团队建设感悟（18）：如何引进开发方式（推荐8篇）由网友“leihongxi”投稿提供，以下是小编为大家准备的团队建设感悟（18）：如何引进开发方式，欢迎大家前来参阅。
篇1：团队建设感悟（18）：如何引进开发方式
系列文章目录索引：《团队建设感悟》
前记：
说中国IT浮躁，一种表现是，国外只要有个什么新鲜概念，国内圈子里就马上炒起来了，说：人家发明了一种什么什么开发方式，多么多么先进，效果多么多么好，要不我们也试试吧？
这是一篇有关“如何引进开发方式”的作团队感悟，其核心思想是：每个团队，都会在技术水平、团队氛围、心理心态等方面有诸多不同，我们不能武断地以别人对一种开发方式的评价而冒然决定在不在自己的团队中使用，即使是要使用这些新概念，也要根据团队实际情况进行改良和再造，抓住新概念的本质精神，对具体方式进行简化和借鉴，以求更好促进当前的开发。
引入正题
敏捷开发，早已不是什么新鲜概念，但我本人对于敏捷最本质含义的理解，是在近一两年才逐渐深刻起来的。
我认为，敏捷二字的含义，至少有这样两层：
一是研发速度的敏捷，通过优化协作方式、设计方式等等快速推进研发过程；
二是对市场需求的快速响应，这个决定了产品的方向。
也就是说，在我看来，“敏捷”，是相对于整个产品线而言的，它绝不仅仅只是研发阶段需要，这个完整的产品线包含了：策划设计、产品研发、产品运营、客服反馈、市场营销等多个环节，敏捷的方法可以从研发拓展到其它多个领域，从总体上提高整个产品对于市场和用户需求的响应速度，从总体上提高整个团队对于产品战略的执行速度。
把“敏捷”仅仅理解为研发的敏捷，是一种狭隘，但研发的敏捷，是其它环节敏捷的根基所在。
单就敏捷开发而言，它本身只是一个概念，由这个概念衍生了很多可以让研发更快速的具体开发方式，比如结对编程，比如SCRUM。而无论采用什么样的开发方式，其最终目的都只有一个：又快又好的出产品，敏捷理论也不例外。“快”和“好”，成为我们不断为之追求的目标。
而事实上，当你对敏捷的应用越来越驾轻就熟，越来越心领神会的时候，你会发现，敏捷不只是一种开发理论，它甚至，是一种宗教。因为，它通过这种非常具体的方式在传播信仰，树立共同的价值观，这种价值观，就是：分享、务实、精益求精。这种体会，也在我们采用了SCRUM之后愈加深刻。
我们的SCRUM，严格意义上来说，并不是教科书上那种非常规范的SCRUM，我们只是截取了SCRUM中最精华也对我们最有用的部分加以采用。
早在前面的文章里，我就曾经提过，我们的研发是这样：
1. 制定阶段性的研发目标，之前的作法是整个团队有一个统一目标，现在已经变成每个小组有一个目标；
2. 在阶段性研发周期内，将研发任务拆解，我们没有特定的系统分析人员，每个人都从头到尾设计自己的完整系统，包括了：系统分析、编码、白盒测试；
3. 每天有一个晨会，每个研发人员都要参加，在这个晨会上，每个人简单讲三句话：昨天“完成”了什么内容；今天准备“完成”什么，需要谁配合；昨天的工作中有哪些教训和经验；
4. 在研发过程中，通过多种手段充分分享开发信息，比如：面对面的交流、IM的广播、电话交流等等；
5. 每个研发人员享有充分的自我管理权利，上级只关注你作的结果，而不再关心你作的过程，
由上面的几点可以看出，这种开发方式，要求每个人都能有良好的自我管理能力，要能管理自己的研发进度，研发质量和研发效率。但是，人无完人，并不是每个人都能很好的作到自我管理，遇到这样的情况怎么办？
我们的作法是这样：
1. 想尽各种办法，帮助他提高自我管理水平，比如：由有经验的同事传帮带，参与每个小组的小晨会和关键系统研发讨论，辅导他们的开发流程；利用各种方式将好的自我管理方法分享给其他人；
2. 如果他的自我管理水平实在太差，但他本人工作很努力，那就只有安排一些对自我管理要求不大的系统给他，把整个产品的研发风险降低；
3. 如果他不仅自我管理水平很差，而且不学习、不进取、不分享，我们只有放弃他，不会再在他身上浪费时间。
可能，我们使用的敏捷和SCRUM开发方式，会被很多正统人士认为并不是真正的敏捷和SCRUM方式。但我想说的是，我们学方法、学理论，最重要的，是抓住其核心点，要看怎么作才对我们的团队和项目更有利，完全没必要按照各种敏捷范式把相关的流程和人员全部准备齐了再来按书本上教的方式进行敏捷，每个团队完全可以根据自己的情况进行精简或者完善。
我始终认为，越简单的东西，就越容易持久。因为，越简单，就越能让更多数的人理解、记住并使用它。说到开发方式这一块，也是如此，如果一个开发方式的流程太过复杂和繁琐，它必然无法获得大面积推广。所以，在听到一种新的开发方式时，我会首先思考是否能用于我们的团队，而后，我会思考如何更简单的用于我们的团队，如果使用方式太过复杂，我不会选择它。
就各种各样的敏捷方法而言，我们绝不会教条化的去引进，需不需要用、能不能用，完全应我们自己的需求和感受而言。比如，对结对编程这种方式的使用，就是非常灵活的。
我们平时的开发，是以SCRUM为主导，以其它开方式为辅。如果我们遇到一块逻辑，在服务器和客户端的逻辑上是相似的，就会由参与者自己临时采用结对编程的方式，把这块逻辑作完。而一旦作完了这块逻辑，就又会恢复成各自开发的状态。
我听说，很多单位在采用结对编程时，为了让两个人能轮流编程，甚至采用了两个人只给配一台电脑的方法，在整个项目的开发期，都是两人用一台电脑。我不知道其他人在这种情况下会感受如何，就我自己的体会而言，我很反感这样长期的结对编程模式，因为它让我的工作环境没了隐私性和自由。在整个的研发周期里，编码只是其中的一个环节，还有很多其它的事要作，而这些事，我不想也没必要让旁边还有一个人看着。这样的方式，让我觉得太过教条化。
我们奉行的是，首先，要让作事的人自己爽起来，如果一种开发方式会让开发者很不爽，不管它多么先进，我们都不会马上强制采用，我们宁愿去花时间、花代价让开发者自己体会该不该用，能不能用，最终能自觉使用。
所有的所谓管理，其最终的落实，都在一个“人”字上，一种方式不行，我可以换一个，但如果你把“人”和“人心”给“毁”了，代价就要大得多。开发方式的选择要因应团队成员的现实状况，这个现实状况既包括了技术水平，也包括了心理心态，当技术水平和心理心态没到那一步的时候，强行推进一种开发方式，其效果只能是适得其反，在这种时候，我们更多应该考虑的是，如何更好更快的提高和改善大家的技术水平和心理心态。
本文作者：sodme
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篇2：团队建设感悟
团队建设感悟（7）：如何处理争论
团队建设感悟（8）：有效沟通
团队建设感悟（9）：该对谁负责
团队建设感悟（10）：培养务实的精神
团队建设感悟（11）：跳槽，创业与个人发展
团队建设感悟（12）：好团队源自我们自己
团队建设感悟（13）：如何应对需求变化
团队建设感悟（14）：不能仅仅靠感情
团队建设感悟（15）：培养危机感
团队建设感悟（16）：连长+政委，黑脸+红脸
团队建设感悟（17）：小结一下我的作团队感悟
团队建设感悟（18）：如何引进开发方式
篇3：团队建设感悟（15）：培养危机感
系列文章目录索引：《团队建设感悟》
前记：
辛辛苦苦，从小学、中学到大学，终于等到了毕业，找了工作，进了公司，
在这之后，很多人所走的路，都将发生巨大变化，有些，甚至与他们在校的表现完全不同。而事实上，当走出校门的那一刻，一种完全依靠自己的自由人生才刚刚开始。
这是一篇有关“培养危机感”的作团队感悟，其核心思想是：团队的成长和成熟，很多情况下，依赖于团队成员自我要求的不断提高和改进，而之所以能够这样不断的“自我要求”，“危机感”在其中起了很大的作用。所谓“生于忧患，死于安乐”，只有当每个团队成员，都能明确知道我们与别人的差距，都能明确知道自己应该在哪方面努力，都能知道我们的团队和项目都有哪些危机，团队成员才会更有目标、争分夺秒地主动改进。所以，从这个意义上来说，“培养危机感”，其目的绝不仅仅是灌输一种压力，更深层次的，是想让整个团队不仅有目标，而且有动力。
引入正题：
我们常说，人比人，气死人。
但是，作产品，作团队，却不能不比较，不能毫无斗志的得过且过，中国人这么多，聪明人这么多，聪明的企业这么多，你得过且过一段时间，就很容易被别人反超，这不是你愿意不愿意的问题，为了继续生存和保持领先，你必须不断向前。
小到一个刚刚成立的小公司小产品，大到一个已经颇具影响力的大公司大产品，危机意识都必不可少，要时时刻刻看到自己的不足，时时刻刻想办法改进，这种意识要从团队最上层一直灌输到最底层，形成共识，形成合力。
危机感来源于哪里？
来源于与同行的不断比较，
来源于对市场与社会发展趋势的判断和预测，
来源于精益求精的自我要求，
来源于所有可能影响团队与项目生存和发展的方方面面。
要经常的跟业内领先者比较，比如说，我们自己的产品，要跟暴雪比技术、跟梦幻比玩法、跟巨人比营销；就象华为在不断地跟西门子、跟贝尔实验室、跟爱立信、跟诺基亚、跟阿尔卡特比，一样的道理。为自己树立一个标杆，知道自己的差距，不断追赶。这所有的目标，都会让我们时刻明确自己还有哪些事需要作，都会让每个成员都倍添压力感。
官越大，职位越大，压力也就越大，这是必然的，但是，作为团队领导者，仅凭一己之身承受所有的压力，也不是一种值得提倡的方法，要学会把自己的工作分摊出去，把自己的压力分摊出去，把自己的危机意识传导出去。一层层的传导这种危机意识，直到团队最普通一员。
团队是干嘛的？
团队，不就是用来一起承受压力，一起努力把产品作好，把公司作好的吗？这才是团队最重要的作用呀，凡事只靠一个人，那还叫团队吗？
一个团队，没有危机感，大家工作就会没激情，就会感觉没压力，就会悠哉悠哉，不紧不慢，
有时，虽然作为主管累的要死，但是，他的手下却闲得没事作，无精打采，这样的情况，是对公司人力资源最大的浪费，而对人力资源的浪费，也是所有浪费形式里最不可宽恕的。
危机感，这个词，可以再具体一点：比如，一个项目，作不好，团队就解散；一个产品，里程碑完成不了，就换人。如果我们都不给自己一个最后期限，整天浑浑噩噩，就只能被生活吞噬。但是，我不得不说，这种情况下形成的危机感，并不是一种最好的方式。最好的方式，还是需要团队成员自己在心底里树立自发的危机意识和时间意识。
危机感，是一个时刻自我要求精益求精之人的正常心态，是一个具备大局观的人自然而然形成的认识论。危机感，来源于明确知道自己的不足，而要想知道自己的不足，又必须具备务实的精神。
我们经常遇到一种情况：很多的新人，进入项目组后，一时半会可能还没有完全进入状态，上班时聊聊天，看看新闻，泡泡论坛，一天的时间也就过去了，虽然我不好用“混”这个字来描述这种状态，但，这确实就是一种“混”的状态。
我想问一下，你想过明天吗？你对自己未来的规划是什么样的？你准备什么时候找女朋友，什么时候结婚，什么时候买房买车，什么时候拥有自己独立的事业？以上所有这些，离开了物质基础，行吗？但物质所得，不是靠“混”就是“混”出来的。你不希望通过自己双手的努力，来获得这一切吗？如果现在不开始，你又准备什么时候开始大展拳脚呢？
新人们，往往天真的以为，进了大公司，签了一个所谓的无固定期限合同，就是大公司的人了，生活和工作就会有保障了，工资和待遇就会稳定了。其实，我想告诉大家的是，在绝大多数的企业，包括大公司里，都没有所谓的“稳定与保障”一说，你的项目和团队，如果持续着一直没办法赢利，没办法为公司获得更多的利润，那早晚也一定会解散。
特别是，对于一个新的项目组而言，前途更是未卜。可惜的是，很多的新人看不透这一点，天真的以为进了大公司就象鲤鱼跳龙门一样，随后的荣华宝贵就会随之而来，我想说的是，世界上，从来就没有这样的好事，想要获得就必须首先要艰辛的付出。
人活着，要追求一种状态，一种向上的状态，一种只争朝夕的状态，而不能万事都不紧不慢，悠哉悠哉，到头来，你可能不仅失去自己的机会，也可能失去自己的团队和产品。要找到这种状态很不容易，而要保持这种状态，也不容易。让这种状态形成惯性，是保持它的好方法。
当你觉得足够好的时候，去放眼看看业内其它公司，他们是一个什么样子？是不是哪些方面比你作得更好？也可以去不断使用自己的产品，在使用中发现问题，体会问题，去不断的改进。保持这种作事的惯性，精益求精便是自然而然的事了。
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篇4：团队建设感悟（5）：人性化反思
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前记：
我们人人，都希望生活和工作在一个充满人性化的公司氛围里，可事与愿违，即使是那些口口声声在招聘公告里对人性化再信誓旦旦的公司，当你进入公司后，你会发现，所有关于人性化的宣传，可能只是一种对企业的公关行为，而能不能作到人性化，以及作到什么程度的人性化，则与你的想象大相径庭，那么，公司有错吗？
这是一篇有关“人性化反思”的作团队感悟，其核心思想是：这个世界上，公司毕竟不是家，不存在所谓绝对人性化的公司，千万不要把对公司的感情类化为对家庭的感情，否则，受伤的，可能是你自己。公司以赢利为第一目标，为了利益的争夺，常会“有必要地”牺牲“小我”，这是一种常态。而另一方面，如果你想在公司享受更多的“人性化”，最重要的方法不是向老板哀求和索取，而是用自己的业绩来说话，业绩好了，赢利多了，再提这些要求或者建议，就更容易实现了。
引入正题：
“人性化”这个词，被诸多大公司在自己的招聘公告和公司文化中一再宣扬，而这一点，也一度成为诸多刚毕业的学生选择公司的一个重要考量。 ；
但是，反观这些宣称人性化的公司，
其日常运作中是不是真的作到了恰当好处的人性化？
有没有真心作过人性化？
有没有滥用了人性化？
作为一个公司，其首要任务当然是取得赢利，上对得起天地，下对得起员工；作为一个项目团队，其首要任务当然是要按时按质作出产品，上对得起公司，下对得起团队。没有赢利或没有希望取得赢利的团队，无论谈什么样的管理和人性化，都是不能长久的，赢利不仅是对团队本身水平的认定，也是团队成员本身自信心建立，巩固并坚守的最重要因素。
但是，是不是为了赢利，我们就可以忽略其它所有的一切？
是不是，当一个成员已经生病感冒时，我们还要强行让他坚守岗位？
是不是，当一个成员确实已经身疲力竭时，我们还要逼着他坚守到下班的最后一秒？
是不是，当一个成员回家完婚时，我们所有的人因为所谓的工作太忙，而连打一个电话的时间都不抽出来？
我不是让大家放纵自己，我只是想说，其实，很多的时候，压力是我们自己给自己的，除非非常非常紧迫，无法推迟哪怕一分一秒，大多数情况下，我觉得，团队领导者在这个时候，就要勇敢担当起项目延期的风险，而让你的团队成员尽可能放松一下，
我们，要力争作到急在平时，而不是只急在这一刻。
把功夫用到平时，平时抓紧时间，抓紧效率，即使偶尔出现这样的伤病减员，其开发速度与质量也不会受太大影响。千万不要作那种平时松松散散，里程碑快到来时再拼命加班补漏之类的蠢事。
人性化是什么？
仅仅是口号吗？
人性化与规范的管理是一对矛盾体吗？
是不是因为项目压力太大，我们就无法作到人性化了？
说句让很多人受伤的话，所有对人性化存在上述疑惑的人，你们都从不曾认真关爱过自己的团队成员。在我看来，人性化，最本质的，是对作为团队普通一员的人的最本真的关怀，只要你真心关怀着自己的团队成员，而不是因为团队或项目所需去虚伪的假装关怀着，人性化，便时时处处存在，也时时处处的彰现。
没错，我们每一个现代人，工作压力都很大，自私的人，会只关心自己受到的压力，而从不曾想着团队成员也面临相同的压力，说不定，把你放在他那个位置，你的压力会更大。一个团队的精神所在，其意义，就在于，在这种如此之大的工作压力之下，你还能抽出时间来关怀关怀自己身边的兄弟，跟他们聊聊天，谈谈心，说说玩笑。
我们都希望，在上了战场后，有可以互相依靠着可以放在自己背后，彼此互相挡子弹的战友，但这种可以舍命付出的情谊，不是一时半会就能造就的，它来源于团队生活中的点点滴滴积累：
在无数个关键的时刻，大家都能立场一致的向着共同的目标发起冲锋，
有人受伤了，其他兄弟要背上他，
有人落后了，其他兄弟要拉一把。
我们不能作“士兵突击”里的“成才”，在关键时刻，抛下战友，独自冲向胜利的终点，如果那样，那个终点代表的就不是胜利；我们要作许三多，即使在关乎自己个人命运选择的重大时刻，也能关照自己的战友，努力一起向前。
真心关怀你的团队成员：关怀他在工作遇到的困难，关怀他对项目的疑惑，甚至，关怀他生活中遇到的困难，人性化的诸多细节就会慢慢积累出来。而真心帮助他解决工作中遇到的困难，是最大的人性化。当你用心去对待别人时，他们也一定会比以前更加认真对待自己的工作，也会更加珍惜跟你在一起打拼的机会，你可以让一个人去独当一面，但你不能真的让他以为自己无所依靠，至少，要让他知道，他的背后，还有你。
作为团队核心和团队领导者，不要轻易将自己的不好的情绪传递给团队成员，一时的不克制，会带来更多人更长时间的不愉快，你一个人爽了，而其他所有人都蔫了。
“永远把苦难留在心里，把微笑留给团队”，一点点尝试，你就可以作到。
真心对待你的团队成员，让他们每一天都能快乐的工作。而快乐工作的本身，就是一个团队最好的润滑剂和推进剂。好好想想，如何从一些小的细节开始，让你的团队成员每天都能快乐起来。
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篇5：团队建设感悟（8）：有效沟通
系列文章目录索引：《团队建设感悟》
前记：
“有效沟通”，这里的“有效”，指的是有效率，
这是一篇有关“如何进行有效沟通”的作团队感悟，其核心思想是：在实际的开发实践中，我们需要不断优化各种各样的工作流程，而流程优化一个非常重要的方式，就是“有效沟通”，所谓的“有效”，是说对于表达者，要明确表达自己的意思，对于接受者，要准确理解对方意图。我们经常说，“执行比理念更重要”，而有效沟通，就是“有效执行”的大前提，所以，要努力培养团队成员养成有助于有效沟通的一些好习惯，比如：要多读书，多思考。从另一方面来说，学会对问题的基本分析与判断方法，是一个职业人应该具备的基本素质之一。
引入正题：
在团队开发中，我们总免不了与上上下下，左左右右的人协作，交流与沟通，上到一个需求的含义，下到一个函数的接口。如何作到“快速开发”？有效的沟通，成为第一个我们需要面对和解决的问题。
所谓沟通者，参与的人，无外乎两个方面：听者与说者。
所以，有效沟通，具体的应该是指：
1 对于说者而言，要想办法组织好自己的条理和语言，把复杂的问题简单化，力求“一针见血，言简意赅”的表达自己的想法，对于说者，你的任务，不仅仅是“说”，而且，是要“说清楚”，要想办法让听者更易理解。
2 对于听者而言，要认真收集说者语言中传达的各种信息，理出有效信息，记下，并在随后的交流中进行复述和确认，对于听者，你的任务，不仅仅是“听”，而且，是要“听明白”，你的理解要跟说者达成一致。
我们总是痛苦于这样一种情况：辛辛苦苦说了半天，结果，我们的“听众”听到最后，还仍然是不明白。我们埋怨对方的理解力太弱，埋怨对方不认真听，进而失去耐心，认为这样的沟通是在浪费时间，于是，便不再进行沟通，而不沟通导致的结果就是对方作出来的东西不是你想要的东西，于是，出现了不断的返工，浪费了更多的时间。
每当这个时候，其实，最应该反思的，是你自己，你应该仔细反思以下内容：
1 你所说的话，有没有条理性，有没有一是一，二是二的理清关系？
2 你是不是把简单的问题复杂化了？能不能作到复杂问题简单化，你的想法能不能只用一两句话就能明确表达？
在涉及到多人协作的团队开发中，我把第二点看得更加重要，一件事，如果不能用一两句话说清楚，那在他传我，我传你，你又传另外人的几个步骤后，很有可能就会造成理解扭曲，第二点能力，可以简单地说，就是“抽象的能力”和“形象的能力”，
“形象的能力”，是指借用打比方，类比之类的方式，来把一个陌生的观点和想法通过听者已经熟知的内容传达给听者，把想法尽可能具体化。
如何培养“抽象的能力”？阅读+思考。
我记得很久之前，读初中时，我们每学一篇议论文，学习之前，语文老师都会让我们记一下这篇文章的“中心思想”，也就是这篇文章的核心观点，然后带着我们围绕着这个“中心思想”去分析作者如何从各个方面为自己寻找论据的。
所以，针对这个“中心思想”，从听者和说者的两个角度，应该努力作到：
1 说者要尽可能“明确表达”这个“中心思想”；
2 听者要尽可能的从各种信息中“判断”出这个“中心思想”；
3 听者“心里”明白了，还不行，必须要跟说者来确认这个“中心思想”，确认双方对它的理解是一致的，而确认的方法之一，就是由听者对“中心思想”进行提炼，概括，复述。
以我们自己项目的开发方式而言，说一说我们的方式。
通常情况下，我在布置开发任务时，会按以下方式来作：
1 在布置具体任务之前，我会先交待一些开发原则，比如：要有防御性编程思维，服务器编程是基于“不可信任式”编程，安全是第一位的等等；
2 明确表述需要制作的内容，按什么步骤来作，列出可以参考的类似实现；
3 向接受方明确告知，什么是第一位的，什么是第二位的，当第二位的与第一位的产生冲突时，要舍弃第二位的。
其实，在我们的开发实践中，我们发现，大家普遍容易疏忽和出现问题的地方，主要是跟实际运营相关的，就是说编码不能仅仅是考虑编程语言如何组织，数据结构如何优化，不能仅仅在技术的框架内考虑实现方案，慢慢地，要学会在产品运营的框架下去考虑问题。而这种观点，就构成了我们团队沟通的基础，必须要不断强化运营的观点，让大家慢慢接受这种观点，这样，在以后的协作中，就会出现更多合作中的默契，而不用你一而再，再而三的去作唐僧式的宣讲了。
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篇6：团队建设感悟（4）：的心态
系列文章目录索引：《团队建设感悟》
前记：
我们作团队的目的是干什么？
当然不仅仅是为了建立一种貌似和谐的公司内部关系，也不是为了弄一个具有专业背景的“高科技“哥们组织，请一定要记住，我们从始至终的目的，只有一个：作产品，作更好的产品，同众多的竞争对手在市场上正面交锋，除此之外的对作团队的定位，都有可能让你走入歧途而失去本该追求的东西，
“凝聚力”和“战斗力”，是决定一个团队可以作成一件事的两个最基本因素。前文所述的“团队及团队成员的自我管理”，意在增强团队的“战斗力”，而本文所说的“分享”，其意义不仅仅在于可以增强战斗力，也同时可以增强凝聚力。而凝聚力，是一个团队可以持久存在的重要支撑。有了持久的团队，才会有持久的产品，有了持久的产品，才可能有时间和机会让你对产品精益求精，而精益求精，是成就一个成功产品所必须的东西。
分享的出发点，首先是在于“想帮助别人”，帮助那些可能与你遇到相同问题的人；分享的出发点，绝不应该是“炫耀”，含有这种心态的分享，是一种变了味的分享，也是很难让其他人信服和坦然接受的分享。既然这种分享难以接受，那它也理所应当失去了分享原来应该有的意义和效果。
互联网，从产生到发展到壮大，靠的就是两样东西：开放和分享。也所以，身处这个充满了开放和分享大环境下的我们自己，又有什么理由不在团队内部务实的培养分享的心态，分享的方法，以及分享的习惯呢？
这是一篇有关“培养分享心态”的作团队感悟，其核心思想是：任何人，不论他贫富贵贱，都可以分享，只要他愿意分享，即使他是个技术新人，也一定有值得分享的东西，所谓“三人行，必有吾师”。作为团队，应该努力培养每一个人都逐渐具备分享的心态，要努力在团队内部形成一套可行的用于知识和经验分享的工作方法。 分享，不仅仅包括着知识与经验，有时，甚至更多的，也包括着利益分享。一个作大事的人，必须学会把利益分享出去。对于员工，我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的知识和经验；对于老板，我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的利益。
引入正题：
不愿分享的老板，永远只可能是一个小老板；
而愿意分享的老板，其获得的东西要比他分享出去的东西要多得多。
不愿分享的团队一员，永远只可能是一个按步就搬的工作机器；
而愿意分享的团队一员，其获得的将不仅仅是高效率的协作关系以及优秀的工作成果，还有现今社会已非常难得的“情义”二字。
分享，不仅仅是领导者一个人的事，也是普通的团队成员要学会的协作方法。
一个人，并不是只有在自己富了之后才能够才可以分享，愿意分享的心态，来源于长久以来形成的处事观，而不是一时冲动或者一时的急功近利。
一个人，并不是在成为顶级技术高手之后才可以分享，愿意分享的心态，可以让你更快找出自己的短板，也可以让你更快融入一个团队。
一个人，可以分享的东西，不仅仅只有金钱和利益，甚至可以广而泛之包括你的时间，你的精力，以及你投入在事业上的感情。
一个建议，可以分享；
一个创意，可以分享；
甚至，一个BUG的修改过程，也可以分享。
再实际一点的话：
一包烟，可以分享；
一瓶酒，可以分享；
一顿饭，可以分享。
这些，虽然这些可能与团队无关，但却能很好的帮助你与他人建立顺畅交流的基础环境，
虽然在某些人看来有点俗气，但却是一个团队慢慢由攀比走向融洽，由松散走向凝聚很实在可行的一条路。
有的人，自命清高，说自己从来不搞吃饭喝酒这一套也照样可以作好工作，是，没错，但要看你想作一个什么样的团队。
不与团队成员打成一片的领导者，总让团队成员感觉中间隔了一层什么东西，可能会被随时背叛，也可能会被经常误会。
沟通，便在于这些细节处。
要想降低沟通成本，最主要的，是让团队成员充分信任并理解你。
而要达到充分信任与理解，分享，是必须要作的一件事，最起码，你要学会分享自己的时间和精力，当然，这是在你完成自己工作的前提下。
当然，作一个团队，肯定不能整天分享吃分享喝。
在其他的团队成员出现困难时，你愿意把自己的时间和精力分享给他，跟他讨论解决方法，为他出出主意，这也是另一种形式的分享，也是比吃喝更重要的分享。友谊的可贵，体现在他人最需要的时候，你是不是适时的伸出援手。
对于知识与经验的分享，我按以下方式排序：
1 文档形式的分享，是效果最差的分享；
2 IM，邮件类的分享，是效果次差的分享；
3 电话再次之；
4 面对面的交流，效果较好；
5 带着他人一起作，一起协同工作，在具体实践中的分享，是一种让人记忆最深刻，效果也最好的分享。
分享，不仅仅包括着知识与经验，有时，甚至更多的，也包括着利益分享。一个作大事的人，必须学会把利益分享出去。
而作为老板或领导者，愿意分享的心态就显得更加重要，是直接影响团队稳定的大事。当然，这里的分享，更多的是指利益的分享。
牛根生有句很著名的话：“财聚人散，财散人聚”。当你散一散自己的钱财时，大家会更愿意跟着你作事，即使当你不如意时，如果你之前一直坚持分享的心态，你的团队也不会离开你，因为，他们相信，只要你有吃的，你就会分给他们一口。这些看似简单的道理，很多的领导者却不一定能作到。所以，从另一个方面说，能遇到拥有良好分享心态的上司是一件幸事。
象之前文章提到的这三个人：马云，史玉柱，牛根生，每一个人都有很好的分享的心态，他们愿意并切实执行着将自己的财富分享给团队成员，所以，他们的团队才有了最现实而有效的存在基础，团队成员才一跟就是八年十年。
马云本人在阿里巴巴上市公司里的股份只有10%的股份，他的18个创业伙伴同样分得了股份，马云没有控股；
史玉柱，虽然没有给团队核心更多的股份，但他是通过给现金的方式变向分享，与马云相比，既跟团队分享了财富，同时也掌握了公司的控制权，不得不说是一种比较聪明的作法；
牛根生，打小时就经常把家里的东西分享给自己的小伙伴，而作蒙牛时，又自述种种待遇不如副手。拿工资时，将工资分享出去；作企业时，将股份分享出去。在我看来，这不是炒作，而是一种很务实的心态，也是一种很有效的团队管理手段。
在充分自主快乐的作事和获取高额回报之间作选择时，如果是二选一，可能不少人会在两者徘徊，有些人选择拥有更多自主权，而有些人宁愿暂时委屈一下自己多挣点钱。而如果，我们给他提供了两者皆可的选择，我觉得团队成员除非有不可抗力的因素才可能离开团队，除此之外，他会非常死心踏地的跟着你干。
人，是一切。
得人心者，得天下。
只要有了人，你可以作任何事。
只要得了人心，你可以干成任何一件事。
一个不愿意分享的领导者，无论他说得再天花乱坠，团队成员也会认为那是他自己的事业，而不是我的，团队成员也就不可能始终跟着他打天下。分享，不仅仅是一种姿态，更是一种作大事的正确心态。
本文作者：sodme
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篇7：团队建设感悟（2）：凡人心态
系列文章目录索引：《团队建设感悟》
前记：
千万不要以为，作团队，只是管理者的事，只是团队领袖的事，只是产品经理的事，
一个好的或者坏的团队氛围，相当大程度上决定了产品质量，研发速度以及工作效率。好的团队，会让工作变得不再枯燥和令人生畏；好的团队，会让你不由自主的想多在公司多呆一会，多干一点活，因为，那里HAPPY，也有成就感。
千万不要以为，“管理”，只是管理者自己的事，普通一员就不用考虑任何“管理”的事。
事实上，这要看你如何理解管理。
“管理”，并不只是“管人”，我认为，它首先指的是管好你自己：管好自己的时间，管好自己的精力，管好自己的能力，等等。也所以，每一个知识工作者，又都是自我管理者，只有作好了自我管理，你的各项工作才可能进入一个良性循环，否则，就只能怨天怨地，怨公司怨老板。
所以，无论对于管理者，还是一个普普通通的程序员，都应该首先学会自我管理。
要努力提高自我管理水平，要努力尽快把自己培养成一个可以独当一面的人。
同时，必须指明的是，在我的这个“作团队”系列文章里，有很多话，是同时对两类人说的：一是管理者，二是被管理者。如果你是管理者，可以多比对一下平时对团队的管理方式；如果你是被管理者，你也可以从这些文章中找到适合自己的作事方法。
在任何时候，我都主张积极的生活态度和工作态度，以积极的心态去面对每一天，从无数个细节处想办法提高你个人的工作效率和质量，想办法提高整个团队的工作效率和质量，总有一天，你会得到你该得到的一切。
回到本文，这是一篇有关“凡人心态”的作团队感悟，主要是想说明这样一件事：不要一味地试图在团队中塑造所谓的“明星队员”，即使你心里想，也不要很显式的表现出来，不要过份突出某一个单个个体在团队中的作用，即使某一个人发挥的作用很大，也不用整天把他的功劳挂在嘴上不断宣扬，那样作，于团队而言，弊大于利：爽了一个人，羞了一大群。对于确实有很大功劳的“明星队员”，可以用报酬及其他隐式的方式给予与其付出相称的回报：你可以肯定一个人，但不能打击一群人。要让人人都明白，团队之所以成为团队，是因为：有你，有我，有他，每个人都有自己的优点，每个人都可以为团队尽可能地发挥自己的优点，他可以，你也可以。
引出正题----
马云在总结他的团队成长经历时，不止一次说过这样一句话: 我们是一群凡人，在作着一件不平凡的事，如果你认为自己是个牛人，请你离开，我们不需要你。
呃，让我不禁感慨：原来，成功的有凝聚力有战斗力的团队，大家都是相似的。 回望自己的这个团队的成长历程，又何尝不是如此? 我们曾经迷信牛人，曾经以为有所谓的团队救世主存在，曾经以所谓的牛人论为核心。 然而，我们错了，这直接导致团队士气低落(因为只有牛人干起来有劲头,其他人都看着他干)，进而导致开发效率低下，更进一步大大加剧了产品风险，所幸，我们的醒悟来得并不晚。
凡人心态，首先是团队成员自己对自己的要求，这是一种从下向上的要求。
要在心里时刻记着: 你是一个凡人，现在已经是一个要求高度团队协作的商业社会，如果想干成一件事，单靠个人成功的可能性远小于依靠集体的努力，
同时，自己心里要非常清楚，并引以为戒: 地球离了你照样转，别以为你自己就是救世主，你在的时候，作为团队的一份子为产品的成功贡献力量，但是，当你不在时，世界并不会因此而改变，其他的后来者照样可以推动团队向前走，切勿妄自尊大，以为老子天下第一，以为你走了团队就散了。
凡人心态，其次是团队这个集体对成员的必然要求，这是一种从上向下的要求。
作为团队的核心价值观之一，团队核心有必要将这种“；凡人心态”；广泛传播开去，让团队的每一个成员都能很好的认识到这一点，不管他是高学历，还是高能力，不管他是能上知天下知地，还是能玩转ACM，在团队里，每一个人就是普通一员，团队给你的回报，永远是看你给了团队多少贡献。
弄清楚并让所有人明白这一点非常重要，这直接关系到团队的稳定，以及积极健康的团队氛围的建立。
你无法想象，在一个以某一个牛人为核心的团队里，团队的其他成员会如何积极的发挥自己的作用，因为他们知道，即使他们再努力，上面的人看到的也只是牛人的功劳，而不是自己的功劳，与其这样，还不如让牛人们自己忙活去，也名正言顺。
同时，作为团队管理者或者团队核心，要让团队的每一个成员充分知晓这一点：即使是管理者或者团队核心自己，也是一个凡人，在这种理念面前，人人平等。 千万别把自己当牛人，否则，对不起，你离被抛弃已经不远。
说到底，凡人心态，是一种真正的合作的心态，也是一种积极的向上的现代人的心态。
自认为老子天下第一的人，很难真正融入团队，也很难真正作成一件大事，其失败是必然的，其失意也是必然的。
我们现在招新人的一个最基本的要求就是: 水平不见得非要多么高，但必须具备团队精神，姿态要低，要具备凡人心态，要有拼搏精神，要敢于迎难而上，要勇于承担责任。
我们认为：
“凡人心态”，首先，代表了一种明智的自我认知能力，
其次，代表了一种良好的抗压能力和自我纠错能力，
最后，它更深层次地代表了对团队其他成员的最起码尊重。
因为，我们认为，这个世界上，每个人都不笨，你觉得你聪明你能干，那只是把你放在了那个位置让你有了那种经历而已，换作他人，只要努力，也照样可以作到，没什么大不了的。
由于把自己定位为凡人，他会更积极的学习新知识，在遇到挫折时，会更理智的去解决它而不是为了面子捧着错误而不修正；
由于把自己定位为凡人，在面对强大的竞争对手时，会以更务实的态度去一步步脚踏实地的逼近对手，而不是就此止步或逃跑或者盲目冲锋；
由于把自己定位为凡人，他所有的努力都会更加务实，以实用为主，不喊口号，不唱高调；
凡人心态，会让我们更加积极，更加努力，它代表的是一种积极的阳光的生活态度，也是一种走向成功的生活态度。
这种心态，是我们成长为一个真正成熟的职业人所必须具备的基本素质。
如果你想融入一个团队，
你需要具备凡人心态；
如果你要带领一个团队，
除了自己要具备凡人心态外，你还需要在团队中建立并传播凡人理念。
本文作者：sodme
本文出处：blog.csdn.net/sodme
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篇8：团队建设感悟（6）：允许犯错
系列文章目录索引：《团队建设感悟》
前记：
一个人，无论是作项目还是作人，总免不了会犯这样那样的错误，有了错误，有了改正，才会有成长和提升，我们通常说的“经验”，其中很大一部分，就是你成长过程中积累下来的因犯错而带来的教训。
作为团队成员，当然，在犯了错之后，一定要总结教训，否则，这个错误就是真的成了对公司资源和自己时间的浪费；而作为团队管理者，应该在项目允许的范围内，适度地给予团队成员一定的“容错成长空间”，让他们通过碰壁更快的成长起来。学习，有很多种形式，“在错误中的学习”，是令人印象最深刻也是最刻骨铭心的。
这是一篇有关“允许犯错”的作团队感悟，其核心思想是想说明：在具体的项目实践中，你我都不得不务实的面对团队现状，没有完美的团队，也没有完美的项目，要想让团队成员每个人都真正进入可以不断自我提高的良性工作循环中，就要给他们充分的锻炼机会，这些机会里面，就包括了允许他们碰壁和犯错。对错误的容忍，不代表我们对产品质量的要求降低了，而是团队成长的一条必经之路，要正视它，把它向好的方向引导。
引入正题：
“允许犯错”，其中的“错”指的是不影响团队整体战略方向，不会导致团队灭亡的“错”，指的是实施细节上的一些小错误，它可能会给团队和产品造成时间，资金或人才方面的一时损失，但不会影响团队和产品发展的大方向。
“允许犯错”，仅仅是一种整体的团队心态，不代表“纵容错误”，它更多的，是想向团队成员展示一种包容的姿态，会让团队成员更有安全感，也会让整个团队更有凝聚力。
在“允许犯错”的背后，我们还要作很多项“错前”和“错后”准备工作，比如：在错前，预估此错可能造成的损失，提前作好预案；错后，如何正确引导团队成员认识，总结并提高，这些，才是一种务实的工作和方法。
没有准备预案的“允许犯错”，是一种纵容；而在错后没有“总结和提高“的“允许犯错”，是一种盲目的信任，错误的价值就真的成为了零或负数。
既然，“犯错“会给团队和产品带来损失，那么为什么还被我们“允许“呢？
因为，对于一个想建得很久，想作得很久的团队而言，在除了产品之外，我们更关注的是“人”以及“人的成长“。任何产品的成功或赢利，离开了“人”(有素质的“人”)，都不可能创造出来。
但是，在很多情况下，我们没有那么幸运，从一开始就找到在各方面都合适都优秀的人，所以，我们要一点一滴的把普通人培养出来，
而培养的方法，就是给他们充分的自主发展机会，在他们成长的过程中，就必定会犯错。
同时还有另一个问题，很多的时候，不同的人，犯一个相同的错误，其所受的处罚可能是不一样的。
为什么？
其中一个很重要的原因是：他们的心态不一样，区别在于他们是不是真的用心在作这件事。
只要你是在用心在作这件事，犯了一点小错误，团队不会计较，因为团队相信只要你用心去作，你会不断改进自己的工作方法和工作流程，从而尽可能避免少出现同类错误；但如果你在作这件事时三心二意，根本没放在心上，甚至在这种状态下屡次犯相同的错误，那我想，再好的团队也不会允许你这样继续下去。
我所说的“允许犯错”，不是简单地指，你犯了错后，团队不给你处罚，我更多的是指：我们的团队，应该具备培养人的心态，把这个错误当作是你走向成熟的必经过程，淡然处之。而不是，在你犯了错后，虽然不对你进行物质上的处罚，但不给你好脸色，在精神上处罚你，这并不是我指的正确的“允许犯错”的态度，因为，在大多数时候， ；“精神处罚”比“物质处罚”要来得更残酷，也更没有人情味。
我们说，一个团队很有人情味，其含义并不简单地指：在生病时多关心一下，在困难时帮一把。“允许犯错”，在我看来，是最大的人情味。作好了这一点，会让团队成员倍增安全感，会让他觉得：只要自己真心为产品，用心作事，就一定不会有问题，即使犯了错，也没有问题。
“允许犯错”，也绝不是表示一团和气，我前面说了，它是一种态度，我们认为这是每个人成长过程中所必须经历的，因此才有了宽容心态，也因此，才不会责怪你，不会给你过重的处罚。
站在团队的角度，首先，其他人要宽容一点，我们应该思考，如何帮助他明白这次错误的原因，并帮助他建立一套有效的方法来避免同类错误再现。
但是，站在犯错者你的角度，这些心态，都是“别人”的心态，而不是你自己的心态，如果别人没有，你也不能奢求。在你犯错时，你首先不应该期待别人有“允许你犯错”的心态，你首先需要作的是：弥补错误造成的损失，并思考如何避免此类错误并切实予以预防，这才是一种积极健康的心态。如果你在犯错时，总是期望着别人能有“允许犯错”的心态，那只能在你与团队之间制造更多的不信任，直至最终的分手。
“允许犯错”，不仅仅是一种理念，你还需要想办法把这种态度以适当的方式在团队成员犯错的时候表现出来，每一个有自尊的开发者，都会因自己的错误而羞愧，你要学会将这种理念转化成适度的安慰，否则，你的这种理念，团队成员也是无法感受到的，那效果就会大打折扣。
“允许犯错”，对于一个团队而言，丢掉的可能是一时的严格要求，却可能换来团队成员更加努力的付出和更加积极的心态。
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