第三轮多元化终结家电专业时代（共2篇）由网友“等爱的玫瑰”投稿提供，下面是小编整理过的第三轮多元化终结家电专业时代，欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。
篇1：第三轮多元化终结家电专业时代
今年以来，家电企业的多元化扩张再度提速，并呈现风生水起的新态势，
康佳、TCL纷纷涉足地产开发领域，而海尔、海信、美的、长虹、格力等企业的房地产早已步入正轨。同时，格力空调造冰箱、创维彩电全面进军半导体设计制造领域，就连比亚迪也要从新能源电池、汽车领域杀入家电业。而春兰的新能源业务终于在今年熬出头，澳柯玛在新能源电动自行车、太阳能热水器项目成长迅速。海信科龙也从白电向小家电扩张，格兰仕则从小家电强势切入大家电。
与此前两轮的多元化扩张相比，今年家电企业的扩张呈“混合交融”的新走势。一边是向地产、金融、新能源等热门行业的跨界横向扩张，另一边是围绕产业链一体化，向上游关键核心零部件、下游的网购、专营店等销售渠道的界内纵向扩张。
《中国企业报》记者通过对家电企业公开资料的整理汇总，将对家电业三次多元化扩张进行梳理和总结。
第一轮：产品多元化
源起上世纪90年代的家电企业多元化扩张，原因颇为复杂。有的是为了寻求做大做强的增长动力，有的是要追求品牌、营销网络、售后服务等共享资源边际成本的最大化，有的是想什么赚钱做什么。
这一时期，企业主要集中于家电产品上的多元化，从最初某一个产品向关联的多类产品扩张。像海尔从最早的冰箱，向空调、洗衣机、彩电，最终又向热水器等厨卫家电，产品涵盖到几乎所有的大小家电产品。春兰当年，也是从一家空调厂做大之后，向冰箱、洗衣机等产品发展。而澳柯玛当年只是一家冰箱冰柜生产企业，后来也开始生产空调、电饭锅等产品。而科龙的发展，也是从空调起家，在收购了国内最早的空调企业华宝后，又以容声的品牌进军属于制冷家电的冰箱市场。
类似的还包括长虹、TCL、海信等企业，最初只是一家彩电生产厂，后来通过产品的多元化又向空调、冰箱等领域发展。美的当初只是一家生产电风扇、电饭锅的小家电企业，后来选择空调作为其多元化扩张的第一步，集中资源在空调和小家电两类产品上发力，
当年，以小天鹅、小鸭为代表的洗衣机企业，在获得自身发展的第一桶金后，也快速拉开了向冰箱、空调、洗碗机等多个产品领域的扩张发展。
正是通过这一轮的产品多元化，在国内市场上快速涌现了以海尔、春兰、长虹为代表的家电品牌。一些企业除了在产业上实现了快速发展，还依托品牌、队伍、网络等资源的共享在新进入的领域获得了不错的成长。
总体来说，众多家电企业在首次多元化产品扩张上，取得了阶段性成功，这不仅提升了企业的整体实力，也让中国家电企业开始逐步掌握与外资企业同台较量的实力和手段。在扩张手段上，基本上以自主发展为主。
第二轮：产业多元化
进入20世纪90年代末期，一些家电企业在产品多元化上取得成功，树立了企业进行多元化扩张的信心。与此同时，整个社会经济也处于快速发展期，与家电存在一定联系的领域，譬如电脑、手机通讯、金融证券、新能源等行业的井喷式发展，吸引了众多家电企业的眼球。
在这一阶段，最热门的扩张当属家电企业的跨界发展，首当其冲的正是在3C融合趋势下，家电企业向手机通讯、电脑IT领域的扩张，TCL、海尔、海信、康佳、厦华、长虹等一大批企业，纷纷推出了各自的电脑、手机、数码摄像机等产品，甚至还发布了未来信息家电的新战略。而海尔、澳柯玛等企业，还将企业的触角伸向了生物医药、金融保险、餐饮等多个领域。
与此同时，这一阶段最热闹的当属家电企业集体造车冲动，春兰、美的、奥克斯、波导等企业纷纷通过收购的方式进军汽车领域。而夏新、清华同方、新科等企业，也挡不住市场的诱惑，从各自所属的外部产业向彩电市场发起了新一轮的冲击。虽然最终这些企业几乎全身而退，但这一轮跨界扩张，喜忧参半。家电企业虽然还继续维持着一定的产业架构和产品布局，但却敌不过那些专业化的品牌和企业。
这一时期的多元化，主要源自家电企业抵不住来自外部其它市场的诱惑，一些企业甚至还抱着“赚一笔就走”的侥幸心理，最终却是“赔了本钱又伤了品牌声誉”。在扩张手段上，或是自主发展，或是通过收购原有企业等方式。
篇2：日本家电连锁差异化生存竞争战略①－－“价格战竞争时代已终结！”
来源：日本《钻石周刊》编译：端木清言
在山田电机一骑绝尘领跑的日本家电连锁市场，其他竞争同行如何谋划他们的生存战略竞争？本刊策划了采访各家电连锁企业“掌门人”，聆听他们对市场、竞争、公司发展战略的看法的专题，
日本家电连锁差异化生存竞争战略①－－“价格战竞争时代已终结！”
。本专题的开篇是对日本家电连锁第2位EDION久保允誉社长专访。
采访•撰稿/『钻石周刊』编辑部 新井美江子、片田江康男
――目前日本生育率降低人口老龄化问题益发严重，对于零售业而言将面临需求萎缩产业规模下降的问题。请问您如何判断家电连锁市场的前景？
我个人认为出生率降低、人口老龄化对于家电连锁行业来说并不会带来非常严重的影响。相反，还有可能由于家电产品的更新换代和技术升级带动不同年龄层次消费需求的进一步增长，尤其是节能及信息化家电电子产品的普及，高附加值商品推广，家电连锁市场规模还将进一步扩大。
――具体来说，主要的市场增长点在那里？
事实上，必须承认目前日本家电连锁的市场规模扩展的空间相当有限。不过，我想现在的市场规模基本上能够维持家电连锁行业生存发展的空间需要。譬如，这几年很多节能•环保型的冰箱商品陆续投放市场。可是，这些大部分是450升以上冰箱，对于老年消费群体而言根本不需要购买这么大的冰箱。而对于老人来说使用方便、容量适中的250～300升的节能冰箱，目前几乎是一篇空白。所以，今后满足不同年龄消费群体需求层次的商品需求还将进一步增长。
同时，任天堂的游戏机、电子游戏软件等，满足顾客娱乐休闲需求的商品也将进步增长。另外，如同近年来兴起的数字家电市场一样，随着新产品、新领域、新技术的开发，需求结构将发生深刻的变化，从而也会带动家电连锁市场空间的进一步扩大。随着行业业态的进步，今后家电连锁行业也许会介入音乐产品和音乐器材市场，幸运的是我们的同行也不乏类似的成功经历。因此，家电连锁行业将朝着满足顾客物质需要和精神需要的双重需要的转变，也许不久的将来家电连锁行业娱乐化生存将成为重要的行业特征，面对这样的前景，光是想象也是一件令人快乐的事。（笑）
――家电连锁行业是价格竞争最激烈的行业之一，
管理资料
贵公司将采取何种策略以便得到顾客的支持？
首先，我们必须遵照企业的宗旨，即满足顾客的需要，向顾客提供优质的服务，让顾客享受美好的服务体验，然后才是如何促成成交，实现销售。其中，我们公司有一个“不卖“商品的口号。您可能和大多数人士那样认为对于零售企业公然提出“不卖”商品的理念并作为公司的经营准则，显然是一件不可思议非常可笑的事情，最起码对于股东来说是一种推脱责任的表现。对于这样的指责，我们表示理解和感谢。不过，在这里我们对“卖”的定义需要进一步说明，对于Edion来说，我们对“卖”的理解是耐心细致地向顾客全面讲解商品的功能，我们认为我们“卖”的是商品的价值而不是单纯的实物商品。我们并不满足向顾客提供什么样的商品，而是追求对于顾客来说满意的服务体验。因此，成交并不是Edion服务的目的，而是一种必然结果；“买得放心，一直满足”则是Edion服务所追求的终极目标。所以，价格已经退居次要的位置，服务则是家电连锁行业在激烈残酷市场竞争中生存的理由。
注1：「Iって安心、ずっと鹤恪梗郝虻梅判模一直满足。
──那么，并非单纯的依赖「降价促销」，是不是说销售要与顾客的需要相结合，强调「功能和价值」的意思？
的确如此。正是因为如此，我们把掌握商品的功能和价值作为服务人员的必备素养，通过各种机制保障员工服务素养的提升，持续改善Edion的服务品质，以最好的状态向顾客提供优质的服务，实践这一理念。例如，我们向顾客提供维修服务时，往往会提前一个小时到达顾客所在的社区，根据顾客的要求提供提前、准时、预约延期多重选择的服务。我们认为没有任何事情比贯彻这一方针更重要。因此，为了销售价格便宜更轻松的“卖”商品，从而单纯的追求低于同行的采购价格优势，行业的这种通行做法，我们公司并不主张，也不会去做。
关于作者：
端木清言： 中国家用电器商业协会分会副秘书长、全国消费电子渠道商联盟秘书长，麦肯趋势（南京）营销策划有限公司顾问并兼多家企业战略决策、经营顾问，家电产业及流通业观察者，《店长》等杂志专栏作者，其编译撰写的财经评论、海外资讯、行业评论及产业观察类文章超过2000余篇，300余万字，有近百篇作品被日本、欧美等海外媒体转载。垂询邮箱：CCCA01@126.com；maiken001@sina.com查看端木清言详细介绍 浏览端木清言所有文章
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