各销售办事处人员没有行政指挥权。KA部的一个全国行动制定出来以后，交由KA专员负责监督区内KA门店的落实工作。

江苏大区KA专员苏星禾最近很不开心。他是从北京办事处销售主管位置调过江苏大区任KA专员的，原本以为到了大区销售指挥机构可以学习更多的销售管理知识，进一步积累与KA客户打交道的经验，没想到调过来半年了，工作一直很不顺心，自认为老是受“夹板气”，啥事也管不了，出了事情谁都骂他。

就说最近的一桩事情吧。

一个多月前，也就是1月上旬， KA部经理曾笑城与大永发超市签了一份全国大永发的春节促销合同，要求全国KA分店自2月3日起开始统一促销，除了特价邮报以外，还在每个门店要了4块仓板大小的堆头陈列位置，参与特价促销的品种都是3个全国性主要品种。保健食品在春节的礼品消费是很惊人的，生意好的时候，一家KA店一个春节的销售就可以达到30万元左右。因此，每家保健食品制造厂家都十分注意春节的促销和推广，春节丢掉了，搞不好一年生意的50%都会受到影响。有关特价邮报费用以及堆头陈列费用KA部已经一次性支付给了大永发超市总部。现在关键的问题是在全国各门店进行落实。今天已经是2月4日了，江苏的南京、徐州、无锡、常州、苏州、常熟各有一家大永发超市，还有很多问题没有搞定。在处理这些店的落实问题上，苏星禾正被以下问题困扰着：

1、南京办事处经理打电话过来，说KA部是怎么搞的，有个特价品种价位过低，搞

得当地零售商意见很大，都要调价，生意损失责任是不是由KA部承担;

2、苏州经理反映，苏州店已经没有空间陈列春节的堆头，责问苏星禾为什么不跟他们先商量商量;

3、常熟店不管公司是否支付了堆头费，声称他们是单独核算的，要4块仓板可以，必须再支付一笔陈列费。常熟办事处经理要求，如果再次支付费用，他们的预算有限，必须KA部承担，否则宁可不搞活动;

4、无锡店投诉特价品种已经开始促销了，可是要补的货还没有到，同时货量太小，堆头出不出来。此事苏星禾已经说过多次，也已经告知无锡办事处经理赶快让分销商补货，可是迟迟解决不了，苏星禾对办事处经理又没有指挥权，每次只能够一催再催。

案例三点评

康丰来公司的KA管理模式实际上是一种协调管理式。总部KA部负责对口的KA总部，底下的门店执行层由办事处销售人员负责;为了沟通的方便，每个大区又设置一名KA专员，专门协调该大区KA门店事务。

这种方式比第一种有所改进，但是在协调沟通上会比较费力。因为KA部门对门店执行层没有指挥权，所以有些总部定下来的事情很难落实;加之各家KA采购和营运总部对各门店的管理权规定不同，门店享有较大权限的就更难办了。

同时，这种结构也很难改变区域人员在处理重点零售客户销售管理问题上只注重区域利益的短视现象，并且会制造很多的工作矛盾，使得KA管理工作确实有些“想使力却没法使也没处使”的感觉。

KA专员处在一个比较尴尬的位置，既要承担责任，又没有权力和资源去保障落实;各销售办事处有时候又有地方的利益，这里面还有分销商的利益也要考量，因此比较复杂。没有这个设置公司的KA部门工作更难开展，无论是合同还是促销，全国那么多分店KA经理就是三头六臂也照看不过来。

公司的KA部也承担很大的协调管理责任，经常也要受到各方面的责难。但是，毕竟这种设置解决了不少KA总部层面的问题。过去KA总部的工作全部下放给KA总部所在地的销售经理去管理，这样，他们经常只考虑本区域的问题，最多迫于顶头上司大区经理的压力，适当兼顾本大区的利益，其它地方则是“怨声载道”。这是一个好处。另一个好处是KA部可以统一规划KA的销售指标、资源配置、促销活动规划、阶段执行计划等等，没有KA部门，这方面的工作也没有办法做。

采用这种模式的公司一般是比较大型的国内公司，在全国范围开展业务，但是又没有能力对KA采用第二种模式进行管理。

KA管理模式仍然在发展之中。

篇2：KA各岗位职责

1、管理本部门的业务人员，合理安排并监督业务人员/巡店理促的拜访路线。

2、每周协同业代拜访至少四次，突发时间随时协同处理。

3、条码规划、产品结构适时调整，促销规划，促销执行。

4、货架陈列、特殊陈列指定、定单追踪。

5、亲自参与卖场实际操作，并制定提升单店业绩的可行性方案。

6、制定城市内系统KA商超的月度、季度、年度的促销计划，并努力完成所负责客户的全年销售指标。

7、对于系统KA商超在活动执行过程中出现的任何问题，需要及时于谈判部门积极沟通并处理。

8、与店铺的主要负责人保持良好的沟通，及时解决并处理各项终端问题。

9、各项销售报表填写，业绩追踪，上墙表单的及时更新。

10、客户档案的.完整建立、更新，商超合约的费用分析。

篇3：KA各岗位职责

1、完成负责区域内KA销售目标。

2、陈列产品生动化陈列，并争取最大化。

3、按线路周期性拜访KA客户。

4、负责KA的日常理货、导购。

5、协助KA业代做好KA新品进店。

6、促销执行。

7、建立KA的详细档案资料并及时更新上报。

8、收集反馈市场信息，对市场问题提出建设并寻求支持。

9、按拜访七步骤完成产品陈列、仓库整理，补充货架，建议订单。

10、完成上级交办的各项工作。

篇4：KA路演攻略

前言：KA（Key Account）路演（roadshow）是终端活性化的重要方式，终端活性化（经销商角度，零售商叫卖场活性化）再怎么强调都不过分。研究表明，超过60%以上的顾客的购买决定是在卖场，但产品在卖场内的上万种品种中如何突颖而出，现场的促销活动（广义上的路演）无疑是一个很好的方式。原因也是大家都很容易理解的：提升厂商产品品牌形象，促进销售；对零售商来讲，给卖场带来人气，也带来销售，如果是知名品牌的路演,还能提升卖场的形象。对大家都是好事，大家能看到的是产出，但对经销商来讲，不可回避一的投入费用是个大问题到底是大投入。如何让有效的资源发挥最大的潜力，笔者希望从零售商以及顾客的角度来看看经销商的路演攻略,或许能有帮助。

一、时机的选择很重要

案例一

某超市在珠三角的三级市场，毗邻工业区，主要客户群体是周围的打工阶层。一般来讲11月是商超销售淡季，为了淡季不淡，超市的周年庆典也就选在这个时候。门店对采购部门的要求是，活动的当月每周六周日在场外必须有大型的活动，当然费用不能让门店出，要求采购部去争取。由于不是旺季，这个时候很多厂商并不愿意将资源拿出来。采购经理非常着急。去年的11月，“××河酒”恰好是这个时候进入该地区市场，在得到该大型超市周年庆消息后，第一时间和该超市采购人员取得联系，愿意在该超市连续两个周六搞场外活动，15天的“买一送一”销售活动，另外再搞15天的特价活动。双方一拍即合，厂家让利，超市出免费的堆头位置、宣传场所，DM宣传单的费用也都免去了，并在卖场广播中广为宣传。由于超市的大力配合，整个活动策划执行得很好，“××河酒”在该连锁超市系统当月的月销售达到1500件。

攻略：节假日的时候，卖场通常会做大力气的包装和推广，策划自己的行销方案和活动。并针对节假日的促销主题做整体的气氛布置，吸引更多的顾客。这确实是个值得厂方借力的好时机，但这个时候也是商超收费的大好时机。同时也是竞争对手抢资源的时候，陈列、堆头都成了抢手货，价格高不说，同类产品抢客也是预料中的事情。如果能够抓住旺季之前的时机，将路演活动推到卖场，既能赢得销量也能赢得卖场采购人员的好感，为旺季销售打好基础，何乐而不为呢？

二、选择什么样的KA卖场更重要

案例二

不是所有的KA卖场都是路演的好地方，

笔者长期在珠江三角洲地区，工业区和居民小区的KA店差别非常大。但有些经销商忽略这种特殊性，用一招鲜来进行路演。最近，有家化妆品品牌为配合某位于高档住宅附近的KA卖场的开业，用惯用的青春美少女的热舞，和主持人近乎疯狂的语言鼓动，不仅没有收到效果，还招来不少“噪音”投诉。原订一个下午的活动，不到一小时草草收场。效果可想而知。

攻略：厂商的地区经理也好，经销商也好。对商超提出的“路演“需求或自己的营销计划都必须考虑到路演活动的最终对象，是消费者，路演不只是完成上级或卖场交给的任务，而是真正能给消费者带来实惠，活动是受众所喜闻乐见的。否则，把对付打工一族的招数用到”居家白领，不仅受不到效果，还可能对品牌还可能带来伤害。

小活动与大活动

案例三：向“雀巢咖啡”学习

上面提到，我们关注的“路演”是广义上的路演，经销商的路演活动要跟品牌的推广阶段相配合。对于刚进入某市场，或为了配合品牌的强力推广，或搭乘节日的便车，可以采用场外大型活动。如

攻略：在经销商的资源相对较少的今天，建议大型的活动还是少搞。一场大型的场外路演，基本的费用，场地占用费、促销费、演员和主持费用都不少。到场看表演的未必真是你的客户，花钱赚热闹的事情还是少办。

如果要搞，我们建议一、大活动要真正搞大。大型的路演活动除了配合卖场的促销活动外，一定要争取到在店外热闹的同时，店内也要热闹（要卖出东西），一定要向采购员要资源，比如免费的堆头位置，正常货架的促销位置（这个还可以要求的长一些，这个位置可能延续厂商效果），订货的数量等。有了场外做大型活动的前提，再向卖场要资源，相对容易的多。见过不少失败的案例，外面搞的很热闹，货没怎么卖出去。经销商一定要记住，既然已经投入了活动的费用，就要想办法多卖产品，让自己的钱发挥最大的效能。

篇5：你心目中的“KA”是什么

如果提及快销品行业销售人员“KA”字眼，会马上回答：大卖场！如沃尔玛、家乐福、华润万家之类，所谓的“KA”指的只是大卖场吗？从狭义上讲，没有什么不对；但如果引申一下，我们会发现平时的理解是很片面的，这也是为什么众多企业渠道做不好的原因所在。

KA名词解释

“KA”是英文“KeyAccount“的缩写，意思是重点客户。我试问：对于我们快销行业企业来讲，我们的重点客户仅仅是大卖场吗？企业上游供应链的KA可能是重点合作的原料供应商；平时与公司有关联的政治界重点客户有可能是工商局或卫生防疫部门。企业下游供应链重点客户就是大买场、B、C类店、专卖店或特通渠道。

下面，仅从企业下游供应链――渠道和客户两方面来阐述：

渠道方面：

大卖场的“KA”

一提及大卖场的KA，我们就会认为是沃尔玛、家乐福、伊藤洋华堂之类。其实，这样理解是不正确的。对于供应商或企业，我们应该按照大卖场对公司的销量和利润贡献度来区分。第一，不是所有的国际大卖场生意都是那么好。家乐福近几年在中国开店，不鲜有很多门店生意冷清，甚至是倒闭。比如，西安市场就没有家乐福，以前的家乐福倒闭了。你能说家乐福是你的“KA”吗？再者，当地商超生意也有比国际大卖场好的，比如，在郑州当地品牌丹尼斯在零售行业排名第一。第二，根据你的产品性质，你的“KA”可能不一样，

如果你想处理临期货，沃尔玛、家乐福肯定不是你的KA（临期货你根本进不去），你会选择一家当地超市。再比如，你是销售伊利、蒙牛冰淇淋的，你能说大卖场是你的KA吗？你的KA应该是便民店和学校、公园夫妻店，而高端冰淇淋如和露雪、雀巢才是大卖场的主角。

B、C类店的“KA”

B、C类店的特点是单店面积没有大卖场大，但数量多，分布比较广泛。特别是连锁店，动辄连锁数百家，占供应商销量份额也不小。我们根据生意的好坏程度来确定KA：连锁数量多，总体销量大，可以作为我们的KA，再细分下去：这么多连锁，选出销量最靠前的单店，可以作为我们的KA的KA。

特通渠道的“KA”

特通渠道有别于常规渠道，特点是：比较分散，有自已独立的经营模式和结款模式，比如，夜总会、KTV、网吧、高速公路服务区等。比如，你是做休闲食品，KTV和夜总会、网吧是你的KA，你再根据结款方便度，选择结款信誉好的单店作为你KA的KA。

客户方面：

多数厂家还是选择经销制操作市场，特别是产品培养期阶段，利用经销商的自有网络、资金、物流配送能力来拓展市场。依据客户的行销意识、自身势力、与厂家配合度，罗列出你的KA。KA往往占你市场销量、利润的份额比较大，所以，运用好80/20法则，找出你的KA，制订合理的客户拜访周期，匹配有重点的市场支持费用，才能有效提升销量。

所以，正确理解“KA”概念，重新认知她，才能给你创造更大的价值。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：winmm88@126.com

篇6：ka业务面试自我介绍

我叫YJBYS，现年**岁，*族，大专文化，平时我喜欢看书和上网流览信息，性格活泼开朗，能关心身边的人和事，和亲人朋友融洽相处，能做到理解和原谅，我对生活充满信心。

我曾经在**，在公司里先后在不同的岗位工作过，开始我从事**工作，随后因公司需要到**，有一定的经验，在工作上取得一些的成绩，同时也得到公司的认可，通过几年的工作我学到了很多知识，同时还培养了我坚韧不拔的意志和顽强拼搏的精神，使我能够在工作中不断地克服困难、积极进取。

加入销售人员的行列是我多年以来的一个强烈愿望，同时我认识到人和工作的关系是建立在自我认知的基础上，而我感觉到我的工作热情一直没有被激发到最高，我热爱我的工作，但每个人都是在不断地寻求取得更好的成绩，我的自我认知让我觉得销售人员是一个正确的选择，这些就坚定了我做好销售的信心和决心。将销售工作做好，给公司带来收益，使自身不仅在物质方面获得提高，更重要的是我的人生因我的选择而精彩。

业务员面试技巧

1.关于外在形象：如果你是女生，一定要画淡妆，穿着得体，可以增强自信。男生的话收拾的干净利落就好，一定不要穿白色袜子配黑色裤子或者皮鞋。长的不漂亮不帅气没关系，你可以有气质有自己的风格，任何人都喜欢干净利索，表现出良好的外在形象的人，面试官也不例外。

2.做好面试前的准备，面试之前你就要了解你所应聘公司的一些信息：包括公司的规模，公司出口的年销售额，公司的办公地址，公司的产品，有个大概的了解;

另外，将自己想问公司的问题列在一张纸上，例如公司的制度，公司的工作流程，公司的领导和员工状况，公司如果是贸易公司与工厂的配合状况，公司如何采购，公司的出货流程，公司公司的提成制度，公司的休假制度，公司的福利待遇，公司近几年的发展方向和发展目标，公司对于新应聘者的期望和要求。。。。做到心中有数，面试时候跟简历一起带着。

3.面试过程中：一定要礼貌而且自信。不可缺少的是简单的自我介绍，包括中文的和英文的，一定提前给自己彩排好。另外外贸的知识必须知晓，无论是书面的还是从实践中获得的，熟记一下。记住：人生需要毕业的彩排。一定要提前做好准备，有备无患才能有机会成功。

跟面试官沟通时候一定要灵活，不要被他牵着鼻子走，善于表达有自己的观点，同时在适当的时间问你列出的问题，不要生搬硬套，语气缓和且要时机合适才行。说话加上必要的手势或者肢体语言，尤其是外国人的面试一定要肢体语言丰富。记住：面试不是单向的，是双向的选择，你必须争取在这短暂的时间内获得你想要的信息，不要怕犯错。

4.面试结束时候：起身点头微笑再见，轻轻出门关好门。如需通知下一位，你一定要记得通知。

业务员面试自我介绍十大考题

1.请介绍一下你自己。

这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。

2.在学校你最不喜欢的课程是什么?为什么?

这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。

看到这个问题的同时，也要思考你最喜欢的课程是什么?回答注意事项同上。因此，同学们在平时的学习过程中要留心观察，勤写心得体会，注意积累，要用事实说话!

3.说说你最大的优缺点?

这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。

4.你认为你在学校属于好学生吗?

外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。

5.说说你的家庭。

外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭!我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。

6.说说你对行业、技术发展趋势的看法?

外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么?

外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。

8.你期望的工资是多少?

外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。

9.你能给公司带来什么?

外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。

10.你还有什么问题吗?

外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗?或者说贵公司的晋升机制是什么样的?外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。