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企业小团体文化：硬币的两面

时间：2022-05-19 01:42:43 其他范文收藏本文下载本文

企业小团体文化：硬币的两面（共9篇）由网友“不动风”投稿提供，以下文章小编为您整理的企业小团体文化：硬币的两面，供大家阅读。

企业小团体文化：硬币的两面

篇1：企业小团体文化：硬币的两面

办公室的小团体，学名叫做“非正式组织”，讲白一点就是派系，想要管理小团体，主管必须先了解小团体的成因与角色，

志趣相投、利益一致

所谓的小团体可分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。小团体通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。办公室里之所以会形成小团体文化，主要有以下几种因素： 1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。 2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。 3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。

小团体文化：硬币的两面

不论是哪一种成因，小团体文化的形成对办公室的工作气氛与组织管理带来极大影响，

负面的影响是，小团体影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。小团体将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以致组织里的人事容易发生冲突。同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以小团体够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待情事，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政发布管道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。

但小团体的存在，也有其优点。小团体能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，小团体还有助于降低员工的缺席率与流动率，小团体里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，小团体可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。要管理已经形成小团体文化的组织，首要之务便是了解公司里小团体文化的成因，看清小团体彼此之间的态势。再来就是要接受小团体。一般企业不会鼓励小团体文化，但是一旦此风已长，主管不太可能拆散小团体，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手、委任小团体的成员来分担工作。因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将小团体转化为组织里的正面力量。

篇2：飞利浦硬币的两面

改变是一个漫长的过程，在过去的四年间，对于德国人柯慈雷来说，真正阻止飞利浦成长的并非是那些看似强悍的对手，而是这家百年老店漫长的产品线和主业模糊的品牌形象。

这是一个瞬息万变的世界，在消费者们看来，驾驶贵族车的索尼似乎已经不再时髦，如今人们乐于谈论的话题是开着平民敞篷车的三星是如何呼啸而过的，而飞利浦――这家步履稳健的欧洲公司，在人们眼中的形象似乎还是平板电视、Norelco剃须刀和Sonicare牙刷，甚至是最新的厨具――Senseo咖啡机。不过，这一切正在悄悄改变。

59岁的柯慈雷乐于讲述飞利浦的转型正在加速的故事。11月28日，出现在美国芝加哥参加“北美放射学会”的柯慈雷说，飞利浦正在再次学习创新，转型后的飞利浦从一个“无所不包”的电子制造商变成了将生产外包的“科技巨人”，而医疗设备被视为飞利浦业务的“重中之重”。而此前，柯慈雷曾公开表示，“希望能够摆脱对芯片和平面显示器业务的依赖，增加医疗保健、小家电以及照明在公司营收中所占的比重。并将强化地区盈利导向政策，力求每个业务单元都必须实现盈利。”

事实上，通过对国际知名的医疗设备公司一系列的漂亮收购与将一些生产厂出售或者外包，飞利浦外放了几乎所有的消费电子和器具产品的生产业务，并把芯片生产业务出租。这些果断的行动显然已经让飞利浦重新焕发了青春。

没错，轻装上阵的飞利浦开始重新出发。人们看到，这家成立于1891年的老牌公司渴望通过不断加大研发投入和人性化的设计重返巅峰。

能否涅

事实上，中国市场被柯慈雷视为飞利浦能否涅的重要力量。

今年4月，飞利浦公布其第一财季业绩显示，虽然销售额达到66．4亿欧元，但净利润却由去年同期的5．5亿欧元下降至1．17亿欧元，大幅缩水79％。与此同时飞利浦中国的财报却显得很漂亮，整体业务收入约为90亿美元，同比增长20％，中国取代德国成为仅次于美国的飞利浦全球第二大市场。

显然，柯慈雷这位“中国常客”越来越重视中国市场了。在这里，对本土研发的投资正在不断加大。11月10日，飞利浦全球研发中心在上海正式成立，该中心研究低价芯片解决方案，让手机生产厂商以超低成本生产手机成为可能，以期在将手机整体价格降至15美元。而日前，飞利浦公司高级副总裁、消费电子部全球首席执行官浦洛迪先生在上海表示，中国在飞利浦全球市场中占有重要地位。到，飞利浦消费电子产品在中国的市场规模将达100亿元。浦洛迪说，最近3年，飞利浦在中国的增长率年均达到30%。

除了中国市场绝地反击之外，医疗设备市场也被飞利浦视为力挽狂澜的力量。“飞利浦正在从原来的生产型企业转向以医疗保健、时尚生活及核心技术三大领域为主的公司，而医疗保健又是飞利浦此次战略转型的重中之重，它是我们希望在未来发展中获得成效最多的领域。”柯慈雷说，“我们花了50亿美元收购了一些公司，就是为了获得在医疗影像产业的领先地位。”

重塑“One Philips”

在技术创新上完美得几乎无懈可击的飞利浦，在内部却是个被“严重瓜分”的公司，三年前，柯慈雷发起的名为“一个飞利浦”的运动中，打破各部门间存在的严重隔阂、使之互相沟通的计划，正是实现这一目标的关键所在。不过，这家拥有悠久历史和10万项专利的公司的改革历程并非能一蹴而就。

渴望拥有“一张面孔”的飞利浦，努力在这场重塑运动中让公司新设计的各个产品能互相协调，不断扩张的产品线也能得到一致的管理，

“我们的目标是如何让公司的管理流程更加弹性化，如何让评估更加360度”，飞利浦中国区总裁张钥说。

而柯慈雷认为，这不仅是一场简单的业务重组，更深刻的变化来自于经营模式，逐步将电视机和PC显示器的生产外包的飞利浦如今并不愿意再被称之为“全球最大的消费电子生产商”，而更希望突出自己的研发实力，将新技术出售或者与合作伙伴成立合资公司是飞利浦的未来主要运营模式。

而飞利浦东亚首席技术官范彦柏告诉记者，飞利浦的研发部门属于复杂的“矩阵式”结构，从研发类型的纵线条看，一块属于带有长期性质的基础研究；一块属于业务单元性质的研究；还有一块属于直接的产品开发。而基础研究部分又有“1／3”和“2／3”之说，即自主选题占1／3，另2／3属于集团应用层面。“我们要将一些复杂的技术隐藏起来。”范彦柏如此解释简单的概念。据其介绍，飞利浦专门组建的“简化顾问组”，包含服装设计师、IT架构师、建筑设计师、放射专家和汽车设计师。研发部门开发出“产品”，这支团队则负责从外观和操作界面上给出设计和建议方案。

毫无疑问，这场重塑品牌的运动正在不断被深化。如今，中国消费者渐渐发现，这家进入中国市场的老牌欧洲公司开始变得时尚和亲切，在那些大城市繁华地带铺天盖地的是飞利浦有关“sense and simplicity（精于心、简于形）”的品牌广告，画面简洁而温馨。当然，更为重要的变化是，飞利浦中国对本土市场的适应性的调整显得非常有效。而在过去，飞利浦曾经一度向中国本土企业发动了最为凌厉的知识产权攻势并频繁卷入知识产权纠纷，在著名的DVD事件中，飞利浦以中国产品没有获得知识产权认证为由，向欧盟海关起诉扣压中国生产的DVD产品。在过去的两年间，飞利浦的产品策略、销售策略、合作伙伴关系均做出了调整，这种实用主义的新思维正在为飞利浦赢来其在中国的“黄金时代”。

硬币的两面

9月，飞利浦将旗下的所有品牌电脑显示器和入门级LCD平面电视的生产业务出售给冠捷科技公司(TPV Technology)，作价3.58亿美元。出售显示器制造业务无疑是飞利浦“业务振兴计划”中关键的一步。此外，飞利浦的“难言之隐”是来自成本优势明显的亚洲竞争厂商强有力的挑战，跳脱陷入毛利甚至亏损的制造业务，转攻核心技术研发和高获利的品牌经营对陷入亏损泥潭的飞利浦是一剂“良药”。

与此同时，飞利浦表示，公司将在研发方面投入越来越多，同时也正在形成更为灵活的组织结构，既是国际性的，同时又要在设计、生产以及市场营销等方面适应当地和区域性的要求。而按照柯慈雷的说法，飞利浦在华投资已经越过注重硬件和资金的初级阶段，正在进入研发力量转移的第二阶段，未来还可能出现营运管理和关键功能的转移的第三阶段。

据悉，飞利浦位于漕河泾的这个创新科技园预计将于10月底完工。飞利浦将每年投入4亿元人民币的研发经费于上海创新科技园，瞄准的是中国市场需求强劲的照明、数字电视以及3G等领域。

事实上，在飞利浦涅■硬币的一面是高端研发，另一面是对人性化设计的强调。以消费者的需求来要求不同部门协同工作，共同打造出新的产品的飞利浦公司正在努力成为生意厂上动作敏捷和迅速的玩家。“公司注重从用户体验出发来开发产品，我们认为，简单是客户体验的核心所在，因为公众们早已厌倦了无法录制电视节目、厌倦了耗费大量时间阅读操作手册和复杂的操作程序……”飞利浦消费电子的CEO鲁迪・普沃斯特称，“简单化的设计事实上为产品的创新提出了更高的要求。我们倡导的精于心、简于形实际上在提倡一种简单的生活方式。”

对飞利浦重视人性化设计的一个很好的说明是，在全球12个设计团队中，成员结构除了设计师外，还包括未来学家、心理学家、历史学家、人类学家等。

篇3：飞利浦硬币的两面

事实上，通过对国际知名的医疗设备公司一系列的漂亮收购与将一些生产厂出售或者外包，飞利浦外放了几乎所有的消费电子和器具产品的生产业务，并把芯片生产业务出租，

这些果断的行动显然已经让飞利浦重新焕发了青春。

没错，轻装上阵的飞利浦开始重新出发。人们看到，这家成立于1891年的老牌公司渴望通过不断加大研发投入和人性化的设计重返巅峰。

能否涅

事实上，中国市场被柯慈雷视为飞利浦能否涅的重要力量。

今年4月，飞利浦公布其第一财季业绩显示，虽然销售额达到66.4亿欧元，但净利润却由去年同期的5.5亿欧元下降至1.17亿欧元，大幅缩水79%。与此同时20飞利浦中国的财报却显得很漂亮，整体业务收入约为90亿美元，同比增长20%，中国取代德国成为仅次于美国的飞利浦全球第二大市场。

显然，柯慈雷这位“中国常客”越来越重视中国市场了。在这里，对本土研发的投资正在不断加大。11月10日，飞利浦全球研发中心在上海正式成立，该中心研究低价芯片解决方案，让手机生产厂商以超低成本生产手机成为可能，以期在20将手机整体价格降至15美元。而日前，飞利浦公司高级副总裁、消费电子部全球首席执行官浦洛迪先生在上海表示，中国在飞利浦全球市场中占有重要地位。到20，飞利浦消费电子产品在中国的市场规模将达100亿元。浦洛迪说，最近3年，飞利浦在中国的增长率年均达到30%。

篇4：零库存，硬币的两面

零库存，硬币的两面

缪青 (-8-17 14:38:33)

编者按：“零库存”是个被经常提起的名词，它的背后似乎集中了所有企业管理的优点：高效率、低成本和完美的流程。零库存真的如想象或传说那样完美吗？

以下两篇文章，要说明的问题其实只有一个――零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。零库存只是手段，而不是目标。

过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题（例如资金周转慢、产品积压等）的“万恶之首”，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。

零库存能否真正解决企业管理中的相关问题，零库存是否适用于所有的企业呢？

零库存溯源及其现代版本

零库存（Zero Inventory）可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。

此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。

在网络经济如火如荼发展的时候，零库存又被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约（即所谓的“以信息代替库存”），从而取得战胜其他企业的竞争优势。

而一些企业管理软件（包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM）厂商，也不断宣传企业通过应用软件系统的实施，在整个供应链中实现零库存及其带来的好处。

那么，是不是通过零库存就可以帮助企业取得成本的领先呢？零库存是不是可以在整个供应链中得以实现呢？零库存是不是企业管理追求的终极目标之一呢？

篇5：零库存，硬币的两面

如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。

那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？

在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：

丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。

同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。

个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的`汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。

再让我们看看网络经济的典范――亚马逊网上商店。根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。

除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。

零库存，你的企业合适吗？

是否能够实施和实现零库存，实际上需要

综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。

丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。

Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。

至于在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统。

在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。例如，如果在北京的黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。

任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。

零库存的概念

定义往往是最难的，故在正文中没有对零库存加以定义。

所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

有人可能会说，零库存是指在适当的时间和适当的地点向适当的对象提供适当的产品。实质上，关键不在于适当不适当，这和有否库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

还有人会说，零库存是指适当的库存。那就等于不承认有零库存，概念上就偷换了。

来源：IT经理世界

篇6：零库存，硬币的两面

零库存，硬币的两面

缪青 (-8-17 14:38:33)

以下两篇文章，要说明的问题其实只有一个――零库存会降低成本，但是这部分降低的.成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。零库存只是手段，而不是目标。

零库存能否真正解决企业管理中的相关问题，零库存是否适用于所有的企业呢？

零库存溯源及其现代版本

而一些企业管理软件（包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM）厂商，也不断宣传企业通过应用

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篇7：硬币的两面：领导力和执行力

一、领导力和执行力辨析

因做咨询的缘故，有机会接触大量的成长性企业，当与企业管理者谈到企业运营发展时，很多管理者认为制度得不到有效执行，员工提供不了满意的结果，员工执行力偏弱影响了企业的发展。其背后隐含的含义是只要员工的执行力得到提升，公司的业绩就会上升。但是当与员工进行沟通时，员工通常会认为是领导做得不到位，政策朝令夕改，指令安排下来也不进行指导。这就是很多成长性企业面临的管理困境，领导很疲惫，员工很无奈。

实际上，领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果；领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从领导开始还是从员工开始。

在组织体系内，员工和管理者担任角色不同，履行职责各异，对组织业绩的达成发挥不同的作用。员工是个人贡献者，需要交付让客户满意的产品和服务。因此，员工需要做好自我管理，掌握履行岗位职责和完成工作指令的知识和技能，需要具备结果导向、客户导向和百分百责任的思维和意识。所谓管理就是组织一群人完成同一目标的过程。所谓管理者就是发挥团队的能力达成目标的指挥者，因此，需要启发团队愿景，激励团队，帮助团队获得达成目标的能力。孙子说：上下同欲者胜。在完成组织目标，实现组织业绩的过程中，需要管理者和员工共同发挥作用，既不是员工的执行力单独发挥作用，也不是管理者的领导力单独发挥作用，而是两者进行化学反应，共同面对绩效的达成。

二、管理者在员工执行过程中的作用

管理者是通过发挥员工的能力，从而实现组织目标的达成。作为管理者，首先需要的是让下属明白什么是最重要的。在其岗位上，需要发挥什么样的作用，在整个组织中，其角色和作用是如何得到体现的。在多种工作职责中，哪几项职责是最重要的，需要把精力更多地投入其中。按照事项的流程角度，一项任务可以分为事前、事中和事后，管理者在这三个环节中发挥的作用是不同的。在事前环节，管理者需要告知员工工作指令，帮助员工制定工作计划；在事中环节，管理者需要设计科学的流程，加强程序化管理，对过程进行指导和纠偏；在事后，管理者需要给予反馈、评估和激励。

1、明确是一种力量

很多管理者在布置工作任务时，喜欢员工通过“悟性”去“揣摩”和“领会”意图。对悟性较高的员工表现出喜爱，也会关注更多。而实际上，管理者需要做到的就是让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。明确是一种力量，模糊是对执行最大的伤害。管理者要清楚地告知，而不是让员工揣摩。对指令的要求和结果双方有了清楚和统一的认知，才会更有助于执行。结果定义是执行的起点，定义越清楚，执行越容易达成。

2、计划是执行的起跑器

俗话说：“一年之计在于春，一日之计在于晨。”“凡是预则立，不预则废。”在执行的过程中，计划的重要性不言而喻。计划好比是赛跑的起跑器，有了计划，执行就有了强劲的助推力。

凡是工作，必有计划。计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。计划是围绕目标而制定，不同的目标，需要不同的资源和动作。脱离目标谈计划，就好比是在大海上航行而没有灯塔作为指引，容易失去方向。对任务进行执行，谁来制定计划？有两种不同的观点：一种观点是指令发出者需要制定实施计划；另一种观点是指令接受者制定工作计划。本文的观点认为：人们更愿意执行自己的计划，因此，制定工作计划需要指令接受者来完成，但整个过程分为两个阶段，第一阶段是自下而上，指令接受者根据指令制定工作计划；第二阶段是自上而下，指令发出者对工作计划进行指导和纠偏。通过双方的互动，最终制定科学合理的计划。

3、流程和程序化是保障有效执行的通道

当工作任务没有完成的时候，管理者常常就会认为是员工执行不力导致的，而很少从制度和流程的角度上寻找原因，

曾服务过一家客户，每次开月度会议的时候，采购部的王经理就会很紧张，因为总经理对供货及时率很不满意。每次开会，总经理就批评王经理执行不力。通过调研，发现影响供货及时率的因素包括销售部的工作指令单下达的准确性和时间节点，生产部领用单下达的时间节点，采购部物流采购的时间，品管部原料入库检验的时间。也就是说，供货及时率的达成受到四个部门的相互影响。总经理批评采购部王经理是没有问题的，采购部是供货及时的主责部门，但是简单归结为执行不力是不妥当的。因此，项目组重新对流程进行了优化，对销售部下达工作指令单和生产部下达物料领用单进行了时间明确；对供应商供货的时间进行了调配，以利于品管部进行入库检验。通过流程的优化，这家企业供货及时率得到了很大的改善。

这两天在阅读《德胜员工守则》，德胜对程序化管理的追求让我印象深刻。德胜成立了程序中心，专门研究每一项工作如何能以最科学和最高效的方式完成，对每一项工作进行程序化编制。德胜把大量的精力都放在程序和流程等过程问题上，而非直接放在结果问题上。德胜认为：在执行的时候，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于没有成功。因此，管理者需要把大量的精力构建运行的流程和操作的程序，让员工进入预设好的程序内执行。

4、跟踪、检查体现管理者的能力水平

郭士纳说：人们不会做你希望的，只会做你跟踪和检查的。很多管理者认为一个指令安排下去，员工就会执行。对过程的跟踪和辅导常常忽视，导致执行的结果不尽如意。跟踪和检查是对执行过程的反馈和纠偏，保证执行不拐弯。

跟踪和检查主要有几种不同的方式：报表系统、会议系统和直接沟通等方式。报表系统提供事实和数据，会议系统解决过程中存在的问题，这两个方式都比较正式。直接沟通则灵活很多，随时随地都可以进行。在跟踪的过程中需要把握几个原则：效率原则、例外原则、关键要素原则、关键节点原则、行动原则等。

一般来说，管理者布置任务后，可以由自己进行检查，也可以交由专门的第三方部门进行检查。检查过程中需要把握好节点控制技术，所谓节点控制是将行动计划分解成各项活动，用一定有效的方式对交接点、时间控制点进行控制与检测。管理的关键要管理预期，节点控制就是让双方的预期保持一致。节点控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上没有路程提示牌，驾驶人员就不知道已经开到哪里了，到终点还有多少距离，始终处于不一种不确定的状态中。节点控制技术具有几个特征：节点控制的目的是保证执行不拐弯；节点控制关键在于控制预期；事项越重要，越紧急，节点频次就越高；节点控制的结果是保证每一个节点都是正常状态；节点控制是一种过程式的管理。

5、评估和激励是执行的终点

如果将执行体系理解为一个闭环的话，计划是执行体系的起点，评估和激励则是执行体系的终点。管理者在执行结束后，对执行的结果要给予反馈和评估，一个目的是确认执行的成效，另一个目的则是帮助执行者优化执行过程中存在的不足，固化优秀的做法。这个过程类似于联想的复盘技术，不是对结果的追究，而是对过程的还原，发现过程中的亮点和不足，使之形成集体性的记忆，提升团队的执行能力。

激励不仅是一种技术，更多的是一种艺术。管理者需要充分发挥激励的作用，给予团队即时的奖惩。前福特汽车公司总裁艾柯卡认为：要使一家企业有活力、有朝气，激励就是一切，一个管理者能够激励他人，便是最大的成功。激励的方式和方法很多，关键的是要用心，让团队感受到不仅仅是一份物质的奖励，更是一种对团队能力的认可。

三、领导力和执行力的交融

提升组织的绩效，需要发挥管理者的领导力和员工的执行力，两种“力”作用在一起，才可能创造卓越绩效。实际上，领导力和执行力是交融在一起的，员工执行力的提升需要领导力的指导，管理者领导力的实现需要通过员工的执行达成。任何一种“力”都很难独立运作，脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。因此，完成一项工作任务，需要管理者给予明确的指令，协助制定工作计划，设计科学的程序和流程，过程中给予指导和纠偏，执行结束后给予反馈、评估和激励，这样才能保障员工执行力的持久和强劲。

篇8：一枚硬币的两面作文

一枚硬币的两面作文1200字

曾几何时，小虎队的动感节奏，刘文正的童年歌谣，伴随着我们从少年步入青年，从花开到花落，从春去到秋来。

正如人们常说的那样，一首好歌，能够影响一个人一辈子。回想父辈们高唱《歌唱祖国》，激励了人们为社会主义事业前赴后继，反观今日，周杰伦的歌曲《蜗牛》作为爱国主义歌曲列入学校的校歌。一石激起千层浪，可谓“冒天下之大不韪”。顿时，各大媒体报纸杂志网络都展开了激烈的讨论，而讨论的议题就是流行歌曲是否适合成为校歌。由此，我想只要是积极向上的，内容健康的歌曲，为何不能推广传唱呢。但也有人说，流行歌曲岂能登大雅之堂，更不用说作为校歌了，让大家齐声学唱。但如今我们这些年轻人，不都是整日与周杰伦为伴，孙燕姿为伍？既然都喜欢他的作品，为什么不能认同呢？

我对流行歌曲并不反感，但有一点值得肯定，这样的举措与往常相比进了一大步！我们的社会还是一个比较传统和保守的社会。尽管人们的价值观已经发生了巨大的'改变，但在一些传统观念和现代思想发生冲突的时候，我们的老师我们的家长还是会告诉我们要选择前者，这其实跟我们国家的传统文化、历史和思想有关。在今天，社会面临大转型，文化面临大发展，传统的思维模式正在逐步与国际接轨，为什么我们不改变一下思维方式呢？

众所周知，金庸是非常出名的武侠小说家。我也是读他的作品长大的。可以说，他的作品有好的地方，也有不太好的地方。但总体来说，还是精华多于糟粕。他里面有许多人生感悟和做人道理。有一段内容大家都印象很深，在“神雕侠侣”中，当杨过得知郭靖夫妇是他父亲的仇人后，就产生了报仇心理。正在他准备对郭靖下手的当天，他陪郭靖视察襄阳城。当时，郭靖对他说了这一番话：“人们都称我为大侠，殊不知能称侠义二字，有两层含义，其一，忧国忧民，救民于水火之中，此为侠之大者。其二，救苦救难，助人于危难之中，此为侠之小者。”当时的襄阳，四面临敌，郭靖夫妇救民于水火之中，可称为侠之大者！于是，杨过顿时羞愧不已，不忍下手。这段情节，深深地感染了我。并且直到现在，还在影响着我为人处事的方式。

因此，不能将流行文化一棍子打死，它们犹如一枚硬币的两面，需要我们去要审视与辨析，取其精华去其糟粕。

篇9：满分作文-一枚硬币的两面

任何事情都有其利弊的两面，就想一枚硬币，也有双面性，人也有双面，但是双面人的生活太累了，要对着不同的人展示不一样的那一面。上海一名高考考生就硬币的两面引申的意思写了一篇满分作文：

正文：一枚硬币的两面

曾几何时，小虎队的动感节奏，刘文正的童年歌谣，伴随着我们从少年步入青年，从花开到花落，从春去到秋来。

正如人们常说的那样，一首好歌，能够影响一个人一辈子。回想父辈们高唱《歌唱祖国》，激励了人们为社会主义事业前赴后继，反观今日，周杰伦的歌曲《蜗牛》作为爱国主义歌曲列入学校的校歌。一石激起千层浪，可谓“冒天下之大不韪”。顿时，各大媒体报纸杂志网络都展开了激烈的讨论，而讨论的议题就是流行歌曲是否适合成为校歌。由此，我想只要是积极向上的，内容健康的歌曲，为何不能推广传唱呢。但也有人说，流行歌曲岂能登大雅之堂，更不用说作为校歌了，让大家齐声学唱。但如今我们这些年轻人，不都是整日与周杰伦为伴，孙燕姿为伍?既然都喜欢他的作品，为什么不能认同呢?

我对流行歌曲并不反感，但有一点值得肯定，这样的举措与往常相比进了一大步!我们的社会还是一个比较传统和保守的社会。尽管人们的价值观已经发生了巨大的改变，但在一些传统观念和现代思想发生冲突的时候，我们的老师我们的家长还是会告诉我们要选择前者，这其实跟我们国家的传统文化、历史和思想有关。在今天，社会面临大转型，文化面临大发展，传统的思维模式正在逐步与国际接轨，为什么我们不改变一下思维方式呢?

众所周知，金庸是非常出名的武侠小说家。我也是读他的作品长大的。可以说，他的作品有好的地方，也有不太好的地方。但总体来说，还是精华多于糟粕。他里面有许多人生感悟和做人道理。有一段内容大家都印象很深，在“神雕侠侣”中，当杨过得知郭靖夫妇是他父亲的仇人后，就产生了报仇心理。正在他准备对郭靖下手的当天，他陪郭靖视察襄阳城。当时，郭靖对他说了这一番话：“人们都称我为大侠，殊不知能称侠义二字，有两层含义，其一，忧国忧民，救民于水火之中，此为侠之大者。其二，救苦救难，助人于危难之中，此为侠之小者。”当时的襄阳，四面临敌，郭靖夫妇救民于水火之中，可称为侠之大者!于是，杨过顿时羞愧不已，不忍下手。这段情节，深深地感染了我。并且直到现在，还在影响着我为人处事的方式。

因此，不能将流行文化一棍子打死，它们犹如一枚硬币的两面，需要我们去要审视与辨析，取其精华去其糟粕。

【点评】：

本文的成功之处在于开口小，选材新，论证严，语言美。

开口小。作者紧密围绕流行歌曲和武侠小说这两种流行文化展开论述，透过现象看本质，阐明了自己的独特见解：不能将流行文化一棍子打死，它们犹如一枚硬币的两面，需要我们去审视与辨析，取其精华去其糟粕。这样，使论述集中，阐述深刻。

选材新。作者从小虎队的动感节奏，刘文正的童年歌谣，父辈们高唱《歌唱祖国》，周杰伦的歌曲《蜗牛》被列为校歌，我对流行歌曲的态度，传统的思维模式以及读金庸的武侠小说受到的启迪等方面进行认真地审视和辨析，有力地论证了自己的观点。

论证严密，作者在论证的过程中不但用了例证、引证、喻证，还用了正反论证和归纳推理，使自己的论证严密，观点严谨，无懈可击。