PMC管理模式在项目建设的研究论文（通用10篇）由网友“houhou23”投稿提供，以下是小编精心整理的PMC管理模式在项目建设的研究论文，供大家阅读参考。
篇1：PMC管理模式在项目建设的研究论文
PMC管理模式在项目建设的研究论文
化工项目的建设工作具有系统性，产品唯一性的特点，在管理项目建设工作时，应充分考虑项目建设过程的内在规律，并在此基础上应用与化工工程项目建设规律相适应的管理技术、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一种委托管理模式，是业主因缺乏强有力的建设管理团队而委托经验丰富的项目管理公司与业主进行联合管理项目建设，业主代表对重大事项进行决策，包括选定工艺方案，施工单位，工程款结算，设备选型等。是由业主和项目管理公司共同组建管理团队，对项目进行管理的一种模式。通常将项目阶段划分为前期阶段和实施阶段两个阶段。在项目前期阶段，PMC的主要负责：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，转移或减少项目风险；审查工艺包；提出项目采用的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制项目招标文件，对投标单位进行资格预审，完成招标、评标工作。在项目实施阶段，项目管理团队(PMC)代表业主负责全部项目的管理协调和监督作用，直到项目完成，主要负责：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体某些部分的详细设计、采购管理并为业主的国内采购提供服务，和业主一起配合进行产准备、组织装置性能考核、验收；向业主移交项目全部资料。一般情况下，业主在与项目管理公司签订合同时，会在合同中对项目管理公司在PMC管理过程中的范围、权限等进行要求。
1PMC模式在项目建设管理中的优势
在管理项目建设工作时采用PMC管理模式不但能够充分借鉴项目管理公司的好的管理经验，使管理环节变得合理化、科学化，同时可以有效控制项目建设质量，确保在规定的时间内完成咨询设计、项目建设任务，且由于采用先进的管理经验，而有效节省了项目投资，减少投资浪费问题：①项目管理人员可以利用类似项目的管理经验有效优化项目设计方案，并通过优化设计方案将项目建设的成本降至最低，建设工期缩短。在应用PMC管理过程中能够充分考虑工程项目面临的实际情况，包括工程所在地的市场环境、人力资源、物力资源实际情况等，同时可以利用PMC技术优势对比分析项目建设方法所具有的经济性、技术性，从而全方位对项目进行的评估，有效优化项目设计方案，确保设计方案符合经济合理、技术先进及功能完善的原则。②节约业主在项目管理上人员的投入，使大部分业主人员全身心投入到生产工艺技术的研究学习中，为装置顺利投产奠定基础，全权委托PMC管理团队管理项目，仅在关键点及重点部位进行关注和把控。③业主人员通过与PMC人员的联合工作，学习项目管理经验，为今后再建新的项目或装置技改技措提供帮助，逐步培养自身的项目建设管理水平和能力。
2项目建设管理中PMC管理模式分析
2.1了解PMC管理要点，充分发挥PMC的优势
PMC属于一种委托管理模式，在项目建设工作中应重点考虑如何发挥PMC管理的优势，为了能够在项目建设管理当中充分发挥PMC管理的优势，①技术优势，项目管理公司拥有各类人才，有资深的工艺、设备等各类专业人才，有经验丰富的经济、财会人员，有质量、安全方面的管理专家。作为项目管理公司是在业主授权下进行各项工作，业主应给予PMC管理人员充分的信任与授权，使之能有效发挥自己的优势，全方位管理项目建设，要充分肯定PMC管理人员的工作，要将PMC人员和业主人员融为一体，在各种场合宣扬PMC人员就是代表业主进行项目管理，所有做出的决定就是业主的决定，提高PMC人员在项目参建单位中的地位和权威。②管理优势，项目管理公司是专业进行项目建设管理的公司，有一整套项目管理的体系和先进的管理理念，应根据PMC管理的要求建立起符合项目建设工作的管理组织体系。应用PMC管理的项目一般具有管理技术复杂、建设规模大、周期长等特点，为了满足PMC管理需要，可以建立起层级化组织体系，包括项目管理层、项目职能/业务层等，同时要兼顾横向管理与纵向管理。明确管理团队中各职能部门、业务部门及关键岗位的'职责，明确分工与合作，避免与事推诿和扯皮现象。应制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和业主是进行联合管理，尤其是联合初期，工作的磨合及人员的磨合，工作效率和工作流程可能会不顺畅，应尽快完善的PMC管理流程可以确保建设管理工作变得有章可循，也有利于降低协调及沟通的难度，可以显著提高建设工作的管理效率。③人才优势，项目管理公司有自己的人才库，他能迅速组织一支与项目适应的专业人才。在项目实施过程中，对技术难度高、施工难度大的问题，能快速组建专家团队进行评审，提出合理的解决方案或应对措施。
2.2优化PMC管理内容，发挥项目管理团队
在各阶段的管理优势，合理管理项目，确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补，实现项目建设目标采用合理的措施确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补是工程建设管理的重要任务，应用PMC模式管理项目建设工作时，需要统筹执行项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、试运行管理、移交验收管理工作。①在组织管理与计划管理方面，需要根据工程项目的实际情况编制管理工作计划，在制定管理计划后需要及时上报与审批，在必要的情况下需要将管理人员构成情况与管理工作计划共同上报审批。做到设计、采购、施工有效衔接。在建立管理体系的过程中，需要依据业主质量手册、项目实施计划、项目建设进度的总体规划及各合同的要求，明确规定归档管理、合同台账管理、考核管理等要求。在对承包商或施工单位合同进行评审的过程中，应做好合同文件的解释说明工作。此外，要严格监督及审查承包商或施工单位制定的总体建设计划、月度计划、季度计划及年度计划，使之与项目总体计划保持一致，并及时整理好工程资料。②在设计、采购管理方面，需要及时报批初步设计方案，对设计图纸进行认真审查，对重点装置、新工艺装置，必要时聘请外部专家进行评审。在工程项目发生重大变更的情况下，需要提出关于项目设计变更的审核意见，在通过审核的情况下，才能发出项目变更令，同时应监督承包商及时完成图纸会审与技术交底工作。对于承包商负责的关键设备、物资的采购合同/方案、劳动力计划、关键设备/材料/大件运输计划等，应进行科学论证，对招标短名单、采购物资的技术合同进行把关并审批，物资进场后，需要审查物资质量保证资料及质量复验，并建立物资卡片。③在施工管理、试运行管理及验收管理方面，应做好以下工作：重点抓好HSE管理、质量管理、成本控制及进度控制等，以确保项目建设质量、建设进度及建设成本等可以满足项目整体建设要求；及时协助处理建设过程中的纠纷，试运行管理内容主要包括编制投料运行、联动运行等方案，同时对试运行方案进行审查；在项目收尾阶段要及时做好收尾的各项工作，包括项目建设成果的移交，竣工资料的移交，项目经验教训的总结，项目结算等工作。(4)在联运试车、试生产管理方面，要严格执行审批方案，组织监理单位、总承包单位、施工单位全面配合车间进行检查整改工作，按生产试车投料计划编制相应的人力、物力、财力计划，24小时不间断服务。
2.3PMC管理模式的应用实例
某工程项目的建设投资约为185亿元，工艺装置多，工艺技术复杂，流程长，且界外设施、公用工程面多点广，该单位是新成立的公司，建设人员不足且自身项目管理经验不足，决定委托项目管理公司采用IPMT+监理+EPC模式进行项目建设管理工作。通过招标，聘请了两家项目管理公司与业主组成联合团队(IPMT)，根据各装置工艺特点，招标选择了优秀的EPC承包商，通过招标选择了多家监理单位，共同进行项目建设与管理。首先在PMC管理人员的选择上，严格把关，所有人员由业主进行面试，要求从事相关工作有一定的年限，且有类似项目工作经验和较强的责任心。其次是PMC人员与业主人员首先进行组织及人员融合，组建IPMT联合团队，本项目组织结构如图：PMC管理人员根据其经验、能力及专业特长分别进入部门或项目组，项目建设实行以项目组为主的弱矩阵管理结构，各职能、业务部门给予技术支持、监督、考核管理，项目组负责各装置的具体建设工作，职能部门负责设计/采购/施工统一规定、程序文件、规范标准执行、集中采购、现场集中供应等集中处理的管理。项目主任组是项目的最高决策机构，对项目运行过程中的所有事务进行决策，自项目前期可行性研究、技术方案选择到组织投料试车、装置性能考核、组织生产等。该项目的合同招标形式为多为EPC，仅对系统工程由于不能清晰地确定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。实行EPC的装置，由承包商完成包括设计、采购、施工等一系列工作。PMC项目管理团队侧重负责自设计至装置中交建设全过程的关键点管理(如：方案审查、EPC总包商招标、设计把控、施工质量控制、安全管理、采购质量控制等)，重点负责关键点的审批及监督(如：设计审查，采购短名单批复，施工关键控制点检查等)。装置投料试生产、生产物资市场、生产人员培训等由公司生产部门人员负责，PMC项目管理团队人员配合。该项目的前期管理工作包括：①优化建设方案，优化管理项目风险，提供符合项目建设特点的融资方案；同时对供应商的工艺设计文件进行审查，并根据设计文件规范化管理建设工作。在编制招标文件时需提前预审投标商是否具备相应资格，同时协助开展项目建设的招标及评标工作。协助完成审批工作，并根据项目建设要求编制材料清单、选择机械设备及供货厂商等。②在PMC执行阶段，主要负责统一规定建设管理流程，对工程建设的各项工作进行总体协调，负责现场各专业建设的技术管理，负责现场安全、质量的管理，同时监督采购工作的开展。此外，需要配合开展生产准备及试车等工作，并在完成建设项目的考核及验收工作后及时将资料移交给业主。PMC管理项目成果，①弥补了业主项目建设人员不足，使得项目顺利建成，且高标准中交，装置一次投产成功，自投产至今已运行两年多，装置运行正常，没有因技术选择或建设质量出现大的问题。②降低了投资，项目聘请PMC公司投入了一部分资金近两个亿，但从整个项目总体来看，节省了投资，本项目比同类项目提前四个月投料，按当时产品市场价格，四个月赢利近5个亿。③减少了项目建成后，项目管理人员的安置问题，项目建设期间，整个联合管理团队近250人，建成后，PMC人员撤回项目管理公司，业主仅剩40人左右，为业主项目建设人员的安置减轻不小的负担。
3PMC模式的不足
PMC管理模式在中国刚刚兴起，项目管理公司在项目管理过程中确实存在这样那样的问题，因此也导致了很多业主的不了解，对项目管理公司或多或少有成见；还有就是建设单位认为项目管理很简单，找个好的设计或总承包单位就好了，实行交钥匙工程，省事又省力；三是有的项目管理公司自身要求不严，承揽了一项管理任务，为了片面追求利润，在选人用人上，不注重质量，给业主留下不好印象。这些是导致PMC管理模式不能推广，项目管理公司成长慢的原因。在今后很长一段时间内，项目管理公司要积极学习，国家相关部门或协会要出台关于项目管理公司的评级或星级标准，推动好的项目管理公司的发展，打击投机的，健全管理制度。
4结语
综上所述，PMC管理对业主建设管理能力不是很强的单位，能够在项目建设的管理工作当中起到非常重要的作用。作为业主在开展PMC管理的过程中需要做好项目建设定位工作，应积极协调好各方利益，避免出现影响工程建设工作顺利开展的现象，包括职责不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要点与管理内容，保证能够顺利完成项目建设工作。通过不断推广PMC管理，逐步提高中国石油化工建设的规范化管理，使建设的人员更加专一，生产的人员全力钻研生产，培养专业人才，使项目建设降本增效，减少不必要的人才培养投入，专人专用。
篇2：EPC管理模式在码头项目建设的运用论文
EPC管理模式在码头项目建设的运用论文
摘要：EPC总承包模式码头项目建设中优势明显，从报批、报建到最终联动试车总承包商对业主负责，贯穿整个工程建设始终。总承包商采用矩阵式管理机构，设计、采购、施工、试车等多部门协作，深度合理交叉，保证顺利完成总承包范围、工作内容和寿命期。
关键词：码头工程；总承包项目建设；运用
EPC总承包模式是当前世界范围内较为先进的项目建设管理模式，对于当前我国码头项目有着很强的借鉴意义。EPC管理模式在提升项目建设和管理效率、保证工程质量、节约成本等方面优势明显。码头项目工程建设涉及勘察、涉及、施工、设备制造、安装等众多单位，是一项较为复杂的系统工程。EPC管理模式在码头项目建设中在应扬长避短，积极推进我国码头项目建设管理创新。
1EPC项目总承包模式
EPC（EngineeringProcurementConstruction）即设计、采购和施工，就是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。由总承包公司，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。[1]工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同阅读对总承包企业负责。与传统模式不同，EPC总承包模式有独特的使用范围、招标方式、风险承担形式和项目管理方式。[2]
1.1EPC总承包类型
EPC总承包根据业主与工程总承包企业的在合同中约定的工作内容和责任不同具体方式主要有设计采购施工总承包、设计——施工总承包、设计——采购总承包及采购——施工总承包等。设计采购施工总承包就是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，直接对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包模式责任的延伸形式也加交钥匙总承包，总承包企业最终向业主负责提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计———施工总承包是总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并且向业主承担工程质量、安全、工期、造价等方面的'责任，但不承担设备材料的采购工作。[3]
1.2EPC总承包的特点
EPC总承包在工程建设中能够发挥设计的主导作用[4]，利于工程项目建设方案的不断优化。在项目建设中，设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，可以有效实现建设项目的进度、成本和质量控制。建设单位业主完全将项目建设给总承办单位，总承包单位在专业化管理下弥补业主项目管理知识和经验的不足。
1.2.1综合控制质量、费用和进度。EPC总承包模式以项目管理为核心，承包商必须具备现代化管理人才及技术，合理控制项目质量、费用和进度，而满足业主所期望的项目建设目标。
1.2.2责任主体明确。EPC总承包模式运行下，发包人（业主）在工程项目建设中了解工程进度、质量等能否达到合同要求，建设结果能否达到合同约定的功能标准，而不用去审查施工图纸、施工工序等问题。EPC总承包人对建设工程“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程质量及工程所有专业分包人履约负总责，是EPC总承包项目的第一责任人。[5]EPC总承包模式工程质量责任主体明确、权责分明。
1.2.3优化资源配置。EPC总承包模式下，业主方没有工程建设中事务管理责任，减少了人力和物力浪费；主包方没有变更、争议、纠纷和索赔等耗费，工程建设管理业务环节衔接更加紧密合理；分包方专业化程度高。总体来说，整体优化了各项目资源的配置。
2码头项目建设
码头项目建设是一项专业性、综合强的工程，属于不可再生资源，其建设程序复杂。鉴于码头项目建设复杂性，绝大多数业主选择EPC总承包模式进行建设，从设计、采购到施工及单机调试、联动试车采用“总承包”以达到高效的目的。
2.1码头项目建设审批程序复杂
在我国港口工程的批报、批建及验收有着一整套基本建设程序，大多数业主都是第一次建设港口码头，相关政策、法规、程序、审批等不是特别清楚。码头工程立项审批是工程建设的关键阶段。港口岸线具有唯一性且不可再生，相关审批手续复杂严格，一般需要1~3年时间。这期间需要编制和报送16份报告并逐级审批上报，最终汇总到发改委审核。
2.2项目设计阶段
项目设计阶段包括初步设计勘察、初步设计、专项及专业审查、批准、施工图勘察、设计、审查、批准等环节，专业性强，有专门工程公司完成，方便控制质量。
2.3采购及施工阶段
采购是项目建设中主要设备及材料的采购，是工程建设质量保障的关键因素。项目施工阶段需要大量人力、机械及设备在现场施工，确保按期完成。项目实体及设备安装完成，通过各种单项验收，施工阶段完成。
2.4单机调试、联动试车及验收
码头项目建设最终需要单机调试、联动试车后进行竣工验收。单机调试为检验设备，联动试车是工程系统的检验。联动试车完成后，经过试运行，工程新建设全部完成。
3EPC总承包在码头工程应用
EPC总承包模式合同签订时间在项目立项核准或即将核准时签订，初步设计勘察为实施合同的开始，联动试车完成后合同执行完毕。其范围及内容包括从初步设计勘察到联动试车整个码头工程建设中所有工作。
3.1前期工作
EPC总承包商在项目建设前期工作中主要是以自身专业技术优势配合业主测量、勘察及工程可行性相关报告编制及向相关政府部门报告等工作。
3.2设计阶段
设计是工程建设中较为重要的工作，甚至关系着工程的成败。具体内容有：勘察及初级设计，配合进行初级设计专业审查批准及施工图的设计及审查。勘察及初级设计包括详细的测量、勘察，初级设计，形成相关专题报告等。
3.3项目报建
配合业主完成项目开工备案、质检申请等报建工作。
3.4设备采购
完成项目建设中设备采购相关的编制技术规格书、招标、评标定标、监造等工作。
3.5施工及试车
工程项目施工包括疏浚、水工及配套设施施工。试车包含的工作内容有机械设备安装及单机试车。
3.6验收及试运行
码头项目单项验收及联动试车，检验设计、施工成果及工程效能。码头专项验收及整体验收；办理试运行相关手续及进行试运行，最终完成整个工程项目。
4码头项目EPC总承包组织实施
码头建设项目是一项复杂的工程，其建设一方面受EPC总承包企业内部因素影响，另外一方面受政策、法规等外部因素影响。码头项目的EPC组织是一项科学、系统性工程，组织结构设置要科学完善、制定详细的总体控制目标、建立健全合理的管理制度。
4.1矩阵式组织模式
码头项目建设EPC总承包适合选择矩阵型管理组织模式。矩阵型模式合适于工程周期短、沟通复杂的项目。[6]矩阵管理组织结构模式设置纵向和横向两种工作部门，部门经理和项目经理，一切以项目管理为核心，所有工作围绕项目开展。EPC总承包采用矩阵型管理模式在码头建设项目中有利于资源共享、提高工作效率，发挥出人力、物力、财力最大效能。
4.2建立项目管理制度
为保证项目顺利实施，必须依靠健全的管理制度。码头项目建设EPC总承包项目管理制度要明确各部门岗位职责和工作内容，其中主要的岗位有项目经理、项目总工、控制部、设计部、采购部、施工部、HSE部、财务部及综合部。项目经理是项目管理的主要负责人，全面负责项目执行与管理。项目总工负责项目技术及质量管理工作。控制部控制工程进度、费用、合同等，协调设计、采购、施工间相关问题。设计部主要管理项目设计基础数据、项目设计计划及实施等与设计相关事宜。采购部负责项目采购物资的核算、验收及质量控制。施工部负责工程项目实施及单机调试和联动试车。SHE部负责工程安全与环境保护，执行OHSAS18001和ISO14001管理体系在项目管理中的实施。财务部负责项目中财务管理工作。综合部主要负责项目协调、后勤服务等工作。
4.3设计
码头项目建设中设计师工程建设的关键环节，设计工作是工程建设的基础，决定着工程的质量、费用和进度。EPC项目总承包商工程项目建设状况及履行合同策略依赖于设计工作的质量和管理水平。设计工作的详细程度及方案取舍决定工程的直接费用和管理费用，并对工程建设质量和工期有着直接影响。[7]针对码头工程特点，EPC总承包商对设计方案要进行充分比选，全面优化设计，在保证工程技术水平和工程质量的同时最大限度降低费用。
4.4采购
码头建设项目是大型工程，投资规模、管理难度均属较大，专业技术要求极高。工程中设备、材料占总投资比例高，采购周期较长，码头需要设备大多需要单独定制，需要设计及制造。因此EPC总承包模式下，经业主同意总承包商可在设计的同时进行设备材料采购，进而缩短工期。EPC总承包模式实施由项目经理部根据工程总承包范围、内容及工程寿命期等，发挥专业设计作用，设计、采购、施工、试车各部门分工协作、深度合理交叉保证码头建设项目顺利完成。
参考文献
[1]胡德银.现代EPC工程项目管理系列讲座[J].化工设计，（1）44-48.
[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较[J].经贸实务，（11）：49-50.
[3]赵艳华.D-B模式与EPC模式比较研究[J].项目管理，（7）：149-152.
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[5]赵冬，张华.浅谈EPC管理的优势与风险[J].建筑设计管理，（2）：40-43.
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[7]张伟，柳金伟，唐明金.EPC总承包项目的设计管理[J].东方电气评论，（23）：46-50.
篇3：工程建设一体化管理模式研究论文
工程建设一体化管理模式研究论文
摘要：面对电力企业每年繁多的工程项目，在人力资源有限的情况下，需要对工程管理方式进行创新，有效监督各类工程项目建设，实现建设任务优质、高效完成。本文主要阐述了对工程项目实行在管理口径一致前提下的分类、分级管理对提高管理效率及有效性的作用。
关键词：工程建设；里程碑；项目群；一体化
1、序言
电力企业在面对每年数量庞大、类型多样的工程建设项目，若没有有效的监督、管理机制，将直接影响企业的经济效益和服务水平。但同时电力企业基建管理条线又面临着编制收紧、人力不足的局面，利用现有资源满足日益增长的管理需要成为管理人员创新管理机制、变革现有工作状况的客观要求。
1.1分散管理向专业化管理的变革
电力企业的工程建设项目一般划分为基建类、更改类、用户类等，并由不同部门分条线进行管理。但各类项目建设过程，按专业均可归入土建、电气、线路等工程类型的施工，统一工程建设项目建设阶段的管理，可对同类型、同规模工程的施工工艺要求及过程管理标准进行统一，提升公司专业化、集约化管理水平。集中管理后，依据“管操分离”及“项目里程碑与项目群管理相结合”的管理思路，划分各层级的项目管理细度，均衡不同规模项目的管理投入，提升管理效率。
1.2部门职能管理向流程管理的变革
全面优化工程建设项目的流程管理机制，可打破部门、上下级企业的概念，依据流程的流向实现工程前期部门与工程实施部门之间的协同，以流程为中心进行管理。借力信息系统，通过流程落实物资与工程建设进度的协同；工程计划与政策法规的协同。
2、管操分离，优化管理方式
管操分离，是指各层级管理人员根据其职能特点，实行不同细度、特点的业务管理工作。在对全过程业务流程进行诊断、分析，完成工作节点梳理后，业务人员按标准化流程进行业务的操作、配合、衔接，管理人员关注关键阶段的完成情况，本部决策层把控整体建设情况。通过实施管操分离的管理机制，规范了业务人员操作，杜绝疏漏，实现精益化管理；对于管理层，剔除冗余信息，有助及时发现问题，进行有效干预及追踪，优化管理方式。在管理机制先行的前提下，及时跟进信息化管理手段，以信息化助力工程管理标准化。
2.1本部决策层：整体建设情况汇总。系统向本部决策层获提供公司建设项目整体情况信息，可掌握当前整体工作高峰段，已完成可研批复项目的初设批复完成情况，当年开工计划完成率，当年竣工计划完成率，当年用款计划完成率。为平衡各部门工作，预控可能出现的问题，提供辅助决策依据。
2.2本部管理层：各建设管理单位建设情况汇总。本部管理层，可通过系统，直接获得各建设管理单位阶段工作完成情况信息，有针对性的挖掘已出现或可能存在的问题，提供完成情况跟踪，提高管理效率。
2.3建设管理单位管理层：该单位的建设情况汇总。建设单位管理层，通过系统获得本单位阶段工作完成情况，用以加强内控。
2.4建设管理单位业务人员：标准化的流程及工作节点。系统根据业务流程梳理结果，给予建设管理单位业务人员下步骤工作节点提示。业务人员也可通过标准化的工作界面记录工作结果信息。实现对工程项目的精益化管理。
3、里程碑管理与项目群管理相结合，提升管理效率
在工程建设过程中，根据不同的工程建设规模，建设周期的长短、投入的人力物力有极大差异。若用一个统一的管理模式，势必造成管理资源的'浪费，而现有的人力资源也无法满足在同一管理细度下，对所有工程项目同步进行关注。为均衡不同规模项目的管理投入，可对规模较大的重点项目进行里程碑管理，对其它较小规模的项目进行项目群管理。
3.1里程碑管理
对于要求按里程碑模式管理的项目，需按项目类型对各里程碑建设阶段开始、结束时间进行汇总，并与计划时间分别进行比对分析，关注过程完成情况。按里程碑模式管理的项目，根据不同的工程类型，对施工阶段可能涉及的里程碑管控点有：土建、电气、线路、排管/隧道、电缆、通信等专业各自的开工、施工、验收等工作，可以做到建设管理单位管理层对此类项目“精管”，本部管理层对此类项目“细管”。
3.2项目群管理
按项目群管理的项目，规模小、工期短，主要关注工程建设的开始、结束日期。按项目群管理的工程建设项目，管理人员通过开竣工计划的上报、核定，实际完成情况与计划的比对对此类项目进行管理。面对海量工程，管理人员也能看到、管到,切实提升了管理的有效性。
3.3信息系统对管理效率提升的辅助作用
信息的及时、有效性，是实现里程碑管理或项目群管理的必要前提。在此前提下，系统提供了分别满足以上两种要求的管理报表，自动抽取相关业务数据，提升管理效率。
4、多方协同，提高业务流转效率
工程建设管理过程贯穿前期规划部门、实施管理部门、外部协作单位、直至后期运行管理部门，部门之间信息共享及业务协作将直接影响业务流转的效率。为此，建议以业务流程为主线，横向贯通各方协作部门、纵向串联各级管理层级，实现以工程建设管理为核心的信息共享与协同。
4.1多部门协同
前期管理部门与实施管理部门间的协同，确保工程前期业务信息能够畅通地传递，包括实时共享项目前期审批进度、项目批复文件以及计划内容等信息，为工程管理交接给实施管理部门提供足够的支撑和充分的准备，保证了业务交接的信息准确性，同时加快了业务交接周期。物资采购部门与实施管理部门间的协同，确保工程管理过程中物资的供需信息畅通，包括物资储备信息、物料申请、物料采购进程等信息的实时共享，为物资管理部门规范了的物资申请来源、预留了足够的准备时间，同时为实施管理部门提供了物资采购信息的跟踪平台，保证了部门间的业务效率。外部协作单位、运行管理单位与实施管理部门间的协同，确保工程资料的信息畅通，加快工程结算、转资时间。通过细化结算转资业务流程规范，明确各业务环节及交付品，加强各单位、部门协同，加强建设方、运行方、施工方协同，提高工程转资、资产卡片创建和财务值三者联动。
4.2多系统协同
各单位、部门间的协同，通过信息化手段在系统中落地，改变了以往信息分散在各个系统中的情况，以工程一体化管理系统作为工程管理主线，通过业务流形式串联各个单位、部门业务协同点，固化协同方式和业务效率。
5、结论
电力企业将信息化管理工具全面引入工程建设项目，可以通过业务诊断、关键业务及关键路径梳理，制定标准化的工序流程及角色分工。面对繁重的工程管理任务，从分层、分类管理的理念出发，实行管操分离、里程碑管理与项目群管理方式相结合等多种手段,充分利用信息系统对管理的辅助作用，建立各部门间的工作网络，大大提高管理效率和管理有效性。
参考文献：
[1]王怡风,陆伟明.工程管控的信息化之道.华东电力,,04.
篇4：浅谈水利工程建设现代化管理模式研究论文
当今，我国水利工程建设得到了迅速发展，为确保水利工程能够更好地服务于国民经济发展，有必要加强科学技术的投入，进一步提高水利工程建设管理水平，构建完善可行的管理模式，更好地发挥水资源在我国社会主义经济发展中的作用。
1水利工程建设管理在我国的发展
我国水利工程建设管理，在改革开放之前都采取人工管理模式。此种管理模式主要是依照人们的长时间实践经验，利用人工观测和手工测绘方式；同时，结合一些较为传统的设备、工具及通讯方式，利用一些比较经典的模式，实现数据的管理。根据上述内容，人工做出图表，并配以文字说明实现归档管理。此种人工方式检测水情、并且针对水利工程调度的管理模式，一直到20世纪90年代才停止[1]。随着计算机技术和通信技术的发展，现代化技术在水利工程建设管理中发挥着重要作用，但还处于初级阶段，很多情况只是利用计算机进行简单的编程，或者是制作简单的数据表格，无法充分发挥出现代技术的功效，无法将计算机技术和通信技术运用到水利工程安全管理中。近些年，计算机技术和通信技术取得了高快发展，我国水利工程建设管理也加强了现代化技术的结合，管理模式由以往的人工模式向现代化模式、自动化模式和智能化模式发展，保证了工情和水情监测、与信息采集的准确性、实时性和全面性。
2水利工程管理的主要内容
2.1水利工程的使用
水利工程与河川径流具有非常紧密的关联，但也具有复杂性和多变性的特点。但河川径流本身具有相应的变化规律，水利工程可以结合其变化规律合理使用，最大程度地发挥出工程的效益和安全。合理使用水利工程，也就是采取科学可行的防汛调度计划、合理的安全管理手段等。
2.2水利工程的养护工作
在规划、设计、施工水利建筑物阶段，受到种种因素影响，常会出现一些薄弱环节，导致水利工程在实际运行中出现各种问题。尤其是水利工程长时间在水下，如果管理不得当，自然条件发生变化，很容易导致水利工程受到影响。因此，加强对水利工程的养护和监护，是保证工程性能良好、安全运行的基本前提。
2.3水利工程的检测工作
水利工程检测工作属于水利工程管理的主要内容，定期检测水利工程，有利于及时发现工程存在的问题，以此找出问题的源头，及时采取有效的应对措施，最终促进科学技术管理水平的提升。
2.4水利工程的防汛抢险工作
水利工程的重点工作还包括防汛抢险。对于防汛抢险工作来讲，必须提前做好防护工作，并加强对水利工程的日常维护，保证水利工程性能良好，可以有效发挥应有作用。
2.5水利工程扩建和改建工作
如果原有的水利工程建筑无法满足新的管理模式的需求，在扩建或者改建过程中，必须努力提升工程的基础能力，及时发现建筑物中存在的安全隐患，以保证工程运行和管理满足实际需求。
篇5：浅谈水利工程建设现代化管理模式研究论文
4.1基本解决方案
水利工程建设现代化管理系统的'建立，必须加强对现代化技术手段和计算机技术手段的运用，在构建系统的过程中，充分考虑水利工程建设管理特点，采取切实可行的技术以及性能稳定成熟的通信方式，确保信息传输更加安全稳定，通信渠道更加通畅；同时，通过成立具有实时动态性能的远程监视系统，及时全面地收集和监测水情和工情等信息，以实现优化调度水利工程的目标，切实保证水利工程管理的自动化和信息化。
4.2一般模式
一般模式主要是由下面4个部分组成。首先是前端设备，在使用和选择前端设备时，需要结合前端设备的功能合理选择。前端设备是由高分辨率的彩色摄像机、可变镜头、全方位云台、以及准也防护设置构成，主要作用是收集和处理图像和信息。在工程给施工范围内安装前端设备，使其在工地各个方位合理分布，全面覆盖工地，以此展开监控工作。其次是传输设备。作为数据信息和图像信息的主要传输通道，传输设备主要用来将前端设备收集到的信息和图像，传递到集中设备中。通过采取有线同轴电缆传输施工范围内的前端设备，利用无线通信设备，用来传输4个监控点的信息。再次是集中控制设备，在远程操作下，集中控制设备可以对前端设备进行各种操作，如切换视频、选择角度、方位、焦距等；同时，可以对前端设备传输的信息和图像进行处理，以此为后续指令调度奠定基础。集中控制设备中设有系统监控中心，还需要配置图像控制主机、画面分割器以及视频转换矩阵等设备，以更加合理有效地管理和控制图像和信息。最后是显示记录设备。显示记录设备主要由显示器、监视器、录像机、存储器、及大屏幕投影仪等设备组成，其主要是显示与存储视讯信息；并通过设置电视屏幕墙，在监控设备的支持下监控工程建设，确保工作人员能够在监控中心，便可以全面监控前端控制点。
5结语
水利工程建设一方面促进国民经济的发展，另一方面是我国综合国力提升的显著标志。所以在水利工程建设过程中，有必要紧随时代发展，实施现代化管理模式，保证水利工程建设质量的安全性和可靠性，确保水利工程充分发挥出应用的服务性价值。
参考文献
[1]赵晓明,才永军.浅议水利工程建设现代化管理模式[J].才智,(30):351.
[2]常雷.浅谈水利工程建设现代化的管理[J].黑龙江科技信息,(23):265.
篇6：浅谈水利工程建设现代化管理模式研究论文
3.1工程管理
在水利工程建设现代化管理工作中，工程项目管理属于最重要内容，对于技术提出较高要求。一般来说，水利工程管理由工程观测、工程应用、工程维修、工程养护以及工程防洪等内容组成。水利工程与河川径流具有密切关联，可以起到调节器作用，且水利工程和河川径流均具有复杂多变特点。但河川径流变化受到地形或者季节等因素影响，本身有一定规律可循，所以致使水利工程同样会发生一定的变化。根据水利工程变化规律，工作人员需要合理应用水利工程，提升水利工程的稳定性和安全性。考虑到水利工程建筑物的不稳定变化，因此要求工作人员能够针对建筑物，展开多层次、全方位的检测，做到提前发现问题，有针对性、有步骤地采取有效的应对措施。
3.2计划用水
水利工程具有蓄水功能，其可以用来储备水源和调度水源。在使用水资源之前，必须根据水源情况、水利工程实际情况，合理制定用水计划，做好输水或者调水工作。用水计划的制定，必须结合当地区情况，并具有简单操作的特点[2].在灌溉地区，计划用水主要是采取渠系测水的方式，能够有效降低水资源浪费情况，促进水资源利用率的提升。测水工作可以对用水计划的实用性、可行性进行合理验证，实现水量的合理调控，并能够对用水计划进行调整，确保用水计划更符合实际需求。在规划和设计水利工程时，技术人员有必要采取先进的技术手段，结合水分、气候与农作物之间的关联；同时，针对灌溉区特点，以此制定出合理可行的措施，提升农业生产。
3.3组织管理
水利工程管理组织可以成立专门的管理机构，以更好地处理用水单位的利益关系。通过实施群众性管理制度，保证水利设置合理使用，以此满足所有用水需求。根据上级部门指示，相关部门建立健全水利工程组织机构，培养出高素质、高效率和高能力的管理队伍，保证水利工程各项工作落实到实处。
篇7：BT项目档案管理模式的研究论文
BT项目档案管理模式的研究论文
BT（BuildTransfer）即“建设—移交”，是项目建设领域采用的一种投资建设模式，项目发起人通过与投资者签订合同，由投资者负责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项目发起人根据签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资的过程。BT模式是随着我国经济体制改革的深入推进，在项目投融资建设领域出现的一种新的建设管理方式。与普通的建设项目相比，BT模式建设项目在管理体制、工作流程、运行模式等方面有自身特点，其档案管理工作面临诸多新的问题。为此，辽宁省档案局牵头开展了“BT项目档案管理模式的研究与实践”课题研究工作，有效地解决了BT项目档案管理责任主体不明确、业务指导不对称、档案安全保管及信息化建设等一系列问题，为BT项目档案管理提出行之有效的解决方案。该课题荣获国家档案局优秀科技成果二等奖。研究成果
1.明确监管职责，建立监管模型
BT项目各方在项目档案管理工作方面的监管职责为：(1)项目发起人负总责，承担BT项目档案规章制度制定、监督、指导工作，负责项目前期文件的收集、整理以及全部项目档案的最终接收工作。(2)BT项目投资方负责投融资过程、施工准备文件的收集、整理工作，负责各参建单位施工过程、竣工阶段、回购期间形成档案的监督、指导工作，以及回购前项目档案的接收、保管工作。(3)临时机构如征地拆迁办公室、建设指挥部、BT项目管理办公室等负责工作过程中形成文件的收集、整理工作。(4)勘察设计单位负责收集、整理勘察及设计过程中形成的设计文件。(5)施工单位负责本单项（单位或标段）工程施工过程、竣工文件等收集、整理工作。(6)监理单位负责收集、整理监理过程中形成的`监理文件，同时履行审核项目竣工文件的完整、准确和案卷质量等情况的职责。
2.建立文件质量控制体系组织、机构控制
BT项目相关方要明确分管领导和部门，建立相应的档案管理机构，配备必要的专（兼）职档案人员，形成项目发起人、BT项目投资方、BT项目公司以及施工、监理等多级项目档案管理网络。如图2所示。制度控制。制定档案人员岗位责任制，将责任细化分解，落实到人；制定BT项目文件收集、整理、归档、保管、借阅等制度，以及照片、电子、光盘等不同载体文件的管理制度；将档案管理纳入项目建设基本程序和合同管理。过程控制。在项目前期、设计、施工等各阶段，要针对项目立项、批复、审查备案、勘察设计、施工、监理等过程中形成的文件材料进行收集，确保每一事项文件齐全，确保施工文件收集与施工过程同步进行。结果控制。BT项目完工，施工单位应将自己承担的单位工程或单项工程的施工过程文件材料在收集齐全、整理规范后，向BT项目公司归档；BT项目竣工，要启动竣工档案验收程序，重点对BT项目形成的各种形式和载体（音像、电子）档案的完整准确、真实有效以及签章手续等进行验收；BT项目回购结束后，BT项目公司要将项目档案按照要求向项目发起人或其指定单位完整移交。
3.提出验收移交办法交工验收
BT项目交工验收之前，BT项目发起人邀请第三方对BT项目投资方、BT项目公司等形成的档案进行综合评估，对评估中提出的问题进行整改后方可进行交工验收。交工验收由项目发起人组织，被验收的主体为BT项目投资方及参建方项目档案。档案验收。BT项目档案的验收工作应在BT项目竣工验收之前3个月内完成，由项目发起人按照项目管理审批（核准、备案）的权限向相应的档案行政管理部门提出申请，档案行政管理部门负责组织档案验收。没有通过档案验收的BT项目不得进行BT项目的竣工验收。移交时间。BT项目交工验收后的3个月内,由BT项目公司将项目档案移交给项目发起人或其指定的使用单位。创新点
1.引入第三方评估
第三方评估的核心意义在于客观、权威、公正和独立，可以在BT项目档案管理上集中档案专业优势、人才优势及项目管理的经验优势，确保BT项目档案评估的权威性；引入第三方评估，是档案行政管理部门转变职能的需要，能够有效地避免档案行政管理部门既当裁判员又当运动员的现象，凸显档案部门着力转变职能，实现“放管服”的有效举措。第三方对BT项目档案工作评估包括以下内容：一是档案管理体制。即是否建立了与实际工作相适应的档案管理部门，是否对各门类载体的档案实行了集中统一管理，是否建立相应的档案管理网络等。二是规章制度的建立。即是否建立了与BT项目建设相适应的档案管理制度、档案业务规范，是否有完善的档案管理措施。三是项目档案的规范化管理情况即项目档案的分类方案是否科学、准确，组卷方法及卷内文件材料的排列是否规范有序等。四是项目档案的完整、准确、系统及案卷质量。即归档的各种门类和载体的文件材料是否齐全，书写材料是否符合档案的保管要求，保管期限划分是否准确等。
2.制定《BT项目档案管理规范》和《BT项目文件归档范围和档案保管期限表》
《BT项目档案管理规范》（以下简称《规范》），明确了BT项目档案工作原则，即对BT项目档案工作实行统一领导、集中协调，统一标准、集中监管，统一管理、集中交付的档案管理原则，并对组织体系构建、参建各方档案管理职责及档案工作人员职责，予以明确。《规范》对BT项目档案工作的控制、档案管理方式方法给出解决方案。BT项目档案工作的要求应列入BT项目的“四制”（即：项目法人制、招投标制、监理制、合同制）管理之中。BT项目双方应在合同中明确BT项目档案移交的套数，BT项目档案案卷质量，检索工具编制要求，项目档案数字化质量要求，档案移交的时间、方式，以及保证金和违约责任等内容，并实行档案案卷质量责任终身制。BT项目投资方、BT项目公司以及各施工单位、监理单位要建立归档文件材料责任者填写法人名称制度、重要合同法人签章制度。BT项目档案的汇总由项目发起人负责进行或组织。
3.提出大数据环境下BT项目档案信息化解决方案
课题就档案工作如何在BT管理自动化平台上遵循项目建设和信息系统的规律来实现电子文件和电子档案的管理，提出由项目发起人应用云计算、新型图文、移动互联网技术构建档案大数据平台，建设工程建设档案信息化标准体系，开发建设项目档案信息化管理系统，实现与建设项目管理系统、OA办公系统、政务网的无缝对接。提供工程图纸档案数字化管理和工程图文电子资源库建设及解决方案，搭建信息的云存储、云利用平台。应用情况和推广前景《BT项目档案管理规范》《BT项目文件材料归档范围和保管期限表》是BT项目档案工作的监管方法和具体实施的规范，它涵盖BT模式建设项目实施的全过程，解决了BT模式下建设项目档案工作组织管理、文件控制、归档移交、专项验收等一系列问题，具有可操作性、指导性和前瞻性，填补了国内档案界在BT模式建设项目档案工作方面的空白。相关办法的制定，必将推动BT模式下建设项目档案管理工作的规范化和标准化进程，使BT模式的建设项目档案工作有章可循。该课题研究成果对辽宁地区乃至全国的BT项目档案工作的开展具有指导意义。BT项目档案管理模式的研究与实践，是新型投资方式档案管理的有效探索，对于BT项目档案管理提供了依据，同时对以PPP（公共私营合作制）、BOT（建设—运营—移交）等为代表的新型投资方式档案管理具有借鉴意义。
篇8：建设工程施工项目管理研究论文
近几年来，随着我国经济的发展，我国建筑行业得到了快速的发展，随之带来了日趋激烈的市场竞争，建筑企业的工程利润也不断的降低。对工程施工项目加强管理，提高经济效益，目前是广大建筑施工企业增强自己竞争力的重要措施。施工项目管理是属于一次性的特定任务管理，这主要是由建筑工程的特点决定的。工程项目管理的主要任务是以较高的效率完成项目施工建设，实现项目目标。工作中遵循项目经理管理制度，对施工项目建设过程实施有效的控制和协调，对所有的资源进行合理配置，保证施工项目可以高质量及时的完成，保证企业获得应有的经济利润。下面根据笔者的工作经验，探讨了加强施工项目管理的几项措施。
一、施工项目质量管理
工程质量管理是建筑项目施工阶段的重要工作内容，“百年大计、质量第一”，必须立足于工程的施工建设质量开展工程项目施工管理。“以信誉求生存，以质量求发展”，建筑施工企业必须遵循这条生命线，实行质量效益型的企业发展战略。随着建筑行业的不断发展，施工项目也日益复杂，也增加了施工过程的质量管理工作难度。建筑工程施工项目管理也变得更加复杂。所以，建筑工程施工质量管理工作必须根据新形势不断的进行总结和调整，从而适应质量管理工作的需要。
工程质量管理是一项综合性的工作，集经济、法律、技术等为一体。要完成好施工质量管理工作需要从施工计划的编制实施、质量控制以及质量保证这三个方面对建筑项目施工过程加强质量的监控，有效的防止施工质量的问题。能否建立完善的质量保证体系对施工阶段的质量控制工作有着直接的影响，是质量管理工作的重要环节。施工企业应该在企业内部牢牢的树立质量意识，让所有的工作人员都认识到施工质量的重要性。在施工的过程中，通过定期的监督检查和服务指导等手段，认真的管理好整个项目施工的全过程，严把质量关，制定有针对性的质量控制措施和管理制度。
保证项目施工质量的重要基础，就是拥有一只高素质的管理队伍。质量管理人员的素质对整个项目施工的质量起到决定性的作用，是影响工程质量的根本性因素。要想控制施工的质量，必须重视工作人员素质的提高。目前，一些施工企业的管理人员缺乏专业的技术素质，对与施工中的很多专业问题认识不清，在现场指导施工的过程中完全是乱指挥，这样往往会造成重大的质量问题，给企业带来经济损失。只有提高所有工作人员的素质，才能保证项目施工的质量。
同时，在建筑项目施工的过程中，必须坚持“分项保分部、分部保单位工程”的质量管理原则，层层的分解质量管理总目标。根据每个分项工程的不同的施工难度和技术要求，提前做好技术交底工作，实现职责清楚、目标明确。如果分项工程在施工中涉及到了大量的'新材料、新工艺、新技术，质量管理人员经验不足，要提前组织相关人员进行适当的培训，通过样板工程或者实验，然后再确定施工的内容。
二、施工项目的安全管理
安全管理工作对于建筑施工企业来说，十分的重要。建筑行业是易于出现安全事故的高危行业。施工企业的项目管理工作中，“安全生产”管理是一项必不可少的工作环节。
施工项目施工过程中完成好安全管理工作，首先必须建立起规范的安全管理工作制度。必须按照规定在施工中设立专职的安全员，负责落实和监督日常安全生产管理工作。还有建立完善的项目施工现场安全管理体系。这一体系是企业施工现场管理体系的重要组成部分，包括建立安全管理工作所必须的组织机构、制定和实施安全管理制度、充分的协调和利用各种资源等。设置的安全管理单位要遵循精干高效的原则。选择的工作人员，要具有较强的责任心，同时还要具有丰富的专业知识。在工作中一定要可以吃苦耐劳。应该尽量的安排具有一定的现场工作经验的人员从事安全管理工作。此外，工作人员还应该具备一定的组织分析能力。不能为了应付上级的检查而随便的设置一个安全管理机构。
施工过程中安全管理工作，主抓一个“细”字，强调一个“严”字。必须认识到安全工作应该常抓不懈，不能存在侥幸心理，因为安全事故都有一定的必然性。在施工安全管理工作中，必须要特别的注意，不能出现“以包代管”，或者“只包不管”的情况。安全教育是施工前的必修课，特别要重点对普通的农民工加强安全意识教育，注意提高全体工作人员的安全意识，自觉在平时的工作中遵守安全行为准则与建筑安全政策法规，规范日常工作。安全管理部门，应该适时、适地的组织多种形式内容丰富的安全教育培训，做到严密、严肃、严谨、严格和讲求实效。
同时，还应该对安全技术加大投入，在施工前建立安全事故紧急处理预案，当发生安全事故时，最大限度的降低人员伤亡和经济损失。
三、施工项目的成本管理
施工企业中标后，要结合施工现场的实际情况选择经济合理和技术可靠的施工组织设计，结合施工项目所在地区的自然地理条件、经济发展水平、工程的施工工艺、工期安排和设备选择等实际情况，对工程的施工成本进行合理的预测。要选择最科学的施工设计，有效地保证衔接好各道工序。优先安排关键工序和关键工程，确保工程进度。
整个工程造价中，材料费占了60%以上。材料费用的高低直接决定了工程项目施工的盈亏。在施工过程中，经常会出现材料管理不严格，遗失材料以及采购不规范，高价引进材料，质量不合格，采购数量过多，造成闲置浪费等现象。在施工过程中，对于材料的采购和日常管理工作必须十分的重视，严把质量关。此外，人工成本也是工程造价的重要开支，要对人工费签证程序进行规范，杜绝人情工，减少零星雇工，科学控制人工费用。
进行人力资源管理的过程中，必须做到合理用工。坚持“立足市场、精干高效、运作有序、突出重点”的原则，建立高效精干的项目管理部门，定额用工，按需设岗，按岗聘任。对劳务人员实行规范的工作考勤，避免出现怠工和窝工现象。因为，施工过程涉及的部门众多，对于成本的管理很难协调统一，经常出现互相扯皮的情况。因此，必须建立健全的奖励机制，在工作中严格地落实奖惩办法。要把成本管理与大多数人的工资收入直接挂钩。使所有的工作人员都关心成本控制工作，深入的理解自己负责施工部分的预算成本、计划成本和实际成本，时时注意成本管理。
四、施工项目的现场管理
施工项目的施工进度管理工作，也是工程施工管理的重要内容。施工现场管理工作的主要依据就是施工进度计划，施工进度计划都是根据施工方案编制的，但施工过程是一个动态过程，会因为各种因素发生变化，计划进度与实际进度往往会出现偏差。
所以，应该定期的对施工进度进行检查，了解最新的施工情况。
对于施工中影响施工进度各种情况进行仔细的分析，制定相应的解决措施，保证工程施工可以按进度计划完成。从开始进场施工之日，就应该狠抓进度管理，划定各分项的完成时间，调整和控制实际施工的进度。如提前不对工程施工进度综合协调和策划，就很难保证工程的顺利施工。还有可能给企业带来巨大的经济损失。项目开始施工前，项目管理人员要认真的熟悉合同文件、工程图纸，了解施工场地的实际条件，项目的质量和工期要求等各种信息，还要根据工程项目和本企业的实际，制定一份施工计划，施工的进度要符合企业的施工能力。在具体的施工过程中，对各个环节都要认真落实施工管理，确保工程项目的如期完成。
施工项目管理是建筑企业管理工作的重要内容，在施工的过程中，运用知识、工具、技能和技术等手段，从降低成本提高企业的经济效益为出发点，在保证质量和工期的基础上，获取最大限度的效益。施工企业应该在项目施工过程中，不断的进行探索，寻求提高企业经济效益的最佳途径。
参考文献：
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篇9：特高压建设背景下工程管理模式研究论文
特高压建设背景下工程管理模式研究论文
0引言
在环境问题日益严峻的今天，调整能源结构、转变能源发展方式已迫在眉睫。我国能源基本情况与欧美发达国家不同，他们油气相对充足，而我国的能源特点是缺油、少气、多煤。欧美能源传输更多依靠输油管道来实现，而我国则更多是将煤炭变成电能依靠电网的输送能力来实现能源的传递。当务之急是调整煤炭在能源消耗中所占的比重，将我国石化能源为主、清洁能源为辅的能源结构转变为清洁能源为主、石化能源为辅的结构，而这个转变的关键就在于推进“一特四大”的特高压电网建设。特高压电网主张集约开发大水电、大煤电、大核电、大型可再生能源发电，通过特高压传输网络来实现全国范围内的能源优化配置。由此可见，特高压电网的架设，是我国电力行业发展的必由之路，也是我国能源结构改革的必由之路。不仅我国在加速推进特高压建设，世界各国都在推进特高压电网的进程。20世纪60年代，美苏就开始架设特高压电网。前苏联建成了2362km的1150kV高压输电网络，随后意大利、日本也拥有了特高压电网。从技术层面来说，实现特高压电网是没有问题的，但是我国特高建设起步较晚，在建设管理上有自己的特点和难处。
1我国特高压建设特点
我国要在“十二五”期间完成“三横三纵一环网”的特高压工程建设，其中包括13条交流特高压工程、11条直流特高压工程，新建变电站39座，总投资超过5000亿元。特高压网络在我国飞速发展，但正是这种高速发展的过程使得特高压建设产生了以下问题：
（1）技术难，专业人才短时间内缺口较大。特高压工程是创造性的，每一项工程都需要上百家单位参与建设，施工时要考虑多方面的问题，尤其在安全管理上需要做到极致，容不得半点马虎，因此需要大量的专业人才。
（2）资源紧张。在建设高峰期有8～10条线路同时开工，很多厂家的产能跟不上建设需求。
（3）建设环境复杂。特高压建设要考虑土地问题、环保问题、资金审批问题等，这些程序审批严格而且复杂、周期长，同时还要做好和地方各个部门的协调工作。要想保证特高压工程按期有序进行，必须要处理好上述问题，而要处理好上述问题就亟需一套适合特高压建设的管理模式，做到优化组织机构、统筹人物力的最优分配。
2特高压工程项目参建单位及其职责
特高压工程浩大、跨地区、涉及面广泛，因而需要多个部门通力协作。依照工程项目管理理论：在项目的组织管理中，参与成员能否互相协作是事关项目能否顺利开展的关键所在。要使得各方能够相互协调，不出现“踢皮球”的现象，就必须明确规定各方职责。因此在建立相关管理体系之前必须对参与各方作出合理、恰当的定位。主体决策部门―国家电网公司：特高压工程由国家投资，国家电网公司作为项目建设的主管单位，将行使法人职能，安排和指导相关部门按照各自的职责来开展项目建设。同时，确立项目的最终目标以及项目总体工作安排，制定组织管理体系大纲，在项目结束时实行评优总结等工作。项目攻关和监督部门―国网电科院、中国电科院：特高压建设虽然在世界范围内有不少成功案例，但是我国特高压起步较晚，追赶速度较快，很多技术问题（高绝缘强度的套管、换流站建设等）需要攻关。这些技术问题主要交由两家电科院来完成，或者指导相关电力高校来进行。同时他们还要承担起制定相关行业标准、监督企业生产的职责。特高压建设需要大量物资，这些物资是否达标将严重影响特高压电网的寿命、质量以及相关工作人员的安全。技术攻关部门要对产品要求十分了解，因此由他们来监造相关设备是合适的。现场施工管理部门―省电力公司等：在工程建设中，各级省公司是项目现场管理实施的主体。应依照属地原则，成立相关指挥部，负责工程开展的`前期征地、拆迁、补偿、协调等问题；负责属地工程四通一平及交流公司管理范围之外的本体工程管理；负责变电站及客户端换流站的建设管理，负责辖区内特高压线路的建设管理，负责现场安全管理工作等。
3特高压管理模式构建
特高压项目核心思想是坚持集团化运作抓工程推进、集约化协调抓工程组织、标准化建设构技术体系、精益化管理创精品工程。在工程建设中坚持统一规划设计、统一技术标准、统一建设管理、统一招标采购、统一资金管理、统一调试验收的基本原则；坚持科研为先导、设计为龙头、设备为关键、建设为基础的方针；坚持把特高压建设管理作为重中之重，坚持把安全可靠作为首要原则，坚持开放式自主创新的基本经验，坚持经济合理的建设理念。特高压建设已经逐步形成总部统筹规划、集中管理，各个地区分属部门专业化现场管理建设，省公司属地化管理相结合，分工合作、齐头并进的管理模式。从现行特高压建设特点和之前所提到的问题来看，依照特高压建设管理原则和思路，其管理模式应该是：总部集中决策，交直流建设部承担施工管理任务，负责全面调研、研发、建设、调试、验收等工作。总部下属的各个部门―国调中心、财务部、物资部、生产技术部等按照职能不同分别执行各自的管理任务，参与并积极配合各个分项目的建设。按照总部―分部一体化的运作模式，总部决策，统一协调，并进行监督、检查等工作；分部依照属地原则，充分发挥各自的地区优势，专研公司和科研机构为项目建设提供坚强的技术后盾，负责生产和运维工作；交直流公司负责换流站的建设管理／验收、高压线路架设等相关工作；物资公司行使物资采购权利，对物资进行招标采购、统一管理；国网经研院、电科院负责技术管理事宜，并对设备、材料尽心监造，为总部提供决策支持。
4结语
近年来，我国大力发展特高压电网建设。特高压输电工程具有独特性，区别于一般工程项目，需要结合我国国情，因此也不同于国外的特高压项目。一般性的管理模式在我国特高压工程建设中已经不太适用，因此很有必要研究适合我国特高压建设的管理模式，希望本文的探讨对此有所助益。
篇10：研究生社团建设和管理模式探讨论文
摘 要：2013年我国研究生规模为58万多人，与2003年的26万多人相比，10年间翻了一番，高校研究生规模急剧扩大，研究生社团在高校逐渐出现并蓬勃发展，但目前高校研究生社团的发展不平衡，本文针对地方高校研究生社团建设，提出了一些关于地方高校开展研究生社团工作的切实可行的途径，以引导地方高校更好的开展研究生社团工作。
关键词：地方高校;研究生社团;社团建设;管理模式
1研究生社团活动基本现状
1.1社团类型相对单一，需要不断完善以满足需求多样化
研究生社团是指大学校园内研究生基于共同兴趣、自愿自发组织在一起，并按照其章程开展活动的非营利性群众团体。由于目前研究生的教育以科研为主，研究生社团科研类型占的比重较大，其次兴趣爱好类，而社会实践类较少,种类相对较少，类型相对单一。因此，丰富研究生社团的数量和类型将是各地方高校社团建设今后努力的一个方向。
1.2社团活动相对封闭，需要不断开放以加强对外交流
目前研究生社团活动较多，但大多局限在本校研究生内部，在很大程度上限制了研究生社团活动与社会的联系沟通和团队观念的培养。部分地方高校研究生社团开设志愿者服务协会正在逐渐走入社会，加强与外界沟通，把志愿服务触角伸向校外各行业。因此，加强与社会沟通对于扩展研究生社团发展有重要意义。
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