项目管理承包模式国内外研究进展论文（锦集16篇）由网友“快乐小狗詹栩姿”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的项目管理承包模式国内外研究进展论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。
篇1：项目管理承包模式国内外研究进展论文
项目管理承包模式国内外研究进展论文
摘要：大型工程项目的复杂性引起了管理问题, 集成化管理成为解决复杂工程中矛盾的重要手段, PMC是集成化管理的体现。近年来, PMC得到了发展, 但是也略有不足。本文通过综述PMC在国内外研究现状, 指出进一步研究的方向。
关键词：大型工程项目; 集成化管理; PMC;
一、PMC模式国内外研究现状
工程项目管理模式总体上经历了从传统的业主自行管理模式、总承包商 (EPC) 管理模式到工程管理承包商 (PMC) 管理模式的转变。PMC管理模式为项目管理承包商管理模式, 是业主聘用管理承包商作为业主代表或业主的延伸, 对项目进行集成化管理。
(一) 概念的界定及与代建合同关系的对比。
李世蓉教授在《业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究》中阐述了服务采购模式, 并对代建制和项目管理承包 (PMC) 的区别做了阐述, 具体如下:
1、工程采购模式。
工程采购模式, 在我国一般称为工程承发包模式, 或工程发包模式。发达国家业主工程采购模式具有多样性, 除传统DBB模式 (设计—招标—施工模式) 和在DBB模式基础上的平行承发包模式外, 还包括工程总承包模式、管理承包模式。其中, 工程总承包模式包括DB模式 (设计—施工模式) 、EPC模式 (设计—采购—施工总承包模式) 、EPC/Turn Key模式 (交钥匙总承包模式) 。在DB模式的基础上, 又出现了两种承包模式:Bridging DB模式和Novation DB模式。管理承包模式, 是指最早产生于美国20世纪60年代中后期的CM模式, 它可分为CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 和CM/代理模式。CM模式在美国产生后传入英国, 英国一般将CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 称为MC, 而将CM/代理模式称为CM。
2、服务采购模式。
发达国家业主服务采购模式主要包括美国CM/代理模式、英国CM管理咨询模式、PM模式、PMC模式, 以及专业性工程咨询服务模式。美国CM/代理模式, 也称为PCM。CMer, 即业主委托的工程建设管理方, 他作为业主的“代理人”, 在工程建设项目的整个建设过程中把项目的规划、设计、施工阶段看作一体的工程, 而且不同项目中CMer的职能是不一样的;英国CM管理咨询模式, 是指由CM公司为业主提供的项目管理咨询服务;PM模式 (项目管理服务) 、PMC模式 (项目管理承包) 都是受业主的委托, 为业主提供项目管理咨询服务, 但两者的区别是:PMC模式除了完成PM模式中项目管理服务的全部内容外, 还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责, 实现对工程项目的全部管理;其他专业性服务采购模式, 如业主委托工程咨询公司提供的某一 (些) 阶段或某一 (些) 部分的咨询服务, 如项目可行研究报告、项目评估、项目后评价等;或业主委托专业人士提供融资咨询、技术咨询、管理咨询等。
图1 政府委托人、代建单位和各参与方合同关系图
图2 业主、业主委托项目管理公司和各参与方合同关系图
(二) 代建制和PMC模式合同关系对比。
政府委托人、代建单位和各参与方之间的合同关系如图1所示。 (图1)
业主、业主委托项目管理公司和各参与方的合同关系如图2所示。 (图2)
(三) 利益相关者博弈分析。
高核教授在《PMC项目管理模式下的博弈分析———以广东南海乙烯工程为例》中称有学者通过建立博弈模型来解释业主、PMC和承包商三者之间的决策过程, 进而剖析这些参与者在利益相关情况下是如何博弈的, 如图3所示。 (图3)
通过如下四种假设并建立模型分析参与者的利益关系: (1) PMC和承包商的收益都与他们的工作绩效挂钩; (2) PMC和承包商的收益都不与他们的工作绩效挂钩 (双不挂) ; (3) 对应于PMC与业主所签的是建立了有效激励机制的浮动预期收益合同, 而承包商与PMC所签的是没有建立有效激励机制的浮动预期收益合同; (4) PMC的收益与工作绩效不挂钩而承包商的收益与工作绩效挂钩。并得出如下结论: (1) 在PMC和承包商的收益与工作绩效都挂钩的情形下, PMC和承包商都对各自的.委托人努力工作, 业主的收益最高; (2) 从双不挂状态到双挂状态是一种帕雷托改进, 从制度设计的角度, 我们完全可以做到, 规避逆向选择和道德风险, 在实现自己利益的过程中, 也实现了自己委托方/代理方的利益最大化; (3) 在这几种博弈中, 最劣的均衡状态产生于只把承包商的收益与其工作绩效挂钩, 而不把PMC的收益与它们工作绩效挂钩; (4) 博弈的核心其实就是基于信息不对称的基础上, 占用有用信息更多的一方对占用信息不利方的剥夺。
图3 PMC模式下两极博弈示意图
图4 香港科学园二期工程项目管理模式蓝图
从图2可以看出, 业主委托项目管理单位对勘察、设计、施工、供应商等单位的活动进行监督管理, 按照我国《建筑法》的规定, 达到一定规模和投资额的项目一定要实行监理。那么, 对于大型复杂工程肯定要实行工程监理, 建设工程监理单位是建筑市场的主体之一, 它是一种高智能的有偿技术服务, 我国的工程监理属于业主方项目管理的范畴。
二、PMC项目管理模式应用案例
集成管理思想要真正的解决大型复杂项目管理中存在的问题, 必须与工程管理相关理论以及工程实践结合起来, 才能使其具有可操作性, 并发挥应有的作用。创新工程管理系统实现对项目复杂情况的驾驭, 是有效解决工程项目管理问题的基本途径之一。目前, 对于工程项目集成管理的研究多集中于某一单个案例的描述, 在国内大型工程中应用比较成功, 比如香港科学园二期工程和广东南海依稀工程。刘成光院士在《香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用》一文中介绍了香港科学园成功采用PMC管理的经验。香港科学园二期工程管理模式:香港科学园是由香港科技园公司负责发展和管理 (业主) , 选择工程项目管理承包商代表业主管理工程项目, 即采用PMC模式, 实例证明该模式比较成功, 管理模式如图4所示。南海石化项目也运用PMC模式, PMC将质量管理和控制这部分职能全部委托给了毕派克监理公司, PMC作为业主代表, 只是对质量进行宏观管理和协调, 进行程序性的审计及关键控制点的参与把关。 (图4)
三、PMC项目管理模式存在的不足
综上所述, 目前的PMC模式虽然理论研究方面有了很大的进步, 但也存在不足, 主要表现在:第一, 通过文献搜集可以发现, 国内PMC模式文献比较少, 大部分主要集中在PMC和其他模式比较, 如和代建制、EPC模式的比较, 没有很详细深入地单独去分析该种模式的。原因是每一种模式的成功和理论的发展都是在实践的基础上建立起来的, 由于PMC主要应用于大型复杂项目, 项目范围受限, 实践检验不足, 相比于其他的理论建设, 这种新型工程项目管理模式理论的发展无疑受到影响;第二, 文献中强调PM公司的作用, 没有结合我国实际情况来分析如何运用PMC。
研究方向: (1) 我国专业复合型人才的缺乏限制了PMC模式在我国的发展。我国国内大型项目虽然大部分采用集成化管理, 但是运用PMC模式的并不多, 过程集成集成程度最高的就是采用最多的EPC模式, 原因是我国还缺乏这样具有超高专业技术水平的项目管理公司; (2) 相关建设监管制度不完善。基于我国的实际情况, 大型复杂项目按照《建筑法》的规定必须实行监理, 监理服务同样是受业主委托的, 代表业主进行的监督管理, 这在一定程度上和PMC的任务有所重叠。借鉴前面两个成功案例的管理模式, 应该有相关制度出台对实行PMC模式的项目准许其不采取监理措施或者有其他监管措施来避免职能重叠, 这样不仅可以减少业主的成本投入, 还可以提高大型项目的业主运用PMC的积极性。比如, 在推行PMC模式时可以考虑引进监理公司的参与, 既利用PMC在设计、融资、风险管理、总体策划等项目统筹管理的特长, 又能发挥监理公司熟悉国内标准规范、法律法规、施工习惯及人工成本低等优势, 相互补充, 给业主提供一个更加优化和合理的项目管理服务, 同时对监理公司不断提高管理水平及拓展业务范围也提供了更广阔的天地。
参考文献
[1]高核, 刘小波.PMC项目管理模式下的博弈分析——以广东南海乙烯工程为例[J].经济问题探索, .10.
[2]兰定筠, 李世蓉, 何万钟.业主工程概念项目采购模式与代建制制度创新的研究[J].土木工程学报, .47.7.
[3]丁士昭.建设工程项目管理一级建造师考试用书[M].北京:中国建筑工业出版社, .
[4]惠宁, 周晓唯.大型气田开发工程项目集成管理——以中国石油苏南国际合作项目为例[J].科技进步与对策, 2016.33.16.
[5]刘正光.香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用[J].科技进步与对策, 2008.25.10.
篇2：项目承包模式合同
甲方：xx房地产开发有限公司
乙方： xxx
双方就乙方经营承包xx曙光路仓库改造工程项目事宜，达成以下协议：
1、xxx任该项目经营承包负责人，在不违反国家政策、法律法规的前提下，甲方授权乙方全权处理该项目所有开发业务。由乙方自筹资金，以内部承包形式承包经营工程项目的开发、销售，该项目以公司名义开发建设和销售，公司不需出任何资金，也不参与项目运作，项目销售完毕该合同即为终止。该项目的的产权和产生利润都归乙方个人所有，由乙方自主经营，自负盈亏独立核算并承担所有法律责任及债权债务。乙方需依法开发项目，依法纳税和应交费用。乙方承担该项目的组织管理和经济管理的一切权利和一切责任，负责处理施工、人事安排，验收、结算、内业资料等全部项目工作和及时拨付一切费用（包括报名费、资料费、投标押金、风险押金、开放规费，现场设施、施工费用、材料费用、办公业务费用、人员工资等所有开放费用）。甲方不承担该项目的任何法律责任及债权债务。
2、该项目建筑面积约2500平方米，总资产约400万元，由乙方向甲方按实际项目总资产的1、5%交纳项目管理费，在签定本合同时支付贰千元，在工程开工时支付壹万元，其他管理费在乙方开始销售房屋至一半时全部付清。甲方提供开发工程项目。办理各项手续的资质、证照和银行帐号，进行双方协调和质量监督及合同管理。
3、乙方必须按法规办好一切必要的手续和按规定组织施工管理。该工程的一切相关文件原件必须报送公司存档，并听从公司监管人员的指导。内业资料必须一式三份按标准做好，并由公司查验合格，最后资料交由公司统一保管。
4、乙方必须自行处理好该项目财务帐目和税务及其他事宜，由乙方财务人员与公司财务人员协调好财务关系，不得给甲方造成麻烦，如出现麻烦由乙方自己处理，费用由乙方承担。如需甲方财务人员或其他 人员配合 ，乙方需负责其费用。如果有关部门以后针对该项目要追缴费用或其他处理方式，乙方要负责到底，所有总是有乙方去解决，与甲方无关，若造成甲方损失由乙方负责承担。
5、乙方在开发和施工中发生的经济纠纷及出现的安全 责任均由乙方负责，不得牵连甲方，甲方亦不承担任何责任。
乙方必须在保质期内负责维修工作 及维修费用，并保证在接业主通知后24小时派出维修人员勘测维修现场，作出维修安排。
6、本合同壹式二份，甲乙双主各持壹份。，具有同等的法律效力。本合同自双方签字起生效，至合同履行完毕后失效。未尽事宜双方另行协商解决。
甲方： 乙方：
合同订立日期：**年六月十三日
篇3：工程总承包项目管理论文
1、工程总承包项目内涵及优点
1.1工程总承包的含义
工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B；融资运营包括BOT模式和BT模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。
1.2工程总承包的优点
工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。
2、工程总承包项目信息化管理的必要性
据美国Bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3％到5％的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。
3、工程总承包项目管理的信息管理运用
通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。
（1）根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。
（2）首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。
（3）中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。
4、实现工程总承包项目管理信息化途经
（1）完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。
（2）以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。
（4）加强网络信息技术保障。工程总承包项目管理的核心是建立信息化系统，但是，在当前情形下，很多项目无法实现网络化，且部分技术也无法全面满足信息化管理要求。因此，要加强网络信息技术保障，完善信息化系统，促进信息化管理的实现，提高企业效率，增强市场竞争力。
篇4：工程总承包项目管理论文
1、工程总承包项目绩效管理制度的建设思路
（1）总包项目部成员。主要负责项目实施，包括：
1）项目执行管理层面，包括：项目经理、设计经理、施工（试运行）经理。
2）职能部门委派至项目人员，包括：采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3）设计层面参与项目人员，包括：专业负责人、设计人员。
（2）项目分包商。主要负责项目的分包，包括：设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中（多）项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
2、工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置
2.1项目前期经营阶段
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金；项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员（市场经营人员、项目信息提供者、投标团队）发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性（战略项目、特殊/重大项目、一般项目）、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份（设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员）等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工（试运行）经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益；另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零；项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员：总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
3、结语
转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务；组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。
篇5：工程总承包项目管理论文
摘要：工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构
1、建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2、工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。
2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3、建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。
3.4工程项目管理技术有待提升
在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4、改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5、结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
参考文献：
[1]王宗祥．论EPC工程总承包的优势及运作模式[J]．西安航空技术高等专科学校学报,,(1)．
[2]刘志刚．在工程总承包中项目经理的作用和要求[J]．煤炭技术,,(11)．
篇6：总承包项目管理系统升级论文
总承包项目管理系统升级论文
1.规划概述
1.1HBEDPMS平台应用现状及不足
从公司的业务发展层面分析，由于近年来公司总承包业务发展范围的扩大,HBEDPMS系统的部分功能不能满足现阶段公司全部总承包项目的管理需要.对项目管理系统进行升级和业务整合显得尤为重要与急迫。
1.2系统平台升级的内容和可行性
基于现阶段我单位EPC总承包项目管理的实际需求和目前HBEDPMS平台的应用情况，结合当代先进企业信息化的整体水平,必须对HBEDPMS平台进行升级和功能深化，以期达到以下目标:（1)解决目前HBEDPMS系统平台的技术缺陷,(2)实现国内外EPC总承包项目管理业务的整合,(3)加强公司EPC总承包项目管理过程文档.资料在系统中的管理,(4)提升公司信息化管理基础。
2.项目管理优化提升
2.1国际项目管理提升
目前，国际工程承包市场越来越多的是技术密集型项目，高.新.尖.难，要求承包商具有较高的组织管理水平。系统要在国际工程项目管理过程中发挥出重要作用，就必须要满足国际化工程项目的管理需求适应国际工程项目的特点。全新Power0n6.0支持多种语言满足外籍员工的使用，支持多汇率的换算满足外币结箅的应用，同时全新的分布式部署方式避免了跨境网络的`限制使得系统部署更为方便实用，结合功能强大的数据同步工具将项目现场的服务器数据同步到公司主服务器。对于国际工程项目的业务管理，需要深入调研分析我单位国际项目的业务需求,结合领先的工程公司国际工程项目管理的经验,利用PowerOn6.0系统平台对我单位国际分工司进行量身定制,设计出符合我单位国际工程项目管理要求的项目管理信息平台。
2.2EPC项目策划提升
项目管理的执行过程来看，EPC总承包项目的管理涵盖项目前期.项目策划、项目执行控制、项目竣工等四个阶段的内容。项目策划阶段是指在总承包项目合同签订后到项目进场施工之前，在此时间段内围绕总承包项目正式进场施工准备而开展的各项工作,针对我单位总承包项目所需要做的大量准备工作,从中抽取主要的准备工作事项形成项目策划阶段的业务功能。项目策划阶段的主要内容包括:项目部组建、项目计划.项目进度计划、费控管理、项目沟通管理.项目执行风险评估、分包商招标管理.开工检查评估等方面。
2.3EPC项目管理标准化深入应用
项目管理标准化执行体系将以项目的前期、策划、实施和收尾过程组为业务核心,实现多层级、多项目的经营管理。按照标准管理体系对管理资源配置、项目前期、项目策划，项目实施监控、项目收尾等进行规范操作和管理。并逐步完善以成本库.定额库.人力资源库、市场信息库、客户信息库.合同库、物资价格库等为主的企业知识数据库。对优化管理资源配置,加强企业的概.预算管理，细化成本核算，提高项目管理执行支撑能力,规范公司经营管理流程,提高决策与执行效率,增强企业快速反应能力，提升企业项目管理水平和集中管控能力有着非常重要的意义。
2.4E、P、C过程联动管理加强
目前EPC总承包项目业主总承包方的要求和期望越来越高，项目管理不再是设计.采购或施工一方就能解决的问题,三者联动才能为T程建设提供高质量保障。
其次，实现设计、采购.施工三环节的协作,可以解决设计、采购.施1.相瓦制约和相互脱节问题。通过充分沟通,使设计图更有实用性和可操作性，减少施工、采购谁度,改善设计单位施工图不够深人的问题有利于控制工程建设造价。设计.施工.采购之间密切配合，可以提高设计人员对项目投资的关注,避免设计和造价控制脱节。同时也减少由于设计和施工人员沟通不畅而造成的设计变更和工程返工等问题。
2.5项目全过程数字化管理
这里提到的数字化管理主要是针对项目在设计、采购.施工及试运行各个阶段大量来往的文件资料，包括工程资料、文件和档案等等。在项目管理系统中建立完善的文档管理体系,可以进行资料.文件.档案等的编制、流转、分发等操作,支持对资料.文件等分类体系的维护，按照不同的编制规则建立不同的分类体系并建立相关的索引,实现系统自动或手动的“一键式”归档建立完整的资料库,真正做到边做项目边整理项目的归档资料，为项目竣工资料的移交奠定基础。文档资料以附件形式存储在独立的文件服务器，系统支持在服务器和本地同时部署，支持文件的上传、存储.备份和加密等操作，文件内容可同过多种终端进行在线或下载嗽摹
在项目收尾阶段进行项目工程资料移交过程中，可在系统内按照预设或自定义方式选择相关资料索引,配合公司数字化移交平台实现项目数字化管理全过程。
篇7：项目管理承包合同范本
为全面推进公司领导层的管理水准，减少开支，降低成本，激发员工生产力，进一步开拓和占领业务市场，保证企业的持续创新和长期兴旺发展，提高公司员工的薪酬福利待遇及工作积极性，公司法人(以下简称甲方)授权 为有限公司 公司负责人(以下简称乙方)，承包该分公司的经营、工程等所有管理工作。甲乙双方坚守“创百年企业，造民族品牌” 的共同目标，本着平等互利，公平公正，诚实守信的原则，经充分协商，签订本协议，以资共同遵守。
一、授权职责：
乙方负责 分公司的经营、生产、工程、客户服务及人财物等资源的所有管理工作;对 、分公司所发生经营、工程项目及各项管理工作的结论，承担全部责任。
二、承包区域：
乙方在发展业务、开拓市场，搞好分公司各项工作的同时，总公司 、、、等工程项目部和客户单位的业务经营和工程施工等各项管理工作归乙方全权管辖负责。
三、承包费用：
1、乙方每年以完成产值总金额 %的现金交付甲方，作为甲方的应交税款和管理费;乙方所交款项，有甲方全权支配使用。
2、余留乙方的 %款项由乙方支配使用。其所支配的款项包括分公司在经营、工程及各项管理工作中发生的业务费、材料费、机具等成本费，税金、管理费、不可预见费及人员工资、奖金等。
3、甲方对乙方所有款项的分配使用等过程和结论，拥有审查、监督、修正等权利。
4、乙方交付甲方的费税，在乙方日常的款项收入中，由总公司财务部按照本协议规定比例，随机扣除。
5、乙方在本年度的安全管理和质量管理(质量评定：以满足质保期规定期限和质保期内的质量状况为依据)工作过程中，没有较大安全、质量事故缺陷发生的，对本协议规定乙方支付给甲方的管理费税率，甲方各让利嘉奖一个百分点。对大于伍仟元的安全事故和大于壹万元或关键性设备及给客户造成损失并影响甲方信誉的质量事故，均由乙方负责处理并承担发生的全部费用外，甲方在本协议规定乙方交付管理费税率 %的基数上，再各惩罚增收零点五个百分点。
6、双方承包费的结算于当年由总公司财务部负责组织实施完成。
四、承包期限：自20___年1月1日至20 年12月31日止
五、协议条款：
1、甲方为强力支持乙方工作，主动向乙方承诺如下优惠条件：主动承担办理乙方管理团队中主要人员的社会保险;筹集50万元人民币无偿付给乙方，作为乙方分公司的启动资金;将本《协议书》“承包区域”内工程项目部现有属总公司的机动车(牌号： )奖励给乙方分公司。
2、乙方与甲方具有相关资质、经历、业绩和能力的在岗工程项目负责人和工程管理 人员自愿组合，双向选择，组成管理队伍;同时建立不少于三人的管理团队，负责本公司各项工作目标策划和过程实施完成等管理工作。
3、乙方所有的资金来往，必须进入甲方指定账户，由甲方财务部统一负责管理;分 公司在甲方财务部的所有费用支出和在经营、采购、工程等工作中发生的所有票据手续等报账凭证，经本《协议书》签字的乙方同意认可后，由甲方财务部负责办理付款或入帐。
4、分公司发生的主要或大宗材料、机具等物资的采购供应工作，由乙方根据甲方 ISO9001:20___体系的《合格供方档案》文件和市场信息，确定《采购指令》;交由甲方供应部和乙方工程项目部组织实施完成。
5、自《协议书》生效起，乙方承包区域范围内工程项目地实有的材料和小型机具， 甲方没有跨年度或余留工程的，材料机具根据现状作价，费用计入乙方成本;甲方正在施工的工程项目库存物资，归甲方所有，工程结束，库存材料等物质费用转入乙方成本。
6、分公司在经营工作中发生的《投标文件》等业务文档，由乙方负责组织编制完成。 也可委托甲方服务完成;但乙方对文档的适宜性、准确性负责。
7、所有需经甲方签章或以总公司名义出具的合同、协议、公文及商务、技术等文件 文档，均由主办人提出、校对，交总公司办公室审核通过，最后呈请董事长同意批准后，方可签章行文。
8、甲方与乙方共同投入或甲方为乙方投入大量资源，获得丰厚利润的单项合同业 务结算，乙方在上交甲方税款管理费率时，要做出大于百分之二十八的上浮调整。
9、乙方在总公司副总经理职务不变，继续享受副总级薪酬待遇;在分公司为董事长 指定的唯一授权委托代理人;分公司领导团队民主表决和个人绩效评定、利益分配时，本《协议书》签字人享受不低于4人(倍、份)的权利。
10、乙方在本《协议书》履行过程中，有严重的失职、渎职、重大安全质量事故发 生和严重违反总公司利益，违反本《协议书》条款规定，给甲方造成重大经济损失的，除乙方承担相关损失责任外，甲方可随时宣布撤销本《协议书》，同时收回对乙方的所有授权委托。
五、双方责任
甲方责任
1、制定和修正公司的战略目标及发展方向;负责总公司所有资金的运作管理;适时 对乙方提出指导性建议和修正指令。
2、对乙方提出的合理请求，尽量提供支持和帮助。
3、对乙方或代表分公司签批审核认可的借据、票据、工资、奖金等所有费用凭证， 履行检查、监督，指示财务部接收入账。
4、组织实施对分公司人员的行为自律和生产、工程、技术、安全、质量、供应、材 料、机具、工资、财务等管理工作的实施及过程，进行指导、检查、监督和修正。
乙方责任
1、服从甲方管理，维护甲方信誉，遵守甲方的各项管理制度，接受甲方的检查监督， 积极完成甲方交付的各项临时中心任务。
2、负责主持分公司人员、物质、财务、经营、供应、工程、技术、安全、质量等的 全面管理工作。培养和造就一个优秀的管理团队;通过各项工作过程的优质实施，致力于甲方战略意图和发展目标的实现。
3、搞好经营、生产、工程等管理的创新工作。积极学习注重“新材料、新技术、新 工艺、新装备” 的推广应用工作。
4、负责分公司各种资金投入、花费控制和费用的审查、签批工作。
5、负责本《协议书》第二条“承包区域”规定的工程项目部经营业务发展、工程项 目开发等的各项管理工作。
6、负责本《协议书》第二条“承包区域”属地原总公司所有客户欠工程款的催讨要 款工作。
7、负责材料生产厂家、价格、质量标准、采购数量、供货时间、付款方式等的审核 确认工作。
8、负责施工队伍、参建人员的审核确认工作;乙方保证分公司用人时做到以下标准： 年龄大于六十的不用;有社会前科的不用;有慢性病和传染病的不用，不够十八周岁的不用;在华美有前科或经教育不改的不用。
9、负责组织收集分公司发生的所有经营业务信息，并准确及时的呈报给董事长。
10、负责组织实施分公司《投标文件》的编制、审核、批准工作。保证分公司委托 总公司制作《投标文件》和各类文书文档使用的适宜性和准确性。
11、负责组织、落实分公司具有相应能力和足够数量的人员，积极按时参加总公司举行的各种学习、教育、培训、会议等活动。
12、负责领导、组织、整理、保存分公司在经营、工程工作中发生的所有合同、协 议及商务、技术、工程资料等文件文档和移交总公司档案室的存档工作。
13、负责教育、监督分公司人员搞好总公司和分公司各种商务、技术、专利信息的 ___。
14、自觉配合甲方，接受甲方对分公司各项管理工作的检查、监督。对甲方指出的 任何缺陷，都应及时制定措施，并得到改正完善。
六、未尽事宜，双方友好协商解决。
七、本《协议书》条款的解释权和各分公司之间纠纷、争议的裁决，归总公司董事 长;董事长的裁决或答复，即为执行的最终结论。
八、本《协议书》自双方签字即生效。
甲方： 乙方：
签订时间：
篇8：项目管理承包合同范本
甲方：
乙方：
为提高工程建设管理水平，有效保证工程进度、质量、安全和投资效益，规范建筑市场秩序，根据国家建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》大力推进项目管理的要求，在深入调研分析政府投资公益性项目各种组织实施模式的基础上，结合本公司特点，决定公司所有承包项目管理承包实施。为明确双方的权利义务关系，本着平等互利，公平公正，诚实守信的原则，经双方充分协商，签订本合同，以资共同遵守。
一、项目管理范围及要求
1.工作模式
项目采用管理责任制的方式实施，甲方将整体工程的项目管理工作一次性委托乙方进行，乙方按合同约定成立专业的项目管理组，承担项目设计管理、施工管理、资料及系统试运行管理、组织竣工验收等服务，代表甲方对工程项目进行质量、安全、进度、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任。 所有项目所涉及的施工、采购等决策事宜包括重大合同的审定以及重大变更事项，由公司领导研究决定，特别重大的事项由公司领导协调审定。
2.工程范围
所有项目工程范围：所有项目施工管理、资料及现场协调工作 (以最后审计价格为准)。
3.工作内容
3.1 施工前期工作安排、材料计划及相关手续的办理。
3.2 施工管理，组织施工队、和施工图设计的管理、修改、会审、批准等管理工作。《建设工程施工合同》。
3.3 施工全过程的管理，协调设计、施工等有关单位之间的关系，并对施工质量、进度、安全、成本控制和竣工验收等工作负责。
3.4 负责施工、材料组织实施工作。
3.5 在项目实施过程中，编制工程施工组织计划，按工程的进度依据相关合同进行人工工资支付管理。
3.6 其他与本项目工程有关的管理工作。
4.工作要求
4.1 工程进度控制：所有项目工程自公司签订合同移交乙方、规划施工、施工队安排、材料计划及相关资料至竣工验收合格日止，具体进度安排根据公司签订合同。
4.2 质量要求：按照现行《建筑工程施工质量验收统一标准》和国家、地方验收标准有关规定，确保所有分项工程质量验收一次性验收合格，争创优良。
4.3 安全要求：严格遵守国家和地方有关的安全规定，按照安全规范作业，对整个工程安全负责，确保安全文明施工，杜绝发生重大安全事故，杜绝重大机械设备损坏事故及负主要职责的重大交通事故，杜绝重大火灾事故。
4.4 投资控制：要从优化设计。材料控制及加强施工管理等各方面着手，严格将项目总投资控制在投资预算范围内。
4.5 人员配备要求：乙方必须根据工程需要派出精干力量进行管理工作，乙方承诺将充分调动公司综合力量，利用公司资源，树立安徽宝利建筑装饰工程有限责任公司品牌形象。具体人员名单需经公司认可，工期内不得撤换，各阶段配备的人员必须及时到位，因工程需要增加管理人员时，乙方必须保证。
三、双方的权利和义务
1.甲方的权利和义务
1.1 权利
(1)决策权：公司对工程规模、设计标准、材料采购、工程款项支付以及建设过程中的重大事项享有决策权及调整决策权。
(2)监督权：公司享有对工程施工过程的监督权，可随时派员检查工程质量、进度、安全、材料使用等项目有关的所有情况并有权对乙方提出改进意见。
1.2 义务
(1)指派现场代表作为联络协调人，按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准。
(2)按合同和工程实施的进度要求组织资金到位。
(3)协助乙方协调外部关系，为项目顺利实施提供条件。
(4)公司应当按合同规定就乙方书面提交应由公司决定的项目一切事宜作出书面决定。
(5)公司应当在工程竣工时间参加工程验收、办理移交手续。
(6)向乙方提供现场办公用房和住房。
(7)公司所有工程指令，必须通过乙方发布。
2.乙方的权利和义务
2.1 权利
乙方在公司委托的工程范围内，代表甲方进行工程管理，享有以下权利：
(1)选择工程施工队及人工工资发放权力。
(2)对项目建设有关事项包括工程规模、设计标准、规划设计和材料使用功能的要求，向公司的建议权。
(3)按照公司的授权以及国家的规定，完成施工、安装、材料、设备工作及合同谈判，与施工队签订合同，并对合同进行管理。
(4)核查工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本的原则，向施工队交底，并向公司汇报。
(5)主持工程建设有关协作单位的组织协调，重要协调事项应当事先向公司报告。
(7)有权要求施工队将安全施工专项费用单列用监督管理该专项费用的使用情况，在施工队未使用时予以没收;根据施工队安全管理及与其合同的约定处置履约保证金。
(8)工程上使用材料和施工质量的检验权。
(9)工程施工进度的检查、监督权。
(10)按规定关于工程变更。
2.2 义务
(1)按合同约定，办理项目所有报批手续，需要甲方提供相关资料或工作支持的，需提前向甲方提出。
(2)对施工全过程进行管理，全面实现本合同规定的工作要求目标。具体管理任务见公司审定修改后的《项目管理方案》，包括开工前准备工作、施工过程
(3)第一时间向公司通报项目及与项目有关的重要信息;按月向甲方提交工程进度款报告、质量记录及安全情况反映。
(4)组织对施工队伍和供货商的工作要求，负责推荐可供选择的施工队伍供甲方决策。
(5)督促施工队严格履行合同义务。
(6)接受甲方对项目管理的监督。
(7)本工程竣工验收后，乙方向甲方移交符合规定的项目工程竣工文件、合同和其他资料等项目工程档案材料并移交项目资料。
四、合同价款及支付
1.费用组成
所有工程管理承包采用基本工资+项目管理费，具体定义如下：
1.1 基本工资：按公司现有工资发放。
1.2 项目管理费：所有工程总造价取4%(取费按决算后的总造价)。
1.3项目管理费：项目管理费内包括现场施工员、资料员工资、现场招待费和交通费、通讯费。
2 项目管理费
经充分协商，双方确定公司所有项目全年不少于二千万，如少于二千万按二千万计算。管理费按项目决算总造价的4%计取。
2.1 奖罚
2.1.1 工期奖罚金
(1)如乙方通过科学管理，合同工程提前通过竣工验收，则根据本工程合同
2.1.2 质量考核奖励
如果乙方经过科学管理，合同工程获得___省奖___，则甲方给予乙方一定奖励，如获得____国家奖____，甲方给予乙方一定奖励。
3.价款支付
管理费用支付方式由甲、乙双方本着有利于工程实施、提高管理水平的目的，按相关工程合同造价的百分比，根据工程进度支付相应管理费，工程竣工验收后按合同价款比例付清，最后等工程决算结束后支付尾款。
3.1 奖罚金：
(1)工期奖罚金在工程竣工后七日内结算;
(2)质量奖罚金在工程竣工后七日内结算;
五、合同生效
本合同一式4份，双方各持两份。本合同自各方签字且盖章之日起生效。 本合同未尽事宜由双方协商解决或签订本合同补充协议。本协议的附件、变更协议等均为本合同的组成部分，与本合同具有同等法律效力。
甲方(签字或盖章)： 乙方(签字或盖章)：
日 期： 日 期：
篇9：项目管理承包合同范本
(以下简称公司)
(以下简称项目经理)
为强化项目管理，更好地建设 工程，确保工期、安全、质量、效益目标的实现，根据公司实行项目管理的有关要求，本
1、工程概况：
1.1 工程名称：
1.2 工程地点：
1.3 主要工程量：
1.4 工程总投资：合同总额 元，其中暂定金额为 元，
2、承包期：从项目组织上场之日起，至竣工决算、工程款回收及上交款完成，项目审核结束之日止。
3、承包经营指标：
3.1 承诺利润：完成产值的 15%(国铁)、12%(地铁)、9%(高速公路)、7%(一级及以下公路)、6%(房建)、8%(水电)12%(专业工程)筑1.5 工程工期： 天(日历工天)。 年 月 日 至 龙扣除暂定金后合同额为 元。 着双方平等、自愿、公平和诚信的原则，经协商签订本合同。
(合计 元)
3.2 质量要求：以与业主签订的合同要求为准
3.3 安全：无人身重伤及以上事故
3.4 工期： 天
3.5职工工资:平均每人 元/年，确保不拖不欠。
4、项目经理薪金：
4.1.1 项目经理薪金基数：
(1) 完成产值的 0.5‰(20___万以上项目)、1%(20___万以下项目);
(2) 承诺利润的 3 %(该项薪金在工程结束后兑现);
(3) 超额利润的10 %;
项目经理薪金基数=(1) +(2) +(3)
4.1.2 项目经理薪金的变更(达不良工点等级的合并处罚)：
(1)每受业主投诉，项目经理薪金在原定基数基础上(下同)扣减10%;算)(降低额=项目经理薪金基数×工期滞后天数/合同工期总天数)。
(3)在项目竣工前
A、机关考评一票否决的，项目薪金在原定基数的基础上扣减10%(与以下B、C、D 出现情况相同时不重复扣减)。
B、每出现一次1000元以上质量事故，项目薪金扣减5%，出现重大质量事故，损害公司信誉的，加重扣减，扣减数额由公司总经理办公会筑(2)工期滞后(非允许的)，其对应的项目经理薪金同比降低(按天数计龙每受业主、建设主管部门不良通报，项目薪金扣减15%。 网 4.1 项目经理薪金的确定
C、施工中出现安全事故,每亡1 人，扣减项目经理薪金10%。
D、达不到承诺的工程质量指标，扣减项目经理薪金10%。
(4)实现承诺利润达不到80%时，按承诺利润与实现利润差额的5%扣减其项目经理薪金,扣完为止。承诺利润实现在50%-80%(含50%)范围内时，每降低10%，项目经理薪金基数中的承诺利润部分提取额降取比率为零，同时按二级不良工点进行另行处罚。
(5)对承诺职工工资拖欠超过三个月不发放，职工反映强烈的，按三级不良工点处罚。
4.2 项目经理的特殊贡献奖
4.2.1 有关工程质量方面的奖励及处罚，除按公司有关规定进行奖罚外，获国家级优质工程的，减收6%的承诺利润;获省部(含总公司)级优质工程的，减收3%的承诺利润，获市、总公司、集团公司级优质
4.2.2 业主、公司直接发放给项目经理本人的阶段性工程进度奖、工程质量奖等，在达到承诺的利润指标后，可一次兑现给本人。
4.2.3 项目在全线年度评比时，获综合评价前三名的，每获一次按1%核减承诺利润。
5、公司的权利、义务
5.1公司有权对项目的工期、质量、财务、安全及规范化管理进行指筑级以上奖时，只取最高奖)。 龙工程的，减收1%的承诺利润，作为项目经理和相关人员奖励。(获两网 低30%同时按三级不良工点进行另行处罚。利润实现率小于50%时，提
5.2公司负责指定项目部专职书记(兼工委主任)、副经理、总工程师、财务主管人员。
5.3 项目经理在经营管理中如出现较大失误或偏差、员工反映强烈、公司认为其难以履行承包合同时，有权予以解聘,不得再用。
目上交利润中的承诺利润指标部分的10%和超额利润的20%作为项目经理奖励资金，用来奖励项目部相关人员，其中奖项目书记、副经理、总工程师各不低于总额的30%，其余的人员由项目经理自行分配。
6、项目经理的权利、义务
6.1 遵守国家、地方有关法律法规，执行集团公司和公司各项规定及办法，对项目进行规范管理，自觉接受建设单位、监理单位、集团公司和公司的监督检查。在法人代表的授权范围内，对工程施工、队伍
6.2 负责项目部本级其他人员(不含委派会计)的工资发放，其工资标准由项目经理参考集团公司相关的规定，依据承诺平均工资标准自行制定，负责制定各项奖罚分配标准，一并报公司审批、备案。
6.3 项目经理有权依据公司有关规定组建项目部人员(公司指定人员除外);自行设置项目组织机构及项目部人数;可在公司范围内通过双向选择挑选项目部其他人员，也可根据需要临时聘任外部管理人员筑和各项指标的实现。 龙管理及两个文明建设的各方面负全责，确保工期、质量、效益、安全网5.4 在项目竣工决算后，完成承诺利润指标100%及以上时，公司将项
(计划、财务等关键岗位人员不允许外聘)，同时报经公司审批、备案。
6.4 项目部可根据需要招标选择内外部队伍。
6.5 项目班子集体研究的生产经营方面的重大事项，项目经理有最终决定权。
6.6 项目经理必须在用人、工程外包、物资采购、对外拨款问题上，
6.7 项目部行政、党委(总支)公章，由项目部书记按公司有关规定统一管理使用，并做好用章登记。
6.8 项目经理必须自觉维护职工的合法权益，按时发放职工工资和上缴各项工资附加费。
6.9 项目部的人员，由项目经理直接管理。项目经理有权辞退项目部组建时选定的人员，有权建议调换公司确定的人员。
6.10 项目经理必须积极支持员工培训工作，认真执行上级的员工培
7.1 项目管理混乱被中途解聘的项目经理的薪金发放，不执行项目经理薪金制，工资按每月340元计发。
7.2项目经理因职务提升、身体不适等正当理由提出解除合同的，可根据审计结果，按阶段兑现其项目薪金。
7.3业主奖给项目的单项奖金，分配标准由项目经理制定。
7.6 工程出现较大的变更(增加大于原合同价值的20%)时，超出部分筑7、中途变更 龙训计划，重视对大学生的培养，为企业发展做好智力储备。 严格按有关规定及程序办事。
的利润指标由公司评估小组重新评估确定;有重大方案变更时,利润指标由公司评估小组重新评估确定。
8 其它
8.1公司可提供设备和周转材料供项目部租赁，双方按市场现行价格签订租赁合同，设备和材料的上下场费用在租赁合同中约定。
8.2 合同书签订后，任何一方不得擅自变更或解除其中的内容。未尽
8.3 合同书经双方签字后生效。
8.4 本合同一式二份，双方各执一份。
总经理：
项目部
项目经理：
签 约 日 期： 年 月 日
最新项目管理承包合同范本
篇10：总承包模式中机电管理初探论文
总承包模式中机电管理初探论文
EPC管理模式特点
EPC总承包是指工程项目总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。EPC模式下的总承包的特点是:合同简洁明确，对总承包方管理能力要求高;风险大，利润率较高;技术要求高，管理难度大。中国水电顾问集团成都院基于对于市场开发及后续可持续发展考虑，在坚持水电能源设计及咨询领域的专精路线外，加大了对水电项目总承包的投入，希望通过中国水电能源加大开发的时机，实施对自身业务范围领域的拓展，完成多元化产业格局。在发展总承包建设过程中，提出了以设计为龙头的EPC总承包项目管理模式，希望在总承包项目建设过程中，充分发挥其在设计上的优势来带动总承包项目。正是由于梯级流域建设发展的可持续性，业主少或唯一，在这样的情况下开展的EPC总承包建设模式应该具备以下特点:
(1)具备成长性。因梯级流域项目开发呈现多项目、长时效性，在较长时间工作中EPC项目部应具有灵活的调整机制，以满足业主及外部环境的需要;将有利于工作开展的方法或有效措施作为过程资产加以固化，在后续工作中实施应用，使EPC项目管理呈现不断调整完善的趋势;
(2)横向对比及动态调整。由于梯级流域电站建设所具有的时效性，可能在建设期间有多处项目展开实施。在项目建设过程中，EPC总承包项目部应积极提供关键数据及方法对比，以得到更有利于项目实施的模式或方法。
机电施工管理特点
对于水电项目来说，现场机电管理项目繁多，涉及专业互通性差，专业技术施工质量要求较高，从而给现场生产管理带来极大的不确定性，故EPC项目总承包模式下对于现场机电工程管理人员要求其具备较高的专业水平，必须在多项核心设备技术上具备一定的专业水平，才能合理安排安装工期并组织施工。对于水电项目来说，土建工程在项目施工期内所占时间较长，而机电项目占用时间较短，且多集中在项目后期。在有效的对项目进度和实际工期进行分析后，对专业分包人队伍的资源投入加以动态管理成为合理安排生产的关键，特别是要结合机电安装工作的特点，重点区分前期土建配合、主机及大型设备安装、电气设备安装调试、并网试验发电几个关键工期的.不同，对资源投入进行合理管控。由于机电现场生产工作场地集中在厂房和首部枢纽部分，与土建施工工作相互干扰较大，前期在土建项目实施过程中，需要有机电专业的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在机电安装调试阶段，需要穿插土建尾工及装修等工作。对于土建与机电安装工作来说不但是紧前工作，而且也是紧后工作。由于涉及部位较多，需结合进度局部进行协调且持续时间较长。由于总承包项目必须对业主负责，且涵盖到项目的全生命周期内，加之机电设备在水电站项目增值及运行期管理中至关重要。机电工作在项目后期延伸性较长，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划及较高的安装质量，以保证后期项目运行移交及工程移交顺利完成。
梯级流域中总承包下的机电管理工作
综上所述，基于EPC总承包管理模式在梯级流域项目上的开展，结合机电现场管理工作的特点，对在梯级流域总承包模式下的机电管理工作进行经验总结和探讨是非常有必要的一项工作。占项目投资较小部分的机电项目会直接影响总承包项目部的考核计划及工程使用增值，故在机电管理工作中，如何结合EPC模式下机电工作特点，结合流域开发特点进行有针对性的管理，是梯级流域中总承包模式下机电工作的重点。在梯级流域电站开发过程中，开发序列一般会按照滚动开发模式进行。中国水电顾问集团成都院在白水江流域梯级电站总承包项目开发过程中，青龙水电站于5月完成发电投产时，上游多诺水电站处于项目建设期。该流域业主单位唯一，青龙及多诺项目EPC总承包单位及机电安装专业分包单位均为相同单位。结合文中3．1看，不管是业主或EPC承包方及机电安装单位在项目投入人员上均存在人员富裕度不高，人员专业覆盖不够全面等问题。为了有效解决这个问题，在青龙项目建设过程中，总承包管理单位采取了一系列有效的人力资源调整和应用措施，确保了项目的有效实施。
(1)项目部专职机电人员的培养及综合利用。项目内机电工程师的培养应结合机电生产及EPC模理模式的特点，重点在全生命周期内机电工程的全面性掌握及关键部件安装技术和工期的掌握。在以战为练的思想下克服机电管理工作的难点，完成项目部工作要求。在项目建设过程中，可以结合流域项目机电工作的工期特点，在多项目进行资源调配，以达到良好的管理及经济效益。在白水江流域总承包项目建设中，工程部机电工程师、采购部机电工程师和项目经理部机电经理采用多项目兼职的方法，将固定的人力资源同时参与了青龙及多诺项目的建设，节约了资源、提高了人员效率、培养了专业技术人才，形成了人力资源的良性循环。
(2)施工单位的资源整合及利用。在青龙项目建设发电高峰期间，正值多诺水电站机电工作前期安装期，我们结合工期特点，在两个电站之间进行了安装单位专业施工人员的有效调配。例如，在青龙水电站发电高峰期间，将多诺水电站发电机、水轮机及电气安装人员大量借调以解决该电站发电期间人力资源不足的问题;在青龙水电站发电完成后期，除留下结算人员外，其他保用期服务人员由多诺在建期间机电人员进行保障，极大地提高了施工单位的人员效率，降低管理成本。结合颇具特色的EPC总承包管理模式，在水电站建设过程中形成有设计特点的总承包建设，其中过程资产尤为关键。过程资产体现在两个阶段，即:项目决策和施工阶段。项目决策阶段应根据类比项目的工程经验和先进设计理念，围绕如何有利于项目业主增值上进行服务。例如，在梯级项目上，如何在流域统一调度及优化运行上，总承包项目部应给予高度重视并通过设计在项目前期的自动化及通信等系统设计规划上加以体现，从而为业主在有效利用流域资源上提供支持。在施工阶段，结合机电设计工作的重点和难点，总承包项目部应重视过程资产的收集整理，将现场涉及机电设计工作中的优缺点及时进行总结并形成文字内容。通过固定的交流和及时与设计进行相关工作的沟通，让设计充分认识到项目实施过程中的动态变化，以便及时调整或优化设计，形成过程资产。该过程资产可有效利用到流域的后续项目中。例如青龙水电站项目实施完成后，业主运行方提出了消缺意见，项目部及时与设计联系，对其中的部分设计可优化调整项目进行确认。
对较大项目进行了专业技术研讨会，形成了书面意见。该成果在后续多诺水电站建设过程中将会作为设计进行复核及调整的依据。机电设备的保用率对电站项目使用阶段至关重要。在梯级流域开发建设中，由于业主方少且唯一，故多电站机电设备保用应采用整体保用率概念，而不易采用单一电站保用方式。EPC总承包建设应充分认识到机电设备的保用特点，在流域建设中应带入全流域机电设备整体管理及保用保障概念，重点体现在以下两个环节:
(1)关键机电设备的选用以及有利于后期运行方面的质量管理控制。对于重点机电设备的选用，有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。此计划的出发点是采购主要机电设备时成本最低化。该成本最低化并不是指中标价格最低，而是性价比最好，系指在达到业主需要功能和质量的前提下设备合理化成本最低。由于项目运营阶段的保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故在供货商选择计划中积极引入业主参与，可以在设备招标过程中使供货商的选择更灵活和准确，以达到最大限度地降低建设成本、保证工程运行质量的目标。对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商设备，无疑会给安全可靠运行及维护检修带来很多便利。以青龙水电站项目为例，对于水轮发电机组、主变、计算机监控系统、GIS设备等重要及复杂的机电设备，选择了与业主已经投运项目相同的厂家。这些措施极大地方便了业主对设备的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。
(2)有利于后期运行方面对关键设备安装质量管理的控制。机电安装工作对安装要求的精度较高，很多关键设备都有严格的国家技术规范指标要求。这些安装数据实际反映的是安装质量的优劣，亦是业主后期运行阶段可靠性的有力保障。所以，在梯级流域EPC总承包项目中，应重点考虑业主后期工程的使用增值，在关键设备的安装、调试过程中做到严格控制质量，精益求精。
虽然总承包项目管理中最关键的过程在于项目的前期策划和招投标阶段，但是，针对复杂的总承包项目，其管理工作也是不可或缺的。机电管理工作的良好开展是对前期策划和机电设备招投标工作的一个映射，也可以对前期工作进行有益的补充、完善。特别是梯级流域总承包项目下机电设备的现场管理工作，在理解梯级总承包项目基本特点的前提下进行设备安装、调试、投运是管理工作的基础;结合总承包项目管理模式下机电专业人员的培养是对管理工作的提高;而充分理解梯级流域总承包机电工作要点、在实现项目管理目标的前提下，通过有效的管理，使保用期间可靠性提高、为项目增值才是管理工作的核心。对于梯级流域水电站总承包项目来说，机电的管理工作应该做到打好基础、提高自身、掌握核心，达到为项目服务，为项目增值的目的，亦可为后续总承包项目滚动开发奠定基础。
篇11：工程总承包项目绩效管理论文
(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:
1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。
2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。
(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
篇12：工程总承包项目绩效管理论文
2.1项目前期经营阶段
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的'档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
3结语
转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务;组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。
篇13：设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文
本文对EPC总承包模式的概念进行简要的阐述，并介绍了其特点。进一步说明了EPC总承包模式的项目管理主要特征以及与传统承包模式的项目管理之间的要点分析对比，最后总结了EPC总承包项目管理的内容和方法以及目前设计院EPC 总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略。希望能给设计院提供新的方法思路。
一、EPC总承包模式的概念和特点
(一) EPC总承包模式的概念
工程总承包模式，EPC总承包模式，即设计-采购-建造模式的缩写。指的是工程项目的全部计划由从事工程总承包的企业完成，包括项目如何设计、需要哪些材料以及需要采购的设备、工程实施如何进行，还包括项目建设后的运营管理，而且工程的质量，进展，安全等方面都由从事工程总承包的企业承担。
(二)EPC总承包模式的特点
(1)由于采用的是EPC总承包模式，就能够避免在设计、采购、建造环节中产生的矛盾，各个环节分工合作就能比较融洽。
(2)承包商在设计的同时就开始进行采购工作，这样就减少了采购时间，提高了项目运作效率，并为投资方减少投资的费用。
(3)EPC工程总承包模式的权责分明，避免多家公司共同施工产生的矛盾纠纷，互相扯皮推卸责任，拖延工期。减少了投资方与承包商的冲突以及可能造成的损失。
二、EPC总承包模式的项目管理主要特征、内容和方法
(一) EPC总承包模式的项目管理主要特征
EPC工程总承包模式中的项目管理指的是，为满足甲方对项目的希望和需求，将项目管理的技术、知识和工具技能用在EPC工程中。而传统承包模式是指设计-招标-施工按照先后顺序，通过不同企业来共同完成。相比而言，EPC工程总承包模式中的承包商对项目建设负全责，使其占有主导地位，合理的分配设计-采购-施工之间的事宜，避免造成资源、时间的浪费，降低工作成本，提高工程质量。两种承包模式的项目管理对比如表1所示：
(二) EPC总承包项目管理的内容和方法
EPC总承包项目分为几个分项目，项目承包商单位将项目拆分为几个。然后分包出去。所以，项目管理更很重要。设计院EPC总承包项目管理包含了以下几个方面：技术管理、资源管理、采购管理、进度管理、费用管理、风险管理[ ]。项目管理的方法技术方面，信息支撑是前提，还需要高度的交流与沟通。运用计算机技术是重要的技术手段。
现在比较流行的企业管理软件是P3E/C，Primavera Project Planner 的简称。灵活性非常高，该软件是以计划 → 协同 → 跟踪 → 管理 → 控制 → 积累为主线，融合了先进的项目管理的思维和方法，解决了长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理的问题。该软件由五个模块组成，分别是：PM 模块(Project Manager，C/S 构架)、PV 模块(Primavision，Web 构架)、PR 模块(Progress Reporter，Web 构架)、PA 模块(Portfilio Analyst，C/S 构架)和MM 模块(Methodology Manager)。P3E/C 功能模块结构如图1所示：
三、设计院EPC 总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略
(1)很多人并不是正真的理解EPC 总承包模式的概念，有些人单纯的认为EPC 总承包模式只是投资方为了逃避责任，或者是承包单位为了增减管理费用。所以笔者认为对EPC 总承包工程项目管理模式的宣传上需要加强。
(2)EPC 总承包模式的'管理机制不完善，缺乏相关的专业人才，而且在项目管理中，没有形成相应的法律法规。这就使得承包企业承担的资金风险扩大。所以个个组织机构要加强努力，不断改革，不但要建立起一个完整可靠的EPC总承包模式的管理制度，而且还要完善企业内部的控制制度。在人才方面，要培养复合型人才，来满足 EPC管理的需要。另外，还可以多与国际工程公司多交流，既能够相互学习，取长补短，还能促性国内外相互的合作，带来更多的商机。最为重要的一点就是，政府要尽快出台相应的EPC总承包模式项目管理规定，来规范管理模式。
四、结语
综上所述，设计院工程总承包模式将会越来越受欢迎，但是我国的项目承包管理体制还不是十全十美，仍然要继续研究发展、不断完善总承包模式的项目管理，形成一套完整的项目管理体系。承包企业也要加强自身的实力，提高技术水平，来接收规模更大的工程项目，还能够把风险控制到最低，使得利益的最大化。
篇14：国内外互联网金融监管模式研究论文
国内外互联网金融监管模式研究论文
摘要：随着互联网金融的快速发展，越来越多的金融风险随之显现出来。规避风险需要借助金融监管的力量，我国政府相关部门逐步采取措施、加强监管，日益形成规范的监管体系。本文主要介绍了国内外不同的互联网金融监管模式，着重对国内外P2P网络借贷、众筹融资等互联网金融监管模式进行比较分析，通过比较分析解释了国内外互联网金融监管模式中存在的差异及国内互联网金融监管模式存在的问题，进而结合我国互联网金融发展的现状，对我国逐步加强互联网金融监管，完善相关法律法规，逐步形成规范的互联网金融监管体系提出合理的对策和建议。
关键词：互联网金融监管模式；差异；国内外比较；对策与建议
一、引言
在网上支付发展的带动下，我国互联网金融服务在网络应用上越来越重要，互联网理财产品也日益受到人们关注，余额宝等理财产品渐渐融入人们的生活。互联网金融由传统的金融业和互联网共同组成。作为一种创新金融，存在着互联网融资平台、第三方支付、网络信贷等新型模式，这些模式对联网监管及传统金融行业产生了重要影响。本文比较了国内外互联网金融的监管模式，并且试图找到异同点，希望能不断完善我国的互联网金融监管模式。
二、国内外互联网金融监管模式的分析
1.国内互联网金融监管模式的案例分析
随着互联网金融的快速发展，银监会、证监会、工信部等相关部门频频颁布相关法律法规。对于我国的第三方支付平台，人民银行是其主要的监管机构，总体看来，我国的第三方支付已经形成较为系统的监管体系。我国对P2P网络借贷的监管模式还处于真空状态，有很多方面需要健全，应对单笔融资额度、债权转让的范围等方面进行规范，另外P2P行业协会也将在银监会相关指导下开展自律管理工作。中国证券业协会对投资者的范围进行了严格限定，规定合格投资者是净资产不得低于1000万人民币，金融资产不得低于三百万人民币，最近三年个人平均收入不低于五十万等。但是严格满足这一规定的人是少数的，对于一些网络银行、网络保险等网络平台，我国的监管也在加强，逐步推出一些辅助服务。
2.国外互联网金融监管模式的案例分析
美国互联网金融监管基本上较为宽松，主要是在原有法律框架的基础上,补充新的法律法规，使原来的监管法律体系能够对新的网络电子环境适用，表明了现有的法律体系对互联网金融的适用性。国外互联网金融监管实行注册登记制，多个监管主体对互联网金融实施监管。美国并没有单独的设立互联网金融监管机构，而是由已有的金融监管机构根据法律规定的职责各自开展监管，规范信息的披露，对业务中存在的风险进行警示，对消费者权益进行有效的保护等。英国互联网信贷的规模和发展速度都较弱于美国，但其行业的自律性却远远强于美国。英国政府实行较为宽松的监管政策。对于网络信贷业务的准入方面，在英国建立P2P网贷公司需要递交申请，并须要取得P2P网络信贷的营业牌照，但没有规定和限制最低资本金。英国法律制定了严格的信息披露的体系，要求借贷双方都需要在借贷过程中明确利率、期限等重要的要素，并且对相关合同的签订、履行和终止以及债务追偿、行政制裁、司法介入等各个方面做出了细致的规范。在日本，政府对互联网金融实行严格的监管体制，互联网金融监管的法律法规体系则是由日本政府直接负责构建，并且在特殊情况下会采用行政干预手段。在互联网金融监管法律建设方面，自网络银行出现在日本，日本政府就开始制定一系列的针对网络银行监管的法律法规，同时将网络银行逐步纳入到金融监管法律体系之中。这些法律法规不只是维护了网络交易的安全性，而且有效的惩戒了欺诈，逃税，洗钱等各类危害金融消费者权益的行为。日本严格的互联网金融监管从互联网金融的信息安全、行业规划、风险管理、法律法规建设等方面，多层面的推动互联网金融产业的健康发展。
三、国内外互联网金融监管的比较
在P2P网络借贷门槛上，美国规定首先借贷平台需注册为证券经纪商；其次，在监管主体上，美国将P2P借贷实行二级监管，界定为证券交易，而中国没有明确的监管主体，仅进行合规性监管；再次，在P2P网络借贷监管目标上，欧盟、美国、英国注重消费者的权益，均将消费者权益保护视为最重要的.目标，采取各种措施保护消费者的权益。在众筹融资监管措施上，美国的众筹融资平台需在证券交易委员会与行业自律组织注册，美国规定筹资人需充分披露信息、需充分揭示风险；欧盟在众筹监管中，根据现有法律条文进行监管，不断防范各种风险；中国证监会没有出台监管措施，只能依照现有相关法律进行金融管理。在监管主体上，美国实行二级监管，由联邦和州共同进行管理；中国准备将众筹划归为证监会监管。在网络平台在监管主体上，中国对网络平台牌照的监管由银监会负责，小额信贷的监管由人民银行和金融办公室负责，美国对网络平台监管主体包括美联储、货币监管局、储蓄机构监管局、联邦存款保险公司。在监管原则上，欧盟采用机构监管原则，美国采取审慎监管原则来促进网络平台的发展。这是对网络平台的监管差异分析。
四、国内互联网金融监管存在的问题
随着互联网的快速发展，金融业也受到了巨大的影响，互联网金融的出现使金融业注入新鲜的血液，但是，金融监管的考验也日益加剧。目前，就我国互联网金融的发展来看，主要存在以下一些问题：
1.缺乏明确的监管机构
我国的金融监管体制采用的仍然是分业经营监管的模式。对于混业经营模式，我国缺乏明确具体的监管机构，这样就造成在监管过程中的监管信息比较分散，各监管机构的监管范围比较模糊，易出现监管盲区。
2.缺乏制度监管
目前我国的监管体制仍然只是传统的监管体制模式，缺乏法律法规制度的约束，我国现有金融业的法律法规针对互联网金融主要体现在以下方面：一是与互联网金融基础设施建设相关的法律法规；二是为鼓励扶持互联网金融发展而制订的规范；三是保护互联网金融消费者权益的相关法律法规。在互联网金融业监管方面，我国仍然没有专门的法律法规进行明确监管。没有专门的法律法规，监管执法中就会缺少合法的依据，就不能进行有效的监管。
3.缺乏有效的监管手段
我国针对互联网金融业采取的监管手段不能满足监管要求，采用的手段和组织形式有待进一步完善。互联网金融业的创新发展比较迅速，属技术密集性行业，因此我国对互联网金融监管人员提出了更高的要求来适应金融监管模式，以提高监管效率。
五、国外互联网金融监管经验对我国的启示
1.加快完善我国互联网金融监管相关法律体系的建设
对于国内互联网金融法律法规的建设，首先可以进行互联网金融法律立法，其次可以进一步完善和修正互联网金融配套的法律体系。这加快了互联网金融监管发展的框架性和原则性内容进行细化立法，能够系统地建立起与互联网金融监管更为适宜的法律制度。最后，制定相关的部门规章和国家统一标准，发布互联网金融行为指引以及标准。
2.完善征信体系
应着力建立由政府主导的社会征信体系，并且向全社会开放，保证征信体系的权威性和完备性。权威的社会征信体系的建立有助于构筑一个诚实守信的经济社会环境，为相关协会发挥对互联网金融的规范和自律作用提供了保障。建设征信体系可以实现信用监管，通过加强风险分析，促进互联网金融体系的稳定，提高金融监管的效率，通过提高透明度和效率，从而促使经济稳定增长。因此，完善征信体系有助于防范风险以及提高监管效率。
3.建立动态的、全面的监管机制
作为一个新型的业态，对互联网金融固定化的监管模式不能够长久地保证互联网金融的健康发展，只有建立其动态的全面的监管机制，才能够保证互联网金融长久且稳健的发展。动态的监管机制应该定期以补充更新的形式将新产生的互联网金融业务归纳入已有的互联网金融监管框架之下，明确监管责任，保持监管的完整性。相关的监管机构要随时关注互联网金融的发展动态，了解最新的互联网金融行业行情，及时的发现和识别其中存在的问题和风险，做好问题解决的预案和风险的预警，如定期将互联网金融机构的信用评价予以公布，时时确保其行为的安全合法。
4.完善互联网金融信息披露
监管机构应对互联网金融机构的业务开展和交易过程，进行长期的监督管理和不定期的审查，应要求互联网金融机构加强信息披露和相关风险的提示。同时可借助权威的信用评级机构，定期对互联网金融机构的信用等级进行披露，可以要求信贷业务提供者公开信息，使得消费者可在不同平台和机构发布的相似的信贷条款中做出选择。由于投资者的金融知识和辨别风险的能力与专业机构相差较大，造成金融投资者在金融消费中处于弱势地位，消费者权益的保护在互联网金融中就显得尤为重要。在相关的法规中增加互联网金融安全方面的法律法规，对损害消费者权益的行为制定处罚措施，制定互联网金融行为过程中对于消费者个人信息安全的法律法规，对互联网金融中投资者的资金托管进行实时保护，确保投资者的资金安全。
5.推动建设互联网金融行业自律机制
市场作用在互联网金融的形成和发展过程中起到重要作用，推动行业自律监管，迫使政府直接的监管方式更加灵活，效果更为明显，自觉性更强。在市场的作用下，国家应该拟定行业标准，规定行业行为准则，引导行业发展、规范行业发展；同时需要积极地推动行业的同业监督，使各类互联网金融行业自律监管机构得到发展。因此行政化的监管应该仅仅在互联网金融形成的初期适用，是临时性的措施，当互联网金融的发展成型后，就应该退出，让权于互联网金融行业自律组织。
参考文献：
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[4]段玲．我国网络银行发展现状、问题及应对措施[J]．长江大学学报（社会科学版），(4)．
篇15：分析国内外商务管理专业主要的人才培养模式论文
分析国内外商务管理专业主要的人才培养模式论文
“人才培养模式”这一概念自上个世纪90年代广泛使用以来，其概念的内涵和外延还没有统一的界定，代表性的说法有“组合说”、“范式说”、“方式说”三种。组合说。代表人物有赵丽生，即“人才培养模式是指在一定的教育思想指导下，对人才培养目标、内容、培养方案、培养规格、学制及教学过程诸要素所进行的组合”。范式说。徐挺、张碧辉在《职业技术教育》第7期撰文写道“高等职业教育的人才培养模式，是指学校和用人单位根据教育目标共同确定的培养目标、教学内容、培养方式和保障机制的总和，并在实贱中形成的定型化范式”。方式说。原教育部副部长周远清指出“人才培养模式改革是当前高等学校深化教学改革的关键。所谓人才培养模式，实际上就是人才的培养目标、培养规格和基本培养方式”。本文比较倾向于“方式说”。
一、国外主要的高职人才培养模式
1、“双元制”模式
以德国为代表的人才培养模式，即由企业和学校共同担负培养人才的任务，按照企业对人才要求的组织教学和岗位培训。
“双元制”中的一元是指学校，另一元是指校外实训场所。“双元制”模式的学制通常为三年。第一学年为职业基础教育年，集中学习文化课和职业基础课；第二学年转入某一职业领域进行专业训练；第三学年则向特定职业（专业）深化。专业训练阶段、职业（专业）深化阶段常用的做法是：一周3/5左右的时间学生在学校学习理论，2/5左右的时间学生在实习工厂、实习企业实习。这样，学生能较熟练地掌握岗位所需的技术，毕业后就能很快顶岗工作，普遍受到企业欢迎。
2、CBE模式
以加拿大、美国为代表的人才培养模式，也称“能力本位教育”（Competency-BasedEducation简称CBE），这种人才培养模式以能力为基础，它的核心是从职业岗位的需要出发，确定能力目标。通过有代表性的企业专家组成的课程开发委员会，制定能力分解表（课程开发表）以这些能力为目标，设置课程，组织教学内容，最后考核学生是否达到这些能力要求。
3、“三明治”模式
“三明治”模式也称“工读交替型”模式，以英国为代表，这种模式的实施特点是职校学习和工厂实习各占一半。学生中学毕业后，第一阶段先在企业实贱工作一年，第二阶段在学校学习两到三年的课程，第三阶段再到企业工作实贱一年，形成“1+2+1”或“1+3+1”的人才培养模式。
二、国内主要的高职人才培养模式
改革开放以来，我国高职院校在积极学习引进国外人才培养模式的同时，也在努力探索具有中国特色的高职人才培养模式。国内探索的主要高职人才培养模式有“订单式”模式、“套餐式”模式及“工学结合”模式。
1、“订单式”模式
“订单式”模式是学校根据用人单位的岗位要求和用人标准，与用人单位共同确立培养目标，制定并实施相应的人才培养方案，实行人才定向培养的教育模式。具体流程有企业调查、确定合作企业、共同制定教学标准、共同开发专业课程、共同培养师资、共建实训基地、合作企业安排学生就业。订单培养、校企共建、校企共臝。
2、“套餐式”模式
“套餐式”模式就是学校根据社会需求，采取灵活多样的培养模式，学生根据自身的实际情况选择最适合自己的培训模式。主要形式有：一年制课程证书的培训方式；三年制文凭的培养方式；上岗技能强化培训；职业技能工种考工培训。
3、“工学交替式”模式
“工学交替式”模式是学生在校理论学习和到实习工厂、实行企业生产实习顶岗实习交替进行的学用结合，工学结合，校企结合、理论与实际相结合。整个培养期间学校与用人单位共同参与育人过程，学生能多次到企业实习和工作。
三、高职商务管理专业的人才培养模式分析
研究国内外高职人才培养模式，遵照原教育部副部长周远清的“方式说”，即人才培养模式包括人才培养目标、人才培养规格和基本培养模式，基本培养模式又可以进一步分为人才培养支撑体系（静态）和人才培养运作体系（动态）。
1、商务管理专业的人才培养目标
面向国家经济建设第一线，培养德、智、体、美全面发展，具有良好职业素养，掌握商务管理必备知识，具备从事商务管理活动能力，能满足商务领域和第三产业管理工作需要的高素质技能型专门人才。
2、商务管理专业的人才培养规格
（1）知识要求。了解中国特色社会主义理论体系的基本原理；了解基本的经济法规；掌握应用写作和计算机应用的基础知识；掌握普通话和英语的基本知识；掌握商务调查、资料收集整理的基本知识；了解商务部门的一般技术规律和经济运行规律；掌握一般管理、商务管理、要素管理及过程管理的基本理论知识。
（2）能力要求。一是专业能力。会写，具备一般的写作和计算机应用能力；会说，熟练掌握普通话，会说一点英语；具备商务调查、资料收集、策划整理的能力；具备一般的经济分析能力；具备商务部门的一般管理、商务管理及过程管理能力；具备一般的策划案能力；能开展一般的商务礼仪活动。二是实贱能力。初步具备辩证唯物主义分析问题和解决问题的能力；初步具备比较研究的能力；初步具备定性分析和定量分析问题的能力；初步具备理论和实际相结合的能力。三是社会能力。具备较好的沟通能力；具备较强的概念技能；具备较好的人际关系能力；具备较好的组建学习型组织的能力。
（3）素质要求。具备良好的政治素质、人文素质和身体素质；养成管理者所需要的良好心态和习惯；养成管理者所必需的良好职业道德和全面的思维素质。
3、“九位一体”的人才培养支撑体系
（1）制定一个科学的商务管理专业人才培养方案。围绕专业属性进行人才市场需求调研，确定岗位一了解工作过程一明确工作任务一对应知识和能力一转换成学习过程来制定人才培养方案。
（2）建设一支优秀的'商务管理专业教师队伍。商务管理专业教师队伍由专兼职老师组成。专职老师要形成一个能级结构（学术带头人、专业负责人、主讲老师）合理、年龄结构合理的团队，兼职老师主要面向职业技术课、实训课、实习课、讲座课。
（3）建立一个懂行的商务管理专业专家委员会。为了搞好商务管理专业的建设必须组建一个商务管理专业建设委员会。专家组由校外商务管理专业理论造诣高、实贱经验丰富和校内熟悉商务管理专业建设的同志组成。他们定期不定期举行专业建设会议，指导商务管理专业建设。
（4）设置一群校内实训基地。设置商务管理综合实训室满足学生专业技能模拟实训的需要；设置商务及管理类共享实训室满足学生基础技能实训的需要；设立校内学生超市、门店及活动实训基地，以满足学生校内实贱实训活动的需要。
（5）拥有一批校外实训基地。建立一批以全真模拟为特征，紧密型为主、松散型为辅的校外实训基地。同校外超市、购物中心、营销企业、代理公司、咨询公司、策划公司等合作建立紧密型或松散型的关系，使学生见证和参与商务管理项目乃至顶岗实训。
（6）依托一个职业资格鉴定机构。商务管理专业学生必须拿一个以上职业资格证书，如助理商务管理师、助理营销策划师、助理策划师、店长等，这就需要依托一个与专业相关的职业鉴定机构，为学生的职业资格鉴定服务。
（7）成立一个商务管理研究所。主要探讨商务领域的经济运行规律和管理方法，研究商务管理专业的建设规律，从而既做到教师商务管理知识日新月异，更好地服务教学和经济建设，又做到专业建设与时倶进。
（8）创办一个商务管理公司。自办商务管理公司或与相关专业合办一个公司或分公司，对校内外开展管理咨询、营销活动、营销策划等相关业务，具有创业、实训、窗口等多种功能。
（9）培植一个商务管理专业协会。以商务管理专业学生为基础在学生中成立商务管理协会，负责学习和传播商务管理知识，开展商务管理实贱活动，旨在提高同学们的商务管理专业素质和能力。
4、“五程运作”的人才培养运作模式
第一程运作，双基（公共基础课、职业基础课）教学训练运作。时间安排在第1、学期，主要进行公共基础课和商务管理职业基础课学习，单项理论学习和单项能力实训相结合。
第二程运作，生产实习运作。时间安排在第3学期的下半学期，专业学生在第3学期进入商务企业实习，体验企业、了解岗位及专业问题，以便回校后有针对性进行专业课程的学习。这一阶段的主要任务是让学生在真实的环境下认识商务管理流程、见证策划项目、进行商务管理校外实训、学习商务管理技巧。单项能力实训和流程认识相结合。
第三程运作，职业技术教育与训练运作。时间安排在第3、4、5学期，主要进行商务管理职业技术课学习，商务管理模块理论学习和模块能力实训相结合，商务管理综合理论学习和综合能力实训相结合。
第四程运作，职业素养综合训练运作。时间安排在第5学期的一到两周内。市场调研表明，高职毕业生的敬业精神、合作精神、自信心、耐心、细心和抗挫能力有待提升，否则影响毕业生的顺利择业和就业。我国的高职院校学生平常在校的单项素质训练缺乏系统性和综合性，以至于一些公司不得不对新员工进行综合素质训练补课，由此可见高职院校在学生顶岗前进行综合素质训练迫在眉睫。项目拓展训练是提升上述综合素质和能力的有效途径，因此，学生顶岗实习前以项目拓展训练为依托进行职业素养综合实训很有必要。
第五程运作，顶岗实习运作。时间安排在第6学期，学生到商务管理公司、企事业单位、管理咨询公司、活动策划公司真实的岗位上巩固知识，锻炼能力，提升素质，顶岗运作，是就业的桥梁和纽带。
四、“九位一体”、“五程运作”目标规格型人才培养模式的创新性
1、将人才培养的支撑体系纳入了人才培养模式
综观国外的“双元制”模式、CBE模式、“三明治”模式和国内的“订单式”、“套餐式”、“工学交替式”等典型人才培养模式，均强调人才培养的过程和框架，少有对人才培养的静态支撑体系进行提炼。、九位一体”、、五程运作”目标规格型的人才培养模式将“九位一体”的静态支撑体系纳入其中，大大丰富了人才培养模式内涵，增强了可操作性。“九位一体”是指一个科学的人才培养方案、一支优秀的专业教师队伍、一个懂行的专家组、一群校内实训基地、一批校外实训基地、一个职业资格鉴定机构、一个研究所、一个公司、一个专业协会。“九位一体”的静态支撑体系的提出，为商务管理专业人才培养软硬件建设提供了清晰的思路。
2、人才培养模式具有逻辑性、实践性、具体性的特点
“九位一体”、“五程运作”目标规格型的人才培养模式具有很强的逻辑性。职业分化决定高职专业，根据专业属性、人才市场需求决定职业岗位，分析岗位的工作过程和工作任务，确定专业所需的知识和能力，进而确立人才培养标准。根据人才培养标准确立“九位一体”的人才培养支撑体系和“五程运作”人才培养工艺，围绕人才培养标准建设人才培养支撑体系和运作人才培养工艺，最终培养出合格的商务管理专业人才。“九位一体”的人才培养支撑体系和“五程运作”的人才培养工艺内容非常具体，因而具有实贱性和具体性的特点。
3、以拓展训练为依托的综合素质训练
我国众多公司针对大学毕业生抗挫能力较差、团队意识不强、敬业精神不高的问题，经常举办各种形式的拓展训练，以提高员工的综合素质，这实际上是对大学教育的补充。商务管理专业针对市场需要将综合素质拓展训练作为人才培养的一个必备环节，具有十分重要的创新意义。
篇16：国际贸易项目管理的组织模式论文
市场经济环境下的企业经营管理面领着全面的变革，项目化管理组织运作是一种顺应企业发展需求而出现的一种运营管理模式，在发展模式上具有其先进性。
3.1项目管理在企业运营管理中将会更加流行
管理手段的创新需要一个过程，企业项目化管理模式的发展和接收也同样需要一个过程，我国的经济发展和产业模式还具有很大的空间，在项目管理组织运作模式不断丰富的市场环境下，相信会有更多的企业采用项目管理的经营模式，不断提高其经营效率，实现管理的精细化和科学化，相信随着世界贸易的不断融合，这种管理模式将会被越来越多的企业所借鉴和接受，并在吸收的基础上进行创新，最终发展成为适合企业发展的项目管理组织形式。
3.2国际贸易项目管理的形式将会更加丰富
在当前主流的国际贸易项目管理中，以工程项目管理为例，有DBB模式和EPC模式，前者是设计―招标―建造的缩写，其重要的项目管理思想是将项目模块化，在完成其中的一个项目之后，再进行下一个项目，这种项目管理的优点表现在项目实施的管理思想比较成熟，双方对于项目实施的流程和要求都比较了解，因此比较适用于工程招标，建筑施工单位的项目管理过程。后者是设计―采购―施工的项目管理模式的缩写。这种项目管理的模式，重点是对项目的过程进行监督，有效确保了项目的整体质量和交付的产品成果。可以看到，随着项目管理研究的不断深入，企业对于项目管理的应用将会不断丰富，不同的项目管理手段和方法也会不断地呈现出来。今后，在企业流程优化，营销管理和组织变革中都将会出现项目管理组织实施的案例，实现企业项目管理组织化运作的局面。
4结语
在国际贸易日益丰富的今天，企业间的贸易往来将会更加频繁，项目管理作为实际经济发展的产物，在提升企业运营管理效率，提高管理水平中发挥着重要的作用，虽然我国在国际贸易项目管理组织运作中还存在一定的差距，但是随着对项目管理组织实施研究的不断深入，以及企业对项目管理探索的步伐不断推进，我国的企业项目管理组织运作水平将会迎来新的高度。
参考文献
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