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《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念28：增加营业时间

时间：2023-12-14 07:23:21 其他范文收藏本文下载本文

《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念28：增加营业时间（精选10篇）由网友“rainon”投稿提供，以下是小编整理过的《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念28：增加营业时间，欢迎阅读与收藏。

篇1：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念28：增加营业时间

通过提供灵活的营业时间，公司可以显得与众不同，吸引各种生活方式的顾客，理念

随着社会的不断变化，人们的生活方式也在不断发展，并呈多元化趋势。近年来，市场上对方便和自由购物的需求不断增长，这便为那些迎合顾客24小时营业服务的需求的公司提供了竞争优势。

保持24小时营业，很明显有增加营业额的可能。几乎同样明显的是，在顾客当中建立一种与众不同、以顾客为中心、便利的感觉，可以成为你自己的优势。这也是一种吸引以前从未到你们店里购买过东西的顾客，因为他们再找不到还在营业的商店。以后这些客户即使在你对竞争对手营业的情况下也会来光顾你们的商店。

英国零售业巨头特易购（Tesco）采取了这一策略，并取得了可喜的成果，

作为英国唯一一家24小时营业的超市，它摆脱了其他连锁店带来的压力，在市场上获得了无可争议的领先地位。

这一技巧也被一系列的公司广为使用，它们根据顾客的可支配收入和满足他们和别人不同的时间表来迎合他们。一家伦敦的房地产经纪人就为忙碌的顾客们提供夜间服务。不要因为缺乏为顾客服务的“标准的时间安排”而拖延生意，通过24小时营业的方式在“24小时运作的社会”里会获得公司兴旺发达的机会。实践应用点睛

§ 如果你们的公司没有准备好去采取，或者不适合这种整天经营的模式，可以选择你们公司的某个领域（如客户服务）来保持24小时开放。

§ 使用这项工作所需的最低数量的职员，从而在业务量少的营业时间减少成本――例如深夜和清晨。

§ 即使在使用最少量职员的时候，也要保证给顾客留下良好的印象。顾客感受到的服务质量决定了他们是否以后还会来你们这里购物。

§ 采取灵活的服务方式。有许多公司只知道严格遵守英国星期日贸易法，在早上开门的时候只允许顾客浏览商品，直到到了法律允许的时间才让顾客真正购物。

§ 对小公司来说，24小时营业对他们是一种挑战，但为日程安排复杂的顾客提供灵活的营业时间是有可能的。

篇2：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念5：150法则

在一起工作的人们发现，如果把他们放在150人以内的群体当中，那么进行交往、协作，以及相关的活动（例如进行创新、合作、分享知识等）要容易得多，以这种方式，大公司把员工分成关系更为亲密、富有活力、有首创精神、互相支持、表现良好的小组，从而受益良多。理念

一个能清楚地了解这种合作方式所带来的益处的实例是戈尔公司（Gore Associates），它是一家私人成立的，位于达拉华州，拥有数百万美元财产的高科技公司。除了生产戈尔特斯（Gore-Tex）防水材料，戈尔公司还为半导体、制药、医疗等行业生产各种产品。

戈尔公司之所以独特，是因为它一直坚持150法则。该方法来源于人类学方面的研究成果。该研究突出强调了这样一个事实，即人类可以在规模较大的群体当中进行交往，因为人类显得独特的一面可以对付社会活动当中的复杂情况。然而，这种结合是有数量上的限制的，这个数量大约在150左右。如果群体内的数量超过了 150，那么就需要有复杂的等级制度和各种规则，以及各种正式的措施等等，

但在150人之内，同样的目标可以通过非正式的途径达到。

因此，戈尔公司把每一个部门的规模都限制在了150人之内。在特拉华州和马里兰州半径12英里的范围内，戈尔公司有15个工厂，每个工厂中都有一群关系紧密的员工，他们相互理解，一起工作得非常愉快。这种方法强调集体管理的益处，例如促进交流，提倡进取意识，富有灵活性等，它能够使一个拥有成千上万员工的企业保持小规模创业的精神。其结果就是平均值为该行业的三分之一的员工流动率，持续的收益性和35年多的增长。实践应用点睛

§ 把你的员工分成150人以下的群体或部门。

§ 创立强大的管理体系来监督这些更小规模的“分支机构”，确保它们人员配置合理、高效。

§ 在群体当中鼓励团体意识和团队精神。对员工们来说，“150”法则意味着在同事之间形成积极向上的团体是可能的―应该采取特别的措施来保证这样的事情成为可能。

§ 在150人组成的各群体之间发展一种团队意识。它意味着寻求各种途径，让整个公司当中的人员进行交流与合作，而不是发展各自独立、相互竞争的小群体。

篇3：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念29：与人合作

通过与商业伙伴合作，企业可以集中资源，实现复杂的目标，而这些目标在没有合作伙伴的情况下是不可企及的，理念

通过组织公司间的合作，就有可能利用竞争对手的资源――例如运输网络、物质设施、原材料、信息、客户声誉等等――来实现你雄心勃勃的想法，而没有这种合作，你只能依靠自己来获取大量的新资源。这种合作可以通过谈判和对方分享利润，或建立一种互相利用对方资源的互惠伙伴关系。

寰宇联盟（Oneworld Alliance）――是八大主要航空公司（英国航空公司、国泰航空公司、爱尔兰航空公司、芬兰航空公司、伊比利亚航空公司、智利航空公司、澳洲航空公司和美国航空公司）之间建立的合作联盟――利用公司间的合作关系来提供他们独自无法提供的服务。他们的服务方式是，在该联盟内提供低成本的环球机票，消费者只需一次性付清机票费用，就可以乘坐他们的飞机去全球各个目的地旅行。因为旅客有可能乘坐寰宇联盟中的任何一架飞机，所以该联盟给消费者提供了去全球 135个国家的600多个目的地的机会，

这种极为成功的服务树立了他们富有活力的形象，该联盟还计划增加三个新的合作伙伴（日本航空公司、匈牙利航空公司和约旦皇家航空公司）。该联盟还要求各个成员公司遵守一些航空产业内支配航空公司所有权的限制性的规定，让消费者受益。实践应用点睛

§ 避免任何缺乏职业道德的或者非法的商业活动，例如限价行为，这会牵扯到与你合作的公司。

§ 对合作协议中的具体条款进行全面的评估。你的合作伙伴会不会得到比你多的益处，你觉得这样做这值不值？

§ 要提防你们建立的合作关系会使你的对手从中获益，而让你付出代价，他们可能会获得资源，然后在本行业的其他领域将你打败。

§ 在合作关系的计划和建立过程中要细心――谈判、交流、整合各种要素是至关重要的，尤其在建立联盟的起始阶段。

§ 如果值得让其他公司加入，那么就得有扩大你们的联盟的准备。

篇4：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念23：经验曲线

产品数量上的增长使工人变得更富有经验――在服务性公司表现为有经验的工作人员能够减少成本，增加收益，理念

19世纪60年代中期，波士顿顾问公司（BCG）注意到，一家半导体生产商生产水平每提高一倍，单位产品的成本可减少25个百分点。他们得出的结论是，工人获得了宝贵的经验，使得他们能够更为高效地工作。

作为与传统的“规模效益”准则稍微有所不同的变体，这一观点对雇员经验的强调具有广泛的、战略性的含义，要求应该把雇用哪些工人，生产多少产品考虑在内。

然而，经验曲线效应并不是在所有公司和行业普遍存在。尽管一般认为，生产经验提高一倍时成本减少20-30%，但有许多服务性公司与这一数据差别甚大，有些成本仅减少5%。人们认为这是因为不同的生产过程提供了不同的增长经验的机会，

当对产品的需求量比较固定，或者产品的生产过程既耗时又复杂的时候，对许多公司来说，要大幅度提高生产水平是不可能的。也应该注意到，一些公司简直没有增加生产量的资源。

尽管如此，经验曲线对每一个公司来说都是有价值的，即使是对那些不能够增加产量的公司也是如此。经验可以间接地获得，如通过读书、看视频材料，或者受有经验的人的“指导”。或者，公司可以雇佣本行业经验老到的工人（尽管这样做须为他们支付高额的薪水）。此外，当前缺乏经验的公司可以利用革新技术生产出新的产品，改变市场偏好，使自己对手的经验过时。实践应用点睛

§ 鼓励员工，让他们把工作看成是一种积极学习的体验。

§ 判断什么时候不适合于增加产品产量――如果需求量固定的话，增加生产量将会导致浪费。

§ 弄清楚员工离开你的公司的原因，避免大面积员工的流失。

§ 除了在工作中获得直接经验以外，为员工们提供获得间接经验的机会（如通过读书和接受教育等）。

篇5：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念21：产业集群

通过在类似的产业聚集的地方建立“产业中心”，各个公司可以便利地从中获得大量的益处，理念

这听起来似乎有点违背人们的直觉。它意味着各个公司需付出高昂的地产费，在地理位置上接近自己的竞争对手。尽管说许多企业更喜欢付出便宜一些的地产费，远离竞争对手的威胁，但在好多产业里，同一行业的公司聚集在一起的现象十分普遍。从伦敦的牛津街林立的商铺，到硅谷的广为分布的科技公司，产业集群现象极具吸引力。

同一行业的公司聚集在一起的好处与新业务有着极大的关系。它可以便捷地利用已经建立起来的顾客、供应商和信息网络，同时也有助于建立公司的声誉――它促使顾客们把你们的公司和该区域内其他备受尊敬、历史悠久的公司联系起来。

在竞争极为激励的行业，这种做法对于一个公司来说也是一件好事，例如汽车销售业。对于顾客们来说，这样做他们可以很容易地在你和位于隔壁的竞争对手之间做出选择。对于能够提供真正优秀、具有竞争力的服务的公司来说，这是无所畏惧的，

其中一个最有名的范例就是好莱坞的娱乐行业。在这里，制片厂周围的自由职业者和小公司因其地理位置而生意兴隆。再往北，我们可以以硅谷为例――簇拥在一起的科技公司因附近大学丰富的人才储备而受益匪浅。

尽管同一行业各公司聚集的现象对任何公司来说都会面临挑战，但富于创新精神、高效、有活力的公司能够把这些挑战转化为不可战胜的优势。实践应用点睛

§ 对于某一特定的产品来说，会有许多产业中心，应该仔细调查，选出哪一个最适合于你。

§ 确保你们提供给顾客的服务要有真正的竞争力――直接和竞争对手进行对照，会促使公司提供上乘的产品，从产业集群中获益。

§ 突出你的位置和你的产品的有优势。

§ 利用本行业不断增加的前沿信息――包括本地区的出版物、“周围的闲话”，等等。

§ 记住，这种公司聚集的方式并不适合所有的公司――在确定你们公司的地理位置以前，先考虑你们的商业计划以及你们公司的性质。

篇6：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念17：市场试验

开发有利可图的业务的最佳地点以及创造成功的最佳方法经常是在你经营业务的过程当中发现的，从市场和你的顾客那里可以直接吸取经验和教训，及时指导你哪些方法是可行的，哪些是不可行的。理念

朱利安・麦特卡福（Julian Metcalfe）和辛克莱・比彻姆（Sinclair Beecham）前成功地创办了曼乔三明治连锁店（Pret A Manger）。它获得了可观的利润，被认为是对“三明治的彻底改造”，在英国、纽约和香港都广为人知。

然而，他们起初经营的并不是三明治店，而是位于伦敦福汉姆（Fulham）的一家叫“以酒解酒”（Hair of the Dog）的许可售酒店铺。他们很快意识到卖酒赚不了多少钱。尽管营业所得不少，但利润很低――辛克莱・比彻姆说，“我们发现像三明治这样的低价钱，高利润的食品发展空间很大。”通过听取顾客的建议，他们大胆作出了彻底改变营业方向的准备，最后终于取得了成功，

这一经验是他们在市场上积极做生意时直接学到的。因为任何市场都存在一定程度的不可预见性，要找到高利润的生意，最好的办法是“边走边学”。这一经验是辛克莱・比彻姆永远也不会忘记的。年底在伦敦市中心准备成立富有创新理念的“预算奢侈”的豪斯顿大酒店时，他说，“豪斯顿酒店只是一个实验。我们想看看它能否取得成功。一定还有一些需要我们做出改变的地方。如果需要这样做的话，我们将倾听顾客的意见。”实践应用点睛

§ 开始做一个新行业的时候，不要想一下子就能学到完美的经营方式。无论你提前做了多少抽象的准备工作，经常还会有只能在实践中才能学到的东西。

§ 遇到困难的时候，千万不要气馁。不要把它看做是拦路虎或者失败，而应看做是宝贵的学习机会。分析一下困难出现的原因，意义和影响。

§ 对你的业务做出重大改变时，心中要有准备。尽管它可能有诱人的具体模式，但它并不是恒久不变的，在特定情况下，如果能得到更高的利润，它也是可以被抛弃的。

§ 把抽象的知识与实际经验结合起来。这两个概念并不是互相排斥的。

篇7：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念33：重新改造

通过回顾过去、重新思考，并给现有的服务增加新的闪光点，就有可能通过加强引人注目的新服务来替代已有的陈旧的服务，成功地发展公司的经营理念，这样，旧的服务被彻底改造，从而更久地留住客户，促进销售额的增长。理念

创新并不非得与发明有关。一些有利于发展的改头换面式的改造可以大大地改变市场和人们的期望。通过对类似做法的分析和试验、改进以前的程式，有可能在彻底改变关键领域的商业模式的同时，仍然保留该程式原来具有吸引力的核心部分。

在最近由沃克斯豪尔（Vauxhall）资助的一批专家在风格、设计和技术方面实施的一项计划当中，这种改造精神格外注目。该计划称作沃克斯集体计划（VXCollective），

该创造性的集体旨在创造“未来的加油站”――一种路边的车站，它提供各种环保燃料、美食、以及诱人的室内装饰。这就意味着结束了英国传统的那种条件较差的提供食宿的路边加油站服务模式。在沃克斯集体计划准备给这种程式带来全新的面貌，面向更多的消费者时，它保留了该行业经营模式的关键部分：占据路边的地理位置，为过路者提供茶点和燃料服务。

尽管该计划仍然出于初级阶段，还有许多困难需要克服，但它突出了这样的理念：新的方法和风格可以给陈旧、存在已久的服务注入新的活力。实践应用点睛

§ 做出正确的判断，哪些方面该留，哪些方面该变。

§ 想清楚你改造已有的程式是为了吸引新的目标市场，还是仅仅让它对已有的市场更具吸引力。

§ 仔细考虑，为什么你要做出某种改造，它将如何吸引目标市场。

§ 市场调查或许能给重新改造提供丰富的思路。消费者对他们能够得到的现有的服务有什么不满，他们最希望以什么样的方式来替代这种服务。

§ 清楚地了解商业服务的影响和益处，同样也需要了解应该采取怎样的行动来确保成功。

篇8：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念6：信息导向

考虑到每年有数十亿美元投入到IT软件和硬件业中，我们或许期望管理者们确切地知道信息产业是如何提高他们的生产效率的，更确切一点说，每年投入到IT行业中的数十亿美元和产品的改进以及从业人员的表现到底有何关系？答案就在信息导向之中有三个方面的内容是和IT的经营成果联系在一起的。理念

唐纳德・马灿德（Donald Marchand）教授和威廉・J・凯廷格（William J. Kettinger）一起在瑞士洛桑管理学院（IMD）商业学校做了一项研究，该研究确定了三种推动信息成功利用的关键能力因素。这三种能力包括15个具体的实际能力。

这三项“信息处理才能”共同决定着信息的使用在决策过程中的有效性：

1. 信息行为和价值观培养能力（Information beh*iors and values）。这是公司为了有效地使用信息而灌输和促进行为和价值观的能力。管理者需要提倡真诚、礼貌、克己、透明和无私的精神，同时，为信息的流动清除障碍，提高信息的使用率。

2. 信息管理实践能力（Information management practices）。信息管理包括信息的判断、收集、组织、加工，以及信息的保存等等。管理者建立起一套程序，培训他们的雇员，并负责信息的监管，从而让公司的注意力放在正确的信息上。他们小心谨慎，避免（或最大限度地减少）信息的超载，提高雇员们所获取的信息的质量，增强决策的效度，

3. 信息技术实践能力（Information technology practices）。信息技术的应用和基础设施应该对决策过程起支持作用。其结果是，商业策略需要和信息技术策略结合起来，以便基础设施和信息技术的应用有助于商业运作、商业进程、商业革新、和商业决策。

有几家公司已经成功地实施了较大的信息技术项目，其中包括西班牙毕尔巴鄂比斯开银行(BBVA)和瑞典第一家没有分行的斯堪的亚银行(SkandiaBanken)。

毕尔巴鄂比斯开银行在1,000天之内从一个以分行为基础的不太成功的办理小额业务的银行企业一跃成为西班牙最成功的银行之一。该银行之所以能够取得这样的成功，是因为他们通过从分行的员工那里得到正确的信息，使得他们能够成功地实施交叉营销。

图标：信息导向成熟度模型（来源：唐纳德・马灿德（Donald Marchand）教授）

斯堪的亚银行创建了一种网络银行模式，它的利润率很高，并在客户服务和购买力上超过了规模更大的由来已久的竞争对手。尽管只是一家网络和电话银行，斯堪的亚的管理者们把他们的成功归因于他们的业务运营模式(这种模式把简单的信息技术基础设施和智能型网络营销系统整合了起来)、雇主和雇员之间对信息的便捷获取、强调透明度的公司文化、个人责任感，还有他们的行动。实践应用点睛

§ 认识到管理信息依赖于普通的人：他们如何使用获取到的信息和方法，他们如何与别人分享知识，以及他们在利用信息，实现价值创新的时候积极性如何等等。

§ 对资讯与知识的管理过程要进行评估、研究和改进。要记住，虽然技术对取得成功来说是必不可少的，但它并不是公司的万能药。

§ 从唐纳德・马灿德教授或IMD商业学校了解更多关于信息导向方面的知识。你也可以在网上或他的著作《让看不见的东西现身》（Making the Invisible Visible）中阅读这方面的细节。

篇9：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念32：建立学习型机构

思想开放，热衷于学习、发展和提高，是成功的领导人有别于他人的特点，同样也是成功的、有活力的公司的共同特征，但它的真正含义是什么呢？理念

要当心那些觉得自己有必要自豪地告诉你他们的特点的公司：他们可能说得太早，或者说得太多。例如，安然公司（Enron）大肆张贴海报来自豪地宣传它的诚信，结果不久它的高级管理人员就受到起诉，涉及比任何时候都严重的公司丑闻。同样，当某位政客（或其他人）对你说“相信我”的时候，那通常是你最不愿意相信的事。

值得赞扬的是，有一家可能并没有认为自己是学习型组织的就是国际出版商培生集团，然而它的确正在成为学习型的公司。培生集团拥有许多人们印象深刻的世界级名牌（包括《金融时报》集团和企鹅出版集团），这可以确保它总是最有前途和吸引力。尽管它拥有优秀的传统、品牌和员工，但却没有一丝的自满情绪，有的只是学习的热望和对合作、发展和提高的不倦渴求。和培生集团合作有点像和奥林匹克健儿打交道：它表现出色，知道自己能够实现怎么样的目标，但它仍然付出更多努力，去实现更多的目标。这是作为伟大的组织最基本的一面，然而却经常被人们丢弃或者忘却，最终可能导致灾难性的后果。

然而，作为学习型的组织不单单意味着只是想得到提高。有名的商业作家彼得?圣吉（Peter Senge）认为学习型的组织 “是人们不断地扩展自己的能力去创造他们真正渴望的结果的地方，是培养新颖广泛的思维方式的地方，在这个地方，集体的灵感得到了释放，人们不断地学习，培养整体意识，

”实践应用点睛

圣吉认为，对于学习型组织来说，有五个首要的原则。请思考一下，看下面五个学习的重要方面当中，哪些有益于你们公司的提高：

1. 系统思考是强调和理解整体，同时又了解局部之间的关系的能力。许多公司存在的一个关键问题是在复杂的体系当中使用了过于简单的模式。我们趋向于关注局部而忽视了整体，结果没有能够看到公司运行的动态过程。因此，增进对系统的了解有助于采取更为恰当的行动。

2. 自我超越是阐明我们的个人远见、集中我们的精力、表现出富有耐心、态度客观的能力。极为重视自我超越的人经常在不断地学习以清楚地看到自己的无知和所在领域的发展，但他们也非常地自信。这看起来似乎有点矛盾，但对这些具有自我超越精神的人来说，学习过程被看做是一种奖赏。

3. 心智模式是深深根植于我们的心中，影响着我们对世界的理解和如何行动的假想、概括性的模式和观点。利用心智模式可以从照镜子开始：学习如何挖掘我们感知到的世界的内部图景，把它们带到表层，然后仔细审视。它也包括进行“学习性”谈话的能力，以此来平衡对知识的探究和对自己的宣传，在这样的谈话中，人们展示他们高效的思考能力，让自己的思想对别人产生影响。

4. 分享视野意味着发展对未来的共同看法。这种视野可以鼓舞精神、鼓励试验和革新活动。重要的是，它可以培养长远的意识。然而，要取得成功，就得有能力把这种视野转换成一系列清晰的、实用的原则来指导实践。

5. 团队学习是组织性学习的最后一个方面，圣吉把它定义为“矫正和发展一个团队的能力来创造出所有成员都期望的结果的过程。”它建立在自我超越和分享视野的基础之上，并认识到人们需要合作。彼得?圣吉认为，当团队成员一起学习的时候，不仅仅整个团体会得到满意的结果，而且每个成员也会更快的发展自己的技能。

篇10：《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念8：消除浪费（muda ）

许多企业忙于关注收入，而忘记了商业流程的重要性和浪费造成的后果，换言之，那些努力简化结构、改善效率、组织有序的企业要比缺乏效率的企业有更为显著的优势。理念

几十年来，日本领先的公司把他们的成本管理转向根除浪费的努力。西方的公司以20世纪70年代和80年代的“日本奇迹”为榜样，仿效他们成功的做法。适时反应战略（JIT）和根除浪费的概念意味着一些新的术语，如商业流程分析、流程图、流程再造等词语进入了商业专业词汇。流程分析的理念是把商业活动认为是一系列的事件，或许是从生产程序的开始一直到结束，并把一系列的活动分散成个别没有联系，但又可以识别的任务。

20世纪70年代的经济困难时期以后，哈雷戴维森摩托厂（Harley-D*idson）的高级管理人员参观了位于俄亥俄州的马里斯维尔的本田（Honda）摩托厂。就生产配置、生产流程、生产效率、库存管理而言，本田和哈雷戴维森之间简直是天壤之别。这些高级管理人员决定在哈雷戴维森引进被称为MAN （原料适时采购）的该公司业务范围内的适时生产反应战略。按照该战略，他们把所有生产运作过程结合在一起，减少原材料处理当中所需的资源，

这样，哈雷戴维森既减少了过早得到的原料供给，也减少了过早生产的产品库存。从而减少了生产所需的车间面积，为增加产量腾出了额外的空间。

处于领先地位的农业和建筑机械制造商卡特彼勒（Caterpillar）也有类似的经历。在20世纪80年代，其成本结构比它的主要竞争对手――日本的小松（Komatsu）厂要高得多。通过总结，卡特彼勒发现，小松的“流动”过程比他们生产过程中的部件和半成品的流动方法要高效得多。他们率先发起了被称为 PWAF （决战未来的工厂）的意义重大的工厂重新改制活动。新的生产流程缩短了各生产过程，该过程降低了原材料处理成本、库存水平、生产每一件产品的周期之间的差距。在有些情况下，生产周期缩短了80%。实践应用点睛

§ 分析你们生产程过程中低效和浪费的因素。咨询负责生产过程的人员如何才能进行改进。除了生产业和加工业以外，这种原则服务行业也照样适用。

§ 做出清晰的、切实可行的计划来减少低效率运行的范围，并用经过改进的方法替代之。

§ 弄清楚成功是什么，如何去衡量它，什么时候才能取得成功。

§ 引进新的计划时要谨慎。任何程序的改变都可能带来不可预见的后果――要考虑到这些可能出现的问题，做好准备以进行调整和补偿。

★ 贾跃亭商业计划书

★ 如家酒店选址分析报告

★ 《来自500强全新案例：100个伟大的商业理念》理念32：建立学习型机构