大型技改项目中业主方设计管理研究论文（精选3篇）由网友“犯困冰棒”投稿提供，下面是小编为大家整理后的大型技改项目中业主方设计管理研究论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：大型技改项目中业主方设计管理研究论文
大型技改项目中业主方设计管理研究论文
0引言
设计是影响建设工程成败的关键因素之一。设计能在施工前确定项目的投资规模和质量标准，为施工过程提供技术文件，成为施工阶段的主要依据。一方面，设计工作对工程造价的影响作用显著。据调查数据显示，方案及初步设计阶段对整个工程造价控制成效的影响为70%―90%，技术设计阶段为30―70%，施工图设计阶段为15%―30%，施工阶段的变更及其他设计工作为15%以下[1]。另一方面，设计成果也是影响工程质量的首要因素。如德国在实际工作中统计发现，在产生质量问题的几大原因和影响程度中，设计大约占工程质量问题的40。1%[2]。同时，设计工作作为施工阶段的主要依据，直接影响着项目后续工作的开展，对工程进度有直接影响。可以说，设计在整个工程项目中的重要性决定了设计管理的重要性，设计管理水平的提高有利于保证设计成果的科学性、合理性。而业主方是一个建设项目实施过程中的主导者，处于项目管理的核心地位。所以，进行业主方的设计管理研究有其必要性和指导性。业主方的项目管理在工程项目建设中起着主导作用，具有决定性的地位。鉴于设计工作对整个工程项目的重要影响，业主方更应重视和加强自身的设计管理。本文以某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为研究对象，旨在对提高业主方设计管理能力的提升路径进行研究，希望为本项目及类似项目的顺利推进提供参考。该卷烟厂易地搬迁技术改造工程项目是经国家烟草专卖局批准的，项目按照年产卷烟400亿支（80万箱）的生产规模进行规划设计，项目投资额大、建设周期长、技术复杂、涉及专业多、管理协调难度大，是一项由国有资金投资的大型技改工程项目。在此项目中，业主采用自行项目管理模式对设计工作进行管理。设计不单是设计单位单方面的工作，而且是业主与设计单位精诚合作的产物。设计的质量和进度与业主方设计管理的水平密切相关，对设计工作的有效管理是实现项目增值的有效途径。因此，提高业主方设计管理的水平具有重要的现实意义。针对业主如何高效的进行设计管理，本文主要提出以下几个方面。
1优选设计单位
设计单位的选定是业主方设计管理的一项重要内容，设计工作的优劣很大程度依赖于被选定设计单位的技术力量与履约能力。项目立项后，业主应集中力量编制详细的设计任务书，并应经多轮讨论，广泛征求厂内各使用部门的意见，最终经公司审批形成定稿后，随总体规划设计招标方案发布。招标文件应根据项目特点制定合适的招标范围、设计周期要求、质量要求、投标人资质等级要求、投标人业绩要求、项目总设计师要求等。此外，在招标文件中制定合适的评标办法（为避免在评标中评委出现不作为行为，优选实名式综合计分法），制定详细评审细则，选择评定项目及制定相关比例。设计方案的比选应当以技术先进、功能全面、结构合理、安全实用、满足建筑节能及环保要求、经济美观为原则，通过引用价值工程理论进行技术经济比较与分析，在满足开发要求和投资控制的前提下，选取最合理方案，并据此确定设计单位。订立合同时必须以招标文件为依据，明确设计内容、设计要求、进度要求、质量要求、合同金额，明晰双方的责任与权力，在合同审查中明确设计单位项目班子人员的配置情况。本项目总投资21。92亿元，为整体易地搬迁技术改造项目。在整体规划设计招标之前，业主方做了大量的前期准备工作，集全厂力量编制详细的设计任务书。招标文件经多轮讨论，根据工程特征最后确定整体规划招标范围为项目总体方案设计及优化、初步设计、施工图设计、工程概算及预算编制、各种专篇编制、施工全过程直至项目竣工验收的相关服务、竣工图编制。在最终确定的招标文件中，要求投标人资质等级为综合资质甲级或轻纺行业设计甲级资质，要求投标人有单体建筑面积5万平方米及以上的类似整体技改项目方案及施工图设计业绩，项目总设计师要求为高级工程师并担任过类似整体技改项目的总设计师。评标方法采取实名式综合计分法，具体来说，在行业专家库内抽取11名专家，选定总平面布置、工艺流程和设备选型、土建、公用工程、信息化、实施规划、节能减排、设计服务为评定项目并赋予不同的比例进行评标，最后选中一家综合实力较强的设计单位。现已完成部分单体的施工图设计，至今合作是非常顺利的。
2提供条件保证
业主对设计的管理并非是对设计工作的简单监督，而应主动参与其中。设计人员在着手设计以前首先要了解并掌握各种有关的设计基础资料和业主方总体要求。业主应向设计单位提供以下基础资料并保证正确性和及时性：经批准的可行性研究报告、项目所在地地下管线布置图、以及交通、市政、电力燃气等设计所需的外部协作条件的相关技术协定、技术条件。业主要确定项目的'总体要求和不同阶段设计的功能要求。业主在确定功能需求阶段应广泛征求意见，尤其是使用部门的意见，让一线人员参与讨论，保证所提功能需求的高质量与准确性，尽量减少需求变更发生的频率，防止后期不必要的反复修改图纸。对于业主内部各个专业之间及各专业内部的不同工序上的交叉处业主要提前考虑，并进行周密的安排，使各个专业与各专业内部密切联系，减少出现差错的可能性，有效地提高设计质量。此外，业主与设计单位是合作关系，应根据合同要求及时支付设计费用，确保设计人员工作积极性。
3加强项目参与者的沟通协作
设计阶段是一个由多个方面、多家单位、多个部门和众多人员共同参与的复杂的特殊生产过程，为了使这个复杂系统中所有参加元素有机结合、顺利运作、就必须进行有效的组织和管理协调[3]。设计阶段项目参与者之间的沟通程度直接影响项目的运行效率。在设计过程中，设计单位要与业主、政府有关建设主管部门、承包商、以及其他项目参与方进行沟通与协作。业主方的设计管理不仅要保证设计过程中业主方和设计方的协调和配合，还要保证设计与施工、其他项目参与方（包括采购、第三方设计评审、绿色工房技术咨询服务单位、勘察设计单位等）、政府有关建设主管部门的沟通与协调。设计工作协调内容图（按照协调内容和对象进行划分）。下面根据协调对象和内容的不同分别阐述协调方法：
3。1业主与设计
单位之间的沟通与协调在设计的过程中，业主与设计单位必须进行大量的沟通，对设计人员进行充分的设计书交底，保证设计单位准确理解业主的设计目标、要求，就设计过程中出现的问题进行及时沟通达成共识。为方便沟通，在项目实施中实行设计交流会、设计提资会，开展驻场设计，并做好会议纪要，所出会议纪要需经双方共同认可。在各设计阶段开始前编制一份好的设计要求文件，分阶段提交给设计单位，明确各阶段设计的要求和内容，在各阶段设计过程中和结束后及时对设计提出修改意见，对设计进行确认。业主应根据项目的总体投产目标，制定项目的总体进度计划及单体进度计划，确定项目推进的关键节点，并在计划发生调整时及时通知设计单位，要求设计单位根据业主的进度计划编制设计的总体计划及各专业设计计划，报业主审核，按照审核过的计划进行出图，在设计过程中业主对设计单位的进度计划实行动态检查，一旦发现偏差，双方及时沟通查找问题及提出解决办法。设计过程涉及众多专业，各个专业之间相互交叉、联系和制约。在大型技改项目中，专业之间的协调和配合直接影响到项目的整体设计效果，只有做好各专业之间的沟通协调才能保证整体设计最优。业主应要求设计单位提交设计方专业协调配合方案，并进行审核。对各阶段的设计图纸先进行内部各专业工程师审核，再经第三方审核单位审核，最后引入BIM对各专业冲突进行审核。
3。2设计单位与其他项目参与方之间的沟通与协调
二次设计单位与总体规划设计单位在设计交界处出现设计冲突遗漏，出现设计空白区，易产生相互推诿扯皮或者设计内容重叠交叉，造成设计工作重复。在工程承发包过程中，业主分别与设计单位、第三方设计评审单位、绿色工房咨询单位等单位分别签订合同，而设计单位与其他参与单位等相关单位之间没有直接的合同关系，双方往往没有直接沟通的意识，影响设计评审的效率。应在设计过程中增加设计过程中的双方沟通，而非设计完成后在提交审核，避免较大反复，过程文件要求设计单位在发送业主的同时，发送一份给项目参与单位。加强设计单位与为设计提供所需自然环境、工程技术等资料现骨干主业单位之间的沟通协作，业主须保证他们之间的技术交流与沟通。
3。3设计单位与施工单位之间的沟通与协调
设计方和施工方应做好必要的配合，避免设计与工程可实施性之间出现矛盾，尽可能减少施工中的设计变更。施工图发出后，设计人员应到施工现场与建设、施工、监理单位共同会审施工图，进行技术交底，修改不符合实际和存在错误性的图纸。在施工阶段设计驻场协调人员配合施工单位解决各种设计技术问题。设计方提交的设计进度及设计成果交付时间应充分考虑与施工设备采购搭接的问题。
3。4设计单位与政府部门的沟通
业主需要按照建设主管部门的报审程序，对设计文件进行报审，以获取各主管部门的审批手续。在项目报建前业主与设计单位应与政府部门提前进行沟通，多汇报方案听取意见，以免因对审核单位的要求不清楚，递交后不符合要求反复修改，这样既可以节约时间又可以保证后续设计质量，避免因审查修改而增大设计修改工作。实践证明，业主方通过一系列措施对设计工作进行管理，能够为建设项目增值。业主是建设项目所有参建主体的核心，而工程设计是决定建设项目成败的关键因素，所以业主方的设计管理研究对具体的工程项目管理实践具有重要意义。文章以实际技改项目为例，提出了提高业主设计管理的几项适应性举措，望提升建设项目管理效率，为项目增值。
篇2：基于某大型施工项目的项目管理后评价研究论文
基于某大型施工项目的项目管理后评价研究论文
0引言
项目管理已经成为项目型（主营业务为项目）企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集；设计了施工企业项目管理能力模式；借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。
1.项目后评价与项目管理后评价
1.1项目后评价
项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。
1.2项目管理后评价
项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标；检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求；找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆；将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。
1.3项目管理后评价的内容和评价对比基准
对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。
一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。
2.施工企业项目管理后评价
2.1项目基本概况
本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：
(1)地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的`关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。
(2)施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。
(3)工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。
(4)项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。
2.2项目后评价项目的选定
项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。
2.3项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。
2.4施工企业项目管理后评价的思路
本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。
3.施工企业项目管理后评价指标能力模型
3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。
3.2项目管理后评价的评价指标
根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标；根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值
3.3项目管理综合能力总评分值计算
实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。
根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。
4.施工企业项目管理后评价结果的应用
本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准；从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：
4.1衡量企业同类项目的项目管理绩效
在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。
4.2验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。
项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。
4.3选定企业内部对标管理中的标杆
通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。
根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。
4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。
5.结语
首先，本文根据施工企业项目管理后评价的目标和特点，阐述了项目管理后评价的思路，通过实证分析建立了项目管理后评价指标能力模型。其次，根据93个评分指标进行指标分值的测评，结合项目管理能力评价模型计算出项目管理能力总分值。本文一方面通过创建施工企业项目管理后评价的管理要素、评价指标及综合管理能力的评价模型，对同类企业开展项目管理后评价提供可供借鉴的参考范例；另一方面，就项目管理后评价的方法并结合企业的对标管理，探讨了该方法应用的方向和范围，为提高企业项目管理成熟度探索有价值的途径。
篇3：石油化工项目的设计进度管理研究论文
1.1石油化工涉及专业广泛
石油化工的设计进度管理不光是工艺上的问题，结构、电气、管线、机械等都需要复杂的设计过程。他们之间有了较为复杂的逻辑关系，把他们串联整合到一起才能发挥出有效的作用，如果有一个节点出了毛病，将会影响到其他的环节。这就要求项目管理负责人需要有强大的思维逻辑能力，分清主次，对实际情况出现的问题及时处理；对于计划跟实际情况不符的时候，需要管理人员制定措施并纠偏。
1.2设计的进度滞后
设计阶段的工作，往往影响到后续更多的工作，项目设计无疑起着龙头作用的。一旦设计的进度滞后，会消耗更多的成本和时间，再设计完竣工时间的时候，就希望尽快投入建设，没有详细的规划会给施工单位带来无形的压力，这样的.施工质量是无法保证的。有时项目的延误不光是现场的技术失误造成的，往往是由于设计进度没能按时详细的完成造成的[1]。
1.3设计文件的质量问题
设计中各个专业相关性不能保证，没有专业的技术作为指导，凭空想象，缺乏高质量的审核，一旦出现问题就可能导致更多不良后果。出现设计变更时，需要尽快修改，严重情况下，需要在施工过程中进行修改，造成更多的浪费问题。对于设计时，出现的关键问题的参数时应该进行论证，对于新技术或者新设备更应该进行详细研究。
1.4容易出现偏差
1）项目管理计划忽略了实际情况，盲目照搬前人经验。2）项目管理人员经验不足容易导致估算错误。3）执行者与设计者协调不一致，导致交流方面的隔阂，延误进度。4）设计管理人员对于相关专业不熟悉导致了盲目增加工程量，不能量力而行。
2设计进度管理内容
2.1设计、采购、施工与管理的结合
一个完整的项目需要设计、采购、施工按顺序依次完成。设计阶段是进行图纸设计，通过方案对比到施工图完成，需要进行详细的研究判断；采购阶段，从资源选定到进行价格商定，最后的采购需要合理的计算；施工阶段是最关键的阶段，石油化工的技术涉及范围广、工期长需要更加细致规范的管理来进行保证。三者与管理相结合，相互依存，理清关系，以完成相应的目标。设计、采购、施工三者需要高度的衔接才能保证与管理计划同步。把握三者之间的联系，需要项目计划管理统筹进行分析。首先是提前进行项目的策划，包括编制实施计划书、设计进度计划书、项目责任书、鉴定报告等等。其次是考虑穿插在其中的任务，保证在履行目标的同时实现自身的利润问题，这些都是承包商关注的问题。
2.2设计进度计划编制
石油化工总承包的设计计划需要分为四个级别，由总体到分散，由具体到详细。第一级是项目总体的计划，主要包括项目总体进度的关键日期，项目在某一时间段需要达到的理想效果，项目需要在每一阶段具体落实的事宜。第二级是在第一级的基础上进行完善，将总体项目分为几个分工鲜明的单位，每个单位需要需要做什么、怎么做、做到什么，将设计、安装、施工集为一体安排规划。第三级是详细进度的计划，每单位在每个工期的详细内容和目标。第四级计划在第三级计划上进一步的细化，具体到每一天的工期，主要包括图纸目录和工作量清单。在三、四级计划上，需要各个专业的负责人进行编制，各个阶段的衔接必须保证科学合理性。
2.3进度管理的跟踪
当项目计划制定完成后，则需要开始正式的实施阶段。计划配合项目施工，难免有问题产生，这就需要进行管理的调整。每个单位每天都需要进行项目的进展跟计划的进度比较，发现其中的差距，分析产生落后或者超前的原因并上报。每周进行提交包括施工图纸交付状态表、设计采购表、人力统计表、资源开发表等内容。月报则是对每个周的总结。这样对不合理的地方进行适当调整，使项目于施工中业主、监理和承包商三方进行相互协调，保证项目平稳进行。
2.4现代工程设计集成化系统
现代工程设计集成化系统是以数据库和网络为核心技术，贯穿于整个工程设计中的全过程。以三维模型设计为新的工作方式，实现集成化的设计思想。对于管理计划根据工作量和工作时间由计算机进行分析模拟，管理人员只需要在几个方案中优化出最有效的一个，通过数据模拟，将一个项目每一个步骤完整的串联起来，提高设计的准确度，保证数据的真实性和权威性。
3结束语
综上所述，一个好的计划进度管理对于技术复杂、投资巨大、工期长久的工程来说是至关重要的，它带动整个工程协调有序的进行建设。现阶段的项目计划显然不会一直延续下去，也会在以后的建设中暴露出弊端。未来一个时期是我国石油化工建设事业的重要战略时期，面对巨大的挑战，应该去努力摸索更符合国情的项目管理计划。
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