设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文（共13篇）由网友“披萨披萨请努力”投稿提供，以下是小编收集整理的设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文，希望对大家有所帮助。
篇1：设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文
设计院工程总承包模式中的项目管理研究论文
本文对EPC总承包模式的概念进行简要的阐述，并介绍了其特点。进一步说明了EPC总承包模式的项目管理主要特征以及与传统承包模式的项目管理之间的要点分析对比，最后总结了EPC总承包项目管理的内容和方法以及目前设计院EPC 总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略。希望能给设计院提供新的方法思路。
一、EPC总承包模式的概念和特点
(一) EPC总承包模式的概念
工程总承包模式，EPC总承包模式，即设计-采购-建造模式的缩写。指的是工程项目的全部计划由从事工程总承包的企业完成，包括项目如何设计、需要哪些材料以及需要采购的设备、工程实施如何进行，还包括项目建设后的运营管理，而且工程的质量，进展，安全等方面都由从事工程总承包的企业承担。
(二)EPC总承包模式的特点
(1)由于采用的是EPC总承包模式，就能够避免在设计、采购、建造环节中产生的矛盾，各个环节分工合作就能比较融洽。
(2)承包商在设计的同时就开始进行采购工作，这样就减少了采购时间，提高了项目运作效率，并为投资方减少投资的费用。
(3)EPC工程总承包模式的权责分明，避免多家公司共同施工产生的矛盾纠纷，互相扯皮推卸责任，拖延工期。减少了投资方与承包商的冲突以及可能造成的损失。
二、EPC总承包模式的项目管理主要特征、内容和方法
(一) EPC总承包模式的项目管理主要特征
EPC工程总承包模式中的项目管理指的是，为满足甲方对项目的希望和需求，将项目管理的技术、知识和工具技能用在EPC工程中。而传统承包模式是指设计-招标-施工按照先后顺序，通过不同企业来共同完成。相比而言，EPC工程总承包模式中的承包商对项目建设负全责，使其占有主导地位，合理的分配设计-采购-施工之间的事宜，避免造成资源、时间的浪费，降低工作成本，提高工程质量。两种承包模式的项目管理对比如表1所示：
(二) EPC总承包项目管理的内容和方法
EPC总承包项目分为几个分项目，项目承包商单位将项目拆分为几个。然后分包出去。所以，项目管理更很重要。设计院EPC总承包项目管理包含了以下几个方面：技术管理、资源管理、采购管理、进度管理、费用管理、风险管理[ ]。项目管理的方法技术方面，信息支撑是前提，还需要高度的交流与沟通。运用计算机技术是重要的技术手段。
现在比较流行的企业管理软件是P3E/C，Primavera Project Planner 的简称。灵活性非常高，该软件是以计划 → 协同 → 跟踪 → 管理 → 控制 → 积累为主线，融合了先进的项目管理的思维和方法，解决了长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理的问题。该软件由五个模块组成，分别是：PM 模块(Project Manager，C/S 构架)、PV 模块(Primavision，Web 构架)、PR 模块(Progress Reporter，Web 构架)、PA 模块(Portfilio Analyst，C/S 构架)和MM 模块(Methodology Manager)。P3E/C 功能模块结构如图1所示：
三、设计院EPC 总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略
(1)很多人并不是正真的理解EPC 总承包模式的概念，有些人单纯的认为EPC 总承包模式只是投资方为了逃避责任，或者是承包单位为了增减管理费用。所以笔者认为对EPC 总承包工程项目管理模式的宣传上需要加强。
(2)EPC 总承包模式的'管理机制不完善，缺乏相关的专业人才，而且在项目管理中，没有形成相应的法律法规。这就使得承包企业承担的资金风险扩大。所以个个组织机构要加强努力，不断改革，不但要建立起一个完整可靠的EPC总承包模式的管理制度，而且还要完善企业内部的控制制度。在人才方面，要培养复合型人才，来满足 EPC管理的需要。另外，还可以多与国际工程公司多交流，既能够相互学习，取长补短，还能促性国内外相互的合作，带来更多的商机。最为重要的一点就是，政府要尽快出台相应的EPC总承包模式项目管理规定，来规范管理模式。
四、结语
综上所述，设计院工程总承包模式将会越来越受欢迎，但是我国的项目承包管理体制还不是十全十美，仍然要继续研究发展、不断完善总承包模式的项目管理，形成一套完整的项目管理体系。承包企业也要加强自身的实力，提高技术水平，来接收规模更大的工程项目，还能够把风险控制到最低，使得利益的最大化。
篇2：工程总承包项目管理论文
1、工程总承包项目内涵及优点
1.1工程总承包的含义
工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B；融资运营包括BOT模式和BT模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。
1.2工程总承包的优点
工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。
2、工程总承包项目信息化管理的必要性
据美国Bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3％到5％的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。
3、工程总承包项目管理的信息管理运用
通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。
（1）根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。
（2）首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。
（3）中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。
4、实现工程总承包项目管理信息化途经
（1）完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。
（2）以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。
（4）加强网络信息技术保障。工程总承包项目管理的核心是建立信息化系统，但是，在当前情形下，很多项目无法实现网络化，且部分技术也无法全面满足信息化管理要求。因此，要加强网络信息技术保障，完善信息化系统，促进信息化管理的实现，提高企业效率，增强市场竞争力。
篇3：工程总承包项目管理论文
1、工程总承包项目绩效管理制度的建设思路
（1）总包项目部成员。主要负责项目实施，包括：
1）项目执行管理层面，包括：项目经理、设计经理、施工（试运行）经理。
2）职能部门委派至项目人员，包括：采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3）设计层面参与项目人员，包括：专业负责人、设计人员。
（2）项目分包商。主要负责项目的分包，包括：设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中（多）项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
2、工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置
2.1项目前期经营阶段
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金；项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员（市场经营人员、项目信息提供者、投标团队）发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性（战略项目、特殊/重大项目、一般项目）、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份（设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员）等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工（试运行）经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益；另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零；项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员：总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
3、结语
转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务；组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。
篇4：工程总承包项目管理论文
摘要：工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构
1、建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2、工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。
2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3、建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。
3.4工程项目管理技术有待提升
在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4、改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5、结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
参考文献：
[1]王宗祥．论EPC工程总承包的优势及运作模式[J]．西安航空技术高等专科学校学报,,(1)．
[2]刘志刚．在工程总承包中项目经理的作用和要求[J]．煤炭技术,,(11)．
篇5：EPC工程总承包项目施工管理研究论文
EPC工程总承包项目施工管理研究论文
摘要：根据石油化工工程的特点，对EPC项目施工管理进行分析和探讨，EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织。本文研究和探讨的目的在于如何在EPC总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在EPC总承包项目中的重要作用，增强和提高公司在操作、实施国际工程市场大型EPC总承包项目的施工管理水平和能力。
关键词：EPC工程总承包；施工管理；区域管理；分包管理
本文结合海外大型炼油扩能改造项目采用EPCC交钥匙管理模式着重对“C”施工部分的施工管理重点进行探讨。这些工程项目具有如下几个方面的特点和难点：（1）项目执行难度大，部分装置边运行边施工，老装置利旧改造难，地下情况复杂，部分装置要在不停产的情况下施工，难度很大；（2）当地员工技术水平低，基本上没有符合炼厂建设需要的人力资源；（3）当地夏季酷暑、冬季严寒，气候条件恶劣，有效施工时间短；（4）参建队伍多，管理层次多，需协调、沟通的难度大；（5）技术升级跨度大，融当今国际先进专利技术，对当地操作水平提升提出挑战；（6）整个厂区设计布置紧凑，施工现场用地紧张，预制厂面积不够，协调各单位施工作业面困难。结合这些项目的特点，进行了认真的分析和研究，着重从以下几个方面开展了工作。
1前期策划
注重前期策划，坚持“超前谋划，强力管理”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”这两个关键点。
1.1管理模式
根据目标分解，将该项目管理要素整合成9个管理体系，由不同的部门牵头，全员积极参与。在实现与业主管理体系对接的同时，将各体系管理延伸至各承包商、供应商，形成项目要素管理集成。推行区域项目制，对区域内设计、采购、施工等共性业务实行集约化管理，极大推动了建设进度。通过区域项目运作实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。
1.2编制策划文件，对项目风险进行危害辨识
针对项目特点，编制了《项目实施计划》等一系列项目管理文件，及一系列如施工HSE、进度、质量管理，施工签证及工程变更管理程序，对材料标识管理、单位工程划分、质量控制点检查及报验程序的管理规定。
1.3配合采购招标
施工管理人员参与采购技术谈判和评标，确认大型设备和内构件等运抵现场的状态以及吊装所需的吊耳等的配置要求，以便于现场吊装；对于采购部门采买的成套设备，需要供应商到场组对安装的，或技术协议明确要求设备分片到货，但安装费用含在设备中的，或一些供应商与现场施工单位界面划分不明确的地方，需要施工管理提前介入，同时提出到货顺序建议，有效避免设备到货后引起的不必要的争议，以免影响工期。
1.4施工场地临时设施的平面布置
该炼厂设计布局紧凑，整个施工现场可利用场地十分有限，为使现场可用空间充分利用，在项目前期准备阶段阶段根据总体计划结合大型吊装吊车行走路径对承包商的临设及预制场地进行统一的平面布置，并根据项目进展情况进行长远规划，根据现场施工阶段不同，制定不同阶段的现场标准，如土建阶段、安装阶段、防腐保温阶段现场标准等，使现场各专业施工时均能够得到场地的保证。同时应考虑施工的可行性，如对于大型设备预制及吊装却因场地无法进行，还要及时与设计沟通，调整设计总平面布置，若设计总平面无法调整，只有考虑施工预留，调整施工顺序。案例：根据某海外炼油厂改造项目重油催化裂化装置大型设备分布情况及1000吨履带吊、400吨履带吊吊装性能和行走路径，结合现场实际情况，进行现场平面布置规划、设计。优化吊装区域、设备（钢结构）组焊区域及材料摆放区，提高了工作效率，减少了大型设备（钢结构）的二次倒运。
1.5制定质量控制点
总承包专业工程师制定工程质量A、B、C三级控制点，在施工开工前将以下几方面工作纳入A或B级控制点，并严格执行。1.5.1严格执行设计文件、图纸审查制度、技术交底制度考虑到项目设计出图的实际情况，项目部加强了设计图纸的会审力度，由于EPC项目土建工程的设计图纸绝大部分为白图施工，在工程开工前，应组织设计对施工单位进行设计交底，及时对施工单位提出的审图意见，给以答复，并形成会议就要。1.5.2材料、构件检验及复验制度工程施工前，专业工程师审查进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，对于有疑问的主要材料进行抽样，不准使用不合格材料。1.5.3严格工程变更审批制度。在施工过程中不论是业主的变更，还是设计变更都必须经过EPC项目部批准后，施工承包商才能进行施工。专业工程师在处理工程联系单时，严格按照项目部有关变更控制规定或工作程序执行。设计变更必须有设计部门出具的有效文件。
2施工过程控制
施工过程控制涉及到项目施工分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等环节，下面重点对施工进度、质量、安全管理进行探讨。
2.1施工进度管理
2.1.1强化计划的严肃性，有效管控项目进度围绕全生命周期统筹项目进度，建立进度测量体系和责任矩阵，动态监控项目进度，滞后超过5%及时预警并升级管理。狠抓关键线路管理，一期及一期配套工程实施“倒逼机制”，实现按期投产。二期工程实施“外松内紧”的双基准计划体系，工期总体受控。2.1.2进度控制程序、进度计划的确定（1）立和完善项目进度控制文件体系，按体系要求开展进度控制活动。（2）每周按设计进度计划召开设计进度协调会，把采购和施工的需求及时通报设计部门，满足施工要求。（3）采购技术支持人员在设计阶段提前介入，确认材料的可采购性；施工管理人员在设计阶段便参与设计，对设计进行可操作性进行研究，提前制定施工方案，避免或减少施工阶段的返工，同时提出设备材料到货时间及顺序，以免发生工期与费用索赔。（4）抓进度关键线路，克服外部条件对施工的影响根据工程内容，结合施工经验排出施工计划并确定关键线路，对关键线路上的每道工序认真研究，找出应对措施。案例：重油催化裂化装置两器施工是关键线路，而两器系统衬里的施工是一项很关键的工作，该装置冬季气温在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除预留部分两器衬里的施工任务。这样衬里越冬初烘保护工作必须在冬季来临之前完成。对衬里进行越冬初烘保护工作属于难度较大的一项系统工作，由于主风机组还不具备开车条件，因此，必须改变思路和常规做法，最后经多方调研，采用电加热烘干方式，效果较好。项目部严把方案审查关，就投资、质量、进度举行论证，并召集各方进行方案评审，并得到了业主的认可。在各方的共同努力下，圆满的完成了衬里的越冬预烘干保护工作。实际证明此方案的实施节省了投资，赢得了进度，是一项确实可行的最佳方案。
2.2过程质量控制
（1）通过对已建立各项质量管理规定的有效落实及实施，有力的促进了质量管理水平的提高。例如：在阀门试压站，从试压的制度，完善合理的试压台账，都有效的保证了每一台进入现场的阀门均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工艺卡的使用，使作业人员、质量管理人员均对每一名焊工可从事的焊接项目一目了然；材料管理中，色标对照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用带来的质量安全隐患。（2）通过专业管理人员必要的现场旁站、高频率的巡检以及各项专检活动，对施工过程进行有效的监督，保证了每一道工序在进入下道工序前都处于质量受控状态。（3）对施工过程中产生的各种质量缺陷，通过认真的总结及原因分析，举一反三，合理的调整施工作业的质量控制内容及侧重，对后续施工的质量提供保障。
2.3HSE综合管理
2.3.1施工安全管理与设计的联系在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。对于总承包下的`安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。2.3.2建立健全安全管理体制，完善各项管理制度EPC总承包项目参建的施工队伍众多，项目部应当把分包单位纳入项目部内部管理序列，其主要负责人列入安委会成员，参加总包方有关安全管理工作的一切活动，保证了安全管理的及时有效和安全生产的指令畅通和协调统一。2.3.3组织协调参建单位EPC总承包项目投资大，参建的施工队伍众多，因此同时涉及到多家单位的协调管理。由于各单位队伍的素质、专业配备、技术水平等差异很大，给总承包的施工安全管理工作带来很多麻烦，协调工作量非常大。要加强HSE信息的交流与合作，项目施工管理中要特别注意加强与内外部各方及时有效的现场沟通。2.3.4加强现场安全培训通过安全培训的方式，让现场的全体管理人员和施工人员清楚安全规定和要求。采用入场安全培训、日常安全培训、专项安全培训等多种不同的方式对全员进行教育、培训。主要通过专项安全培训、定期召开由各专业队和班组管理人员参加的碰头会、定期参加由他们主持的班前会、发现存在的问题及时纠正等进行。
3发挥EPC优势，加强沟通管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带是在人、思想和信息之间建立联系他对于项目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）与项目各参与方保持良好互动建立诚信合作机制，与当地政府机构建立联系渠道，为工程营造良好的外部环境。（2）经常请设计负责人、设计专家到施工现场检查指导，使他们不同程度地直接或间接参与了项目施工管理，使得设计优势延伸至采购、施工阶段，并将采购、施工纳入设计程序，实现设计、采购、施工有机结合且深度交叉。前期紧盯设计图纸和材料请购单的状态，根据设计文件最新状态组织承包商做好相应的施工前的施工技术准备工作。（3）加强采办信息的传递和沟通，及时掌握采办动态，并了解材料采购计划，材料到场先后顺序和时间安排要与现场的施工计划相统一。（4）将各分承包商、供货商纳入项目统一管理，全面帮助其协调其问题，打通瓶颈制约。（5）加强项目内部管理和平行部门之间的沟通，及时协调解决施工过程中影响工程进展的所有问题，主动化解业主因设备材料到货滞后、设计出图晚等问题造成的各种矛盾，保证施工顺利进行。通过维护和管理与参建各方的关系，加强信息沟通和利益互补，实现“和谐、共赢”。
4结语
施工是将设计图纸转换为现实的最后一道工序，所以项目施工管理也就显得尤为重要，施工管理水平的提高，受多种因素制约，内因外因交错、疾重难返是当今施工管理的通病。如何一一化解制约因素，保障数字化、模板化、精细化、科学化管理，是提高施工管理水平的关键。
篇6：工程总承包项目绩效管理论文
(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:
1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。
2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。
(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
篇7：工程总承包项目绩效管理论文
2.1项目前期经营阶段
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的'档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
3结语
转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务;组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。
篇8：总承包模式中机电管理初探论文
总承包模式中机电管理初探论文
EPC管理模式特点
EPC总承包是指工程项目总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。EPC模式下的总承包的特点是:合同简洁明确，对总承包方管理能力要求高;风险大，利润率较高;技术要求高，管理难度大。中国水电顾问集团成都院基于对于市场开发及后续可持续发展考虑，在坚持水电能源设计及咨询领域的专精路线外，加大了对水电项目总承包的投入，希望通过中国水电能源加大开发的时机，实施对自身业务范围领域的拓展，完成多元化产业格局。在发展总承包建设过程中，提出了以设计为龙头的EPC总承包项目管理模式，希望在总承包项目建设过程中，充分发挥其在设计上的优势来带动总承包项目。正是由于梯级流域建设发展的可持续性，业主少或唯一，在这样的情况下开展的EPC总承包建设模式应该具备以下特点:
(1)具备成长性。因梯级流域项目开发呈现多项目、长时效性，在较长时间工作中EPC项目部应具有灵活的调整机制，以满足业主及外部环境的需要;将有利于工作开展的方法或有效措施作为过程资产加以固化，在后续工作中实施应用，使EPC项目管理呈现不断调整完善的趋势;
(2)横向对比及动态调整。由于梯级流域电站建设所具有的时效性，可能在建设期间有多处项目展开实施。在项目建设过程中，EPC总承包项目部应积极提供关键数据及方法对比，以得到更有利于项目实施的模式或方法。
机电施工管理特点
对于水电项目来说，现场机电管理项目繁多，涉及专业互通性差，专业技术施工质量要求较高，从而给现场生产管理带来极大的不确定性，故EPC项目总承包模式下对于现场机电工程管理人员要求其具备较高的专业水平，必须在多项核心设备技术上具备一定的专业水平，才能合理安排安装工期并组织施工。对于水电项目来说，土建工程在项目施工期内所占时间较长，而机电项目占用时间较短，且多集中在项目后期。在有效的对项目进度和实际工期进行分析后，对专业分包人队伍的资源投入加以动态管理成为合理安排生产的关键，特别是要结合机电安装工作的特点，重点区分前期土建配合、主机及大型设备安装、电气设备安装调试、并网试验发电几个关键工期的.不同，对资源投入进行合理管控。由于机电现场生产工作场地集中在厂房和首部枢纽部分，与土建施工工作相互干扰较大，前期在土建项目实施过程中，需要有机电专业的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在机电安装调试阶段，需要穿插土建尾工及装修等工作。对于土建与机电安装工作来说不但是紧前工作，而且也是紧后工作。由于涉及部位较多，需结合进度局部进行协调且持续时间较长。由于总承包项目必须对业主负责，且涵盖到项目的全生命周期内，加之机电设备在水电站项目增值及运行期管理中至关重要。机电工作在项目后期延伸性较长，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划及较高的安装质量，以保证后期项目运行移交及工程移交顺利完成。
梯级流域中总承包下的机电管理工作
综上所述，基于EPC总承包管理模式在梯级流域项目上的开展，结合机电现场管理工作的特点，对在梯级流域总承包模式下的机电管理工作进行经验总结和探讨是非常有必要的一项工作。占项目投资较小部分的机电项目会直接影响总承包项目部的考核计划及工程使用增值，故在机电管理工作中，如何结合EPC模式下机电工作特点，结合流域开发特点进行有针对性的管理，是梯级流域中总承包模式下机电工作的重点。在梯级流域电站开发过程中，开发序列一般会按照滚动开发模式进行。中国水电顾问集团成都院在白水江流域梯级电站总承包项目开发过程中，青龙水电站于5月完成发电投产时，上游多诺水电站处于项目建设期。该流域业主单位唯一，青龙及多诺项目EPC总承包单位及机电安装专业分包单位均为相同单位。结合文中3．1看，不管是业主或EPC承包方及机电安装单位在项目投入人员上均存在人员富裕度不高，人员专业覆盖不够全面等问题。为了有效解决这个问题，在青龙项目建设过程中，总承包管理单位采取了一系列有效的人力资源调整和应用措施，确保了项目的有效实施。
(1)项目部专职机电人员的培养及综合利用。项目内机电工程师的培养应结合机电生产及EPC模理模式的特点，重点在全生命周期内机电工程的全面性掌握及关键部件安装技术和工期的掌握。在以战为练的思想下克服机电管理工作的难点，完成项目部工作要求。在项目建设过程中，可以结合流域项目机电工作的工期特点，在多项目进行资源调配，以达到良好的管理及经济效益。在白水江流域总承包项目建设中，工程部机电工程师、采购部机电工程师和项目经理部机电经理采用多项目兼职的方法，将固定的人力资源同时参与了青龙及多诺项目的建设，节约了资源、提高了人员效率、培养了专业技术人才，形成了人力资源的良性循环。
(2)施工单位的资源整合及利用。在青龙项目建设发电高峰期间，正值多诺水电站机电工作前期安装期，我们结合工期特点，在两个电站之间进行了安装单位专业施工人员的有效调配。例如，在青龙水电站发电高峰期间，将多诺水电站发电机、水轮机及电气安装人员大量借调以解决该电站发电期间人力资源不足的问题;在青龙水电站发电完成后期，除留下结算人员外，其他保用期服务人员由多诺在建期间机电人员进行保障，极大地提高了施工单位的人员效率，降低管理成本。结合颇具特色的EPC总承包管理模式，在水电站建设过程中形成有设计特点的总承包建设，其中过程资产尤为关键。过程资产体现在两个阶段，即:项目决策和施工阶段。项目决策阶段应根据类比项目的工程经验和先进设计理念，围绕如何有利于项目业主增值上进行服务。例如，在梯级项目上，如何在流域统一调度及优化运行上，总承包项目部应给予高度重视并通过设计在项目前期的自动化及通信等系统设计规划上加以体现，从而为业主在有效利用流域资源上提供支持。在施工阶段，结合机电设计工作的重点和难点，总承包项目部应重视过程资产的收集整理，将现场涉及机电设计工作中的优缺点及时进行总结并形成文字内容。通过固定的交流和及时与设计进行相关工作的沟通，让设计充分认识到项目实施过程中的动态变化，以便及时调整或优化设计，形成过程资产。该过程资产可有效利用到流域的后续项目中。例如青龙水电站项目实施完成后，业主运行方提出了消缺意见，项目部及时与设计联系，对其中的部分设计可优化调整项目进行确认。
对较大项目进行了专业技术研讨会，形成了书面意见。该成果在后续多诺水电站建设过程中将会作为设计进行复核及调整的依据。机电设备的保用率对电站项目使用阶段至关重要。在梯级流域开发建设中，由于业主方少且唯一，故多电站机电设备保用应采用整体保用率概念，而不易采用单一电站保用方式。EPC总承包建设应充分认识到机电设备的保用特点，在流域建设中应带入全流域机电设备整体管理及保用保障概念，重点体现在以下两个环节:
(1)关键机电设备的选用以及有利于后期运行方面的质量管理控制。对于重点机电设备的选用，有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。此计划的出发点是采购主要机电设备时成本最低化。该成本最低化并不是指中标价格最低，而是性价比最好，系指在达到业主需要功能和质量的前提下设备合理化成本最低。由于项目运营阶段的保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故在供货商选择计划中积极引入业主参与，可以在设备招标过程中使供货商的选择更灵活和准确，以达到最大限度地降低建设成本、保证工程运行质量的目标。对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商设备，无疑会给安全可靠运行及维护检修带来很多便利。以青龙水电站项目为例，对于水轮发电机组、主变、计算机监控系统、GIS设备等重要及复杂的机电设备，选择了与业主已经投运项目相同的厂家。这些措施极大地方便了业主对设备的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。
(2)有利于后期运行方面对关键设备安装质量管理的控制。机电安装工作对安装要求的精度较高，很多关键设备都有严格的国家技术规范指标要求。这些安装数据实际反映的是安装质量的优劣，亦是业主后期运行阶段可靠性的有力保障。所以，在梯级流域EPC总承包项目中，应重点考虑业主后期工程的使用增值，在关键设备的安装、调试过程中做到严格控制质量，精益求精。
虽然总承包项目管理中最关键的过程在于项目的前期策划和招投标阶段，但是，针对复杂的总承包项目，其管理工作也是不可或缺的。机电管理工作的良好开展是对前期策划和机电设备招投标工作的一个映射，也可以对前期工作进行有益的补充、完善。特别是梯级流域总承包项目下机电设备的现场管理工作，在理解梯级总承包项目基本特点的前提下进行设备安装、调试、投运是管理工作的基础;结合总承包项目管理模式下机电专业人员的培养是对管理工作的提高;而充分理解梯级流域总承包机电工作要点、在实现项目管理目标的前提下，通过有效的管理，使保用期间可靠性提高、为项目增值才是管理工作的核心。对于梯级流域水电站总承包项目来说，机电的管理工作应该做到打好基础、提高自身、掌握核心，达到为项目服务，为项目增值的目的，亦可为后续总承包项目滚动开发奠定基础。
篇9：总承包项目管理系统升级论文
总承包项目管理系统升级论文
1.规划概述
1.1HBEDPMS平台应用现状及不足
从公司的业务发展层面分析，由于近年来公司总承包业务发展范围的扩大,HBEDPMS系统的部分功能不能满足现阶段公司全部总承包项目的管理需要.对项目管理系统进行升级和业务整合显得尤为重要与急迫。
1.2系统平台升级的内容和可行性
基于现阶段我单位EPC总承包项目管理的实际需求和目前HBEDPMS平台的应用情况，结合当代先进企业信息化的整体水平,必须对HBEDPMS平台进行升级和功能深化，以期达到以下目标:（1)解决目前HBEDPMS系统平台的技术缺陷,(2)实现国内外EPC总承包项目管理业务的整合,(3)加强公司EPC总承包项目管理过程文档.资料在系统中的管理,(4)提升公司信息化管理基础。
2.项目管理优化提升
2.1国际项目管理提升
目前，国际工程承包市场越来越多的是技术密集型项目，高.新.尖.难，要求承包商具有较高的组织管理水平。系统要在国际工程项目管理过程中发挥出重要作用，就必须要满足国际化工程项目的管理需求适应国际工程项目的特点。全新Power0n6.0支持多种语言满足外籍员工的使用，支持多汇率的换算满足外币结箅的应用，同时全新的分布式部署方式避免了跨境网络的`限制使得系统部署更为方便实用，结合功能强大的数据同步工具将项目现场的服务器数据同步到公司主服务器。对于国际工程项目的业务管理，需要深入调研分析我单位国际项目的业务需求,结合领先的工程公司国际工程项目管理的经验,利用PowerOn6.0系统平台对我单位国际分工司进行量身定制,设计出符合我单位国际工程项目管理要求的项目管理信息平台。
2.2EPC项目策划提升
项目管理的执行过程来看，EPC总承包项目的管理涵盖项目前期.项目策划、项目执行控制、项目竣工等四个阶段的内容。项目策划阶段是指在总承包项目合同签订后到项目进场施工之前，在此时间段内围绕总承包项目正式进场施工准备而开展的各项工作,针对我单位总承包项目所需要做的大量准备工作,从中抽取主要的准备工作事项形成项目策划阶段的业务功能。项目策划阶段的主要内容包括:项目部组建、项目计划.项目进度计划、费控管理、项目沟通管理.项目执行风险评估、分包商招标管理.开工检查评估等方面。
2.3EPC项目管理标准化深入应用
项目管理标准化执行体系将以项目的前期、策划、实施和收尾过程组为业务核心,实现多层级、多项目的经营管理。按照标准管理体系对管理资源配置、项目前期、项目策划，项目实施监控、项目收尾等进行规范操作和管理。并逐步完善以成本库.定额库.人力资源库、市场信息库、客户信息库.合同库、物资价格库等为主的企业知识数据库。对优化管理资源配置,加强企业的概.预算管理，细化成本核算，提高项目管理执行支撑能力,规范公司经营管理流程,提高决策与执行效率,增强企业快速反应能力，提升企业项目管理水平和集中管控能力有着非常重要的意义。
2.4E、P、C过程联动管理加强
目前EPC总承包项目业主总承包方的要求和期望越来越高，项目管理不再是设计.采购或施工一方就能解决的问题,三者联动才能为T程建设提供高质量保障。
其次，实现设计、采购.施工三环节的协作,可以解决设计、采购.施1.相瓦制约和相互脱节问题。通过充分沟通,使设计图更有实用性和可操作性，减少施工、采购谁度,改善设计单位施工图不够深人的问题有利于控制工程建设造价。设计.施工.采购之间密切配合，可以提高设计人员对项目投资的关注,避免设计和造价控制脱节。同时也减少由于设计和施工人员沟通不畅而造成的设计变更和工程返工等问题。
2.5项目全过程数字化管理
这里提到的数字化管理主要是针对项目在设计、采购.施工及试运行各个阶段大量来往的文件资料，包括工程资料、文件和档案等等。在项目管理系统中建立完善的文档管理体系,可以进行资料.文件.档案等的编制、流转、分发等操作,支持对资料.文件等分类体系的维护，按照不同的编制规则建立不同的分类体系并建立相关的索引,实现系统自动或手动的“一键式”归档建立完整的资料库,真正做到边做项目边整理项目的归档资料，为项目竣工资料的移交奠定基础。文档资料以附件形式存储在独立的文件服务器，系统支持在服务器和本地同时部署，支持文件的上传、存储.备份和加密等操作，文件内容可同过多种终端进行在线或下载嗽摹
在项目收尾阶段进行项目工程资料移交过程中，可在系统内按照预设或自定义方式选择相关资料索引,配合公司数字化移交平台实现项目数字化管理全过程。
篇10：工程管理中项目监督模式控制论文
工程管理中项目监督模式控制论文
一、工程项目管理中监管存在的主要问题分析
（一）工程项目监督模式中主体机构存在分工不明确等问题
工程项目管理中需要进行有效的监督，如果监督模式不能符合组织机构的要求，对工程项目的正常开展会产生很大的影响。工程项目实施过程中涉及的各种管理模式较多，监督管理模式对工程项目顺利进展会产生很大的影响。项目组织机构监督管理过程中需要从立项、审批、招标等环节出发，保证各项目能够按照综合监督管理的要求，推动各项工程监督管理工作顺利开展，提升工程项目的综合管理效率，为工程项目质量提升创造良好的条件。工程项目的资产管理部门需要根据组织机构的需要建立完善的监督管理机制，提升工程项目监督管理质量。针对工程项目监督管理中的问题要进行多头检查，按照责任落实到位的基本原则，对各个项目进行全面有效的分析，提升工程项目的监督管理水平。工程项目监督管理过程中各个部门要加强沟通，解决配合过程中不协调等方面的问题，提升工程项目实施中的政策之间的矛盾，提升工程项目的综合管理质量和管理水平。在一些工程项目的检测过程中，很多负责人忙于应付各种检查，没有对工程项目进行有效的监督，因此缺乏监督管理的意识，对整个工程项目的顺利实施产生了很大的影响。在新的社会环境下，工程项目的监督管理主体已经发生了变化，必须要进行规范化处理，按照相关程序的要求，提升工程项目的监督管理质量。工程项目监督模式中缺乏对监督效果的考核，因此很多监督管理都是流于形式，对工程项目的控制组织和实施产生很大的影响，在新的环境需要工程项目监督管理需要从制度化、科学化、规范化等方面出发，提升工程项目的监督管理组织化水平。
（二）工程项目实施中缺乏全方位、系统化、全过程的监督管理
工程项目实施的周期较长，因此工程项目的监督管理也受到多种因素的影响。从当前的工程项目监督管理实际情况看，很多工程项目缺乏规范、统一、全方位的管理。因此监督管理的质量难以提升。工程项目管理缺乏全过程的管理，对整个项目的监管会产生很大的影响，因此工程项目要针对投资的数额采取全过程的监督管理，保证工程项目的质量能够得到有效的监管和控制，提升工程项目的综合监督管理水平。针对投资数额不大但是项目数目较多的工程要有针对性的监管，确保工程项目实施能够符合监督管理体系的要求，提升工程项目的持续性质量控制水平。通过建立完善的工程项目组织控制评价体系，对工程项目的监督管理状况和管理模式进行有效的评价，提升工程项目的综合管理效率。工程项目的监管需要从全方位的.角度出发，才能实现项目的有效监管。工程项目的监督管理还需要建立完善的制度，保证各项制度能够符合监督作用的要求，形成项目投资、建设、质量控制平台，实现工程项目的全方位监督管理。
（三）工程项目监督模式控制中缺乏统一的组织制度和规划
工程项目监督管理过程中需要建立统一的组织制度，保证各项规划能够符合工程项目管理的要求。从当前的实际情况看，工程项目管理中缺乏统一的管理制度保证，因此工程项目的组织实施方案缺乏相应的优化，对工程项目的顺利开展具有很大的影响。工程项目监督管理过程中需要采取科学合理的监督模式，保证监管流程能够符合统一制度要求，对各种项目进行有效的规划，提高工程项目的综合管理水平。监管主体要进行规范化处理，确保工程项目能够按照投资建设的要求，建立完善的监督管理评价机制，提高工程项目的综合管理效率，解决工程项目管理中的混乱现象，解决项目实施过程中执法不严等方面的问题。
二、工程管理中项目监督模式组织监控实施方法
（一）工程项目监督管理中单位自管方式优化
工程项目监督管理中需要按照单位自建优化的策略，保证工程项目资金能够得到合理的利用，让项目资金能够有效支配项目顺利实施，提高工程项目的综合管理水平。工程项目监督管理过程中需要从场地设计、招标施工、采购器材、验收工程等方面出发，提高工程项目的综合管理质量和管理效率，为工程项目组织方式优化创造良好的条件。在社会主义市场经济环境下，工程项目需要进行有效的防控，才能提升工程项目的综合管理效率，为工程项目质量的优化创造良好的平台。随着工程项目规模的扩大，施工队伍组织结构需要进一步优化，才能提升工程项目的综合设计与管理水平，在市场经济环境下，实现工程项目的监督管理科学化，提高工程项目的综合管理水平。
（二）工程项目监管中要实施承包单位负责制
工程项目施工单位在整个项目实施的过程中发挥关键性的作用，只有让工程项目发挥监管作用，才能提升工程项目的综合管理质量和效力。承包单位在承接工程的过程中需要建立良好的契约关系，让承包商能够按照合同约定完成项目管理任务，保证工程项目能够按照质量控制的要求实施好，提高工程项目的综合管理质量和管理水平，为工程项目的全面实施创造良好的条件。承包单位在工程项目监管的过程中需要按照单位人员安排，进行科学合理的组织架构建设，提高工程项目的综合管理效率，承包商在工程项目建设的过程中具有丰富的经验，因此要发挥经验的作用和价值，积极稳妥的推进工程项目体系建设，不断提升工程项目的综合管理水平。工程项目实施的过程中需要不断积累经验，提高工程项目的建设管理效益，为工程项目科学实施创造良好的条件。
（三）建立以专业工程建设承包主体监督模式
工程项目实施的过程中对管理能力要求较高，项目实施具有专业性的特点，因此监督管理的过程中需要建立一支专业化队伍，确保工程项目能够符合专业化监督管理的要求，提升工程项目的综合监督管理水平，为工程项目的顺利实施创造良好的条件。具体实施的过程中需要建立以总承包商为主体的管理模式，通过管理架构优化，形成专业化管理团队，提升工程项目的综合管理水平，在实施的过程中需要以管理内容为主线，以专业化人员队伍为主体，实施科学合理的管理机构，提高工程项目的综合管理水平，在工程项目建设与管理的过程中需要积累丰富的工程建设经验，全面提升工程项目的综合建设与管理水平。
（四）建立以设计单位为主体的工程项目监督管理模式
总承包商在进行项目规划设计的过程中，需要建立符合设计单位要求的监督管理模式，具体实施的过程中需要以工程项目管理为基础的监督模式，提高工程项目的监管管理效率。设计单位在工程项目管理的过程中发挥重要的作用，设计单位的每个方案都将直接影响工程进度，另外设计单位的设计方案具有专业性，因此在项目监督管理的过程中需要以设计单位为主体进行有效管理，才能保证工程项目设计单位各项工作能够顺利落实，确保工程项目能够顺利推进。设计单位在项目规划过程中要进行材料采购、设备询价等方面的工作，因此其设计力量决定工程监督水平，工程项目在施工过程中要以设计单位为中心，实施有效的项目监督，确保工程项目的施工能够符合管理任务的要求，提升工程项目的综合管理水平。
（五）建立以施工单位为主体的工程总承包上监督管理模式
总承包商在整个工程项目管理过程中发挥总体作用，因此在监督管理优化的过程中需要以施工单位为主体，对施工的每个环节进行概括和优化，提升工程项目的综合管理水平，为工程施工、科学运营创造良好的条件。施工单位在总承包商的带领下完成各项设计和管理任务，确保工程能够科学合理的组织实施，对整个项目任务完成具有建设性指导作用。总承包商需要从工程项目建设进度、工程项目实施机制、工程项目建设制度等方面入手，工程项目监督管理是个系统性工程，需要总承包商的积极引导，从主承包商方案设计角度出发，逐步细化确保工程项目能够顺利的实施，让每个项目实施环节能够发挥价值作用，提高工程项目的实施水平，为整个项目风险控制创造良好的条件。
篇11：项目管理承包模式国内外研究进展论文
项目管理承包模式国内外研究进展论文
摘要：大型工程项目的复杂性引起了管理问题, 集成化管理成为解决复杂工程中矛盾的重要手段, PMC是集成化管理的体现。近年来, PMC得到了发展, 但是也略有不足。本文通过综述PMC在国内外研究现状, 指出进一步研究的方向。
关键词：大型工程项目; 集成化管理; PMC;
一、PMC模式国内外研究现状
工程项目管理模式总体上经历了从传统的业主自行管理模式、总承包商 (EPC) 管理模式到工程管理承包商 (PMC) 管理模式的转变。PMC管理模式为项目管理承包商管理模式, 是业主聘用管理承包商作为业主代表或业主的延伸, 对项目进行集成化管理。
(一) 概念的界定及与代建合同关系的对比。
李世蓉教授在《业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究》中阐述了服务采购模式, 并对代建制和项目管理承包 (PMC) 的区别做了阐述, 具体如下:
1、工程采购模式。
工程采购模式, 在我国一般称为工程承发包模式, 或工程发包模式。发达国家业主工程采购模式具有多样性, 除传统DBB模式 (设计—招标—施工模式) 和在DBB模式基础上的平行承发包模式外, 还包括工程总承包模式、管理承包模式。其中, 工程总承包模式包括DB模式 (设计—施工模式) 、EPC模式 (设计—采购—施工总承包模式) 、EPC/Turn Key模式 (交钥匙总承包模式) 。在DB模式的基础上, 又出现了两种承包模式:Bridging DB模式和Novation DB模式。管理承包模式, 是指最早产生于美国20世纪60年代中后期的CM模式, 它可分为CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 和CM/代理模式。CM模式在美国产生后传入英国, 英国一般将CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 称为MC, 而将CM/代理模式称为CM。
2、服务采购模式。
发达国家业主服务采购模式主要包括美国CM/代理模式、英国CM管理咨询模式、PM模式、PMC模式, 以及专业性工程咨询服务模式。美国CM/代理模式, 也称为PCM。CMer, 即业主委托的工程建设管理方, 他作为业主的“代理人”, 在工程建设项目的整个建设过程中把项目的规划、设计、施工阶段看作一体的工程, 而且不同项目中CMer的职能是不一样的;英国CM管理咨询模式, 是指由CM公司为业主提供的项目管理咨询服务;PM模式 (项目管理服务) 、PMC模式 (项目管理承包) 都是受业主的委托, 为业主提供项目管理咨询服务, 但两者的区别是:PMC模式除了完成PM模式中项目管理服务的全部内容外, 还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责, 实现对工程项目的全部管理;其他专业性服务采购模式, 如业主委托工程咨询公司提供的某一 (些) 阶段或某一 (些) 部分的咨询服务, 如项目可行研究报告、项目评估、项目后评价等;或业主委托专业人士提供融资咨询、技术咨询、管理咨询等。
图1 政府委托人、代建单位和各参与方合同关系图
图2 业主、业主委托项目管理公司和各参与方合同关系图
(二) 代建制和PMC模式合同关系对比。
政府委托人、代建单位和各参与方之间的合同关系如图1所示。 (图1)
业主、业主委托项目管理公司和各参与方的合同关系如图2所示。 (图2)
(三) 利益相关者博弈分析。
高核教授在《PMC项目管理模式下的博弈分析———以广东南海乙烯工程为例》中称有学者通过建立博弈模型来解释业主、PMC和承包商三者之间的决策过程, 进而剖析这些参与者在利益相关情况下是如何博弈的, 如图3所示。 (图3)
通过如下四种假设并建立模型分析参与者的利益关系: (1) PMC和承包商的收益都与他们的工作绩效挂钩; (2) PMC和承包商的收益都不与他们的工作绩效挂钩 (双不挂) ; (3) 对应于PMC与业主所签的是建立了有效激励机制的浮动预期收益合同, 而承包商与PMC所签的是没有建立有效激励机制的浮动预期收益合同; (4) PMC的收益与工作绩效不挂钩而承包商的收益与工作绩效挂钩。并得出如下结论: (1) 在PMC和承包商的收益与工作绩效都挂钩的情形下, PMC和承包商都对各自的.委托人努力工作, 业主的收益最高; (2) 从双不挂状态到双挂状态是一种帕雷托改进, 从制度设计的角度, 我们完全可以做到, 规避逆向选择和道德风险, 在实现自己利益的过程中, 也实现了自己委托方/代理方的利益最大化; (3) 在这几种博弈中, 最劣的均衡状态产生于只把承包商的收益与其工作绩效挂钩, 而不把PMC的收益与它们工作绩效挂钩; (4) 博弈的核心其实就是基于信息不对称的基础上, 占用有用信息更多的一方对占用信息不利方的剥夺。
图3 PMC模式下两极博弈示意图
图4 香港科学园二期工程项目管理模式蓝图
从图2可以看出, 业主委托项目管理单位对勘察、设计、施工、供应商等单位的活动进行监督管理, 按照我国《建筑法》的规定, 达到一定规模和投资额的项目一定要实行监理。那么, 对于大型复杂工程肯定要实行工程监理, 建设工程监理单位是建筑市场的主体之一, 它是一种高智能的有偿技术服务, 我国的工程监理属于业主方项目管理的范畴。
二、PMC项目管理模式应用案例
集成管理思想要真正的解决大型复杂项目管理中存在的问题, 必须与工程管理相关理论以及工程实践结合起来, 才能使其具有可操作性, 并发挥应有的作用。创新工程管理系统实现对项目复杂情况的驾驭, 是有效解决工程项目管理问题的基本途径之一。目前, 对于工程项目集成管理的研究多集中于某一单个案例的描述, 在国内大型工程中应用比较成功, 比如香港科学园二期工程和广东南海依稀工程。刘成光院士在《香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用》一文中介绍了香港科学园成功采用PMC管理的经验。香港科学园二期工程管理模式:香港科学园是由香港科技园公司负责发展和管理 (业主) , 选择工程项目管理承包商代表业主管理工程项目, 即采用PMC模式, 实例证明该模式比较成功, 管理模式如图4所示。南海石化项目也运用PMC模式, PMC将质量管理和控制这部分职能全部委托给了毕派克监理公司, PMC作为业主代表, 只是对质量进行宏观管理和协调, 进行程序性的审计及关键控制点的参与把关。 (图4)
三、PMC项目管理模式存在的不足
综上所述, 目前的PMC模式虽然理论研究方面有了很大的进步, 但也存在不足, 主要表现在:第一, 通过文献搜集可以发现, 国内PMC模式文献比较少, 大部分主要集中在PMC和其他模式比较, 如和代建制、EPC模式的比较, 没有很详细深入地单独去分析该种模式的。原因是每一种模式的成功和理论的发展都是在实践的基础上建立起来的, 由于PMC主要应用于大型复杂项目, 项目范围受限, 实践检验不足, 相比于其他的理论建设, 这种新型工程项目管理模式理论的发展无疑受到影响;第二, 文献中强调PM公司的作用, 没有结合我国实际情况来分析如何运用PMC。
研究方向: (1) 我国专业复合型人才的缺乏限制了PMC模式在我国的发展。我国国内大型项目虽然大部分采用集成化管理, 但是运用PMC模式的并不多, 过程集成集成程度最高的就是采用最多的EPC模式, 原因是我国还缺乏这样具有超高专业技术水平的项目管理公司; (2) 相关建设监管制度不完善。基于我国的实际情况, 大型复杂项目按照《建筑法》的规定必须实行监理, 监理服务同样是受业主委托的, 代表业主进行的监督管理, 这在一定程度上和PMC的任务有所重叠。借鉴前面两个成功案例的管理模式, 应该有相关制度出台对实行PMC模式的项目准许其不采取监理措施或者有其他监管措施来避免职能重叠, 这样不仅可以减少业主的成本投入, 还可以提高大型项目的业主运用PMC的积极性。比如, 在推行PMC模式时可以考虑引进监理公司的参与, 既利用PMC在设计、融资、风险管理、总体策划等项目统筹管理的特长, 又能发挥监理公司熟悉国内标准规范、法律法规、施工习惯及人工成本低等优势, 相互补充, 给业主提供一个更加优化和合理的项目管理服务, 同时对监理公司不断提高管理水平及拓展业务范围也提供了更广阔的天地。
参考文献
[1]高核, 刘小波.PMC项目管理模式下的博弈分析——以广东南海乙烯工程为例[J].经济问题探索, .10.
[2]兰定筠, 李世蓉, 何万钟.业主工程概念项目采购模式与代建制制度创新的研究[J].土木工程学报, .47.7.
[3]丁士昭.建设工程项目管理一级建造师考试用书[M].北京:中国建筑工业出版社, .
[4]惠宁, 周晓唯.大型气田开发工程项目集成管理——以中国石油苏南国际合作项目为例[J].科技进步与对策, 2016.33.16.
[5]刘正光.香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用[J].科技进步与对策, 2008.25.10.
篇12：施工总承包安全管理研究论文
1引言
建筑行业是一个高危性行业，它的安全管理一直是施工管理中棘手的问题，就目前来讲，我国的施工现场的安全管理现状未尽人意，还存在着诸多问题，这无疑对我国众多的建筑行业劳动者的生命和社会的和谐稳定都构成严重的威胁，因此加强对施工企业安全管理的研究具有非常重要的意义［1］。
2公司简介
中浩建设股份有限公司(以下简称中浩公司)是一家集建筑施工、市政公用工程、机电安装等于一体的拥有7个施工总承包壹级资质的现代化建筑企业，公司成立于1992年，总部立足于长沙，全国范围内拥有8个分公司，公司拥有工程技术、经济管理等专业职称技术人员300多人，其中80%来自世界500强建筑企业，公司自主研发了多项市政道路设施新技术，并获得7项国家专利;拥有多项省级和企业内部工法，其中由我司自主开发的“新型容错混凝土隔离梁”是国内领先、湖南省首创的科技成果;多次获得“质量管理先进单位”、“安全生产管理先进单位”和省市“守合同重信用单位”等荣誉称号。
3中浩公司的安全管理
3.1举办“安全知识进工地”宣讲活动
安全生产人命关天，安全责任重于泰山，为了提高施工人员的安全意识、规范安全生产的技术操作、规避习惯性违规行为，充分地将精细化管理落实到安全管理中，切实落实好企业主体责任，在工地上下形成人人关注安全、人人渴望安全的良好势态，有效地避免安全事故的发生。中浩公司通过悬挂安全标语、张贴安全板报、发放安全宣传手册等形式将安全知识教育知识送到每位工友手中并对新上岗的从业人士进行了重点培训;然后通过视频、PPT等直观的方式让全员提高对施工安全的意识，在观看视频和PPT讲解后，通过问答的形式让全员加深安全知识的概念并积极、有效的学习安全知识;最后按照企业CI标准在加工场内外布置安全警示标示、安全宣传栏、安全讲评台，在施工现场临边、洞口、高处作业等位置粘贴相关安全警示标语与安全标识等方式营造好安全第一的良好氛围;进一步提升企业施工安全生产工作的“红线意识”，推动安全生产责任落实，确保安全生产零事故。
3.2组织开展消防应急演练
为提高全员消防安全意识，加强在紧急情况下的应变能力和自我防护能力，使企业员工掌握一定的消防安全知识，消除火灾隐患，学习有关消防知识和消防器材的使用方法，并掌握消防逃生技能及注意事项等，中浩公司在长沙阳光壹佰4#地块项目经理部顺利完成消防应急演练。消防应急演练分为报警、疏散、人员急救、灭火演练、化学品演练五个阶段，灭火演练过程中，由岳麓区消防大队五星中队谌队长讲解了灭火器材的使用、火灾预防与逃生方法，现场管理人员和作业人员参与实施演练，让从未经历过火灾现场的人身临其境地上了一堂生动的消防知识课，深刻感受到了火灾险情的严重后果，进一步强化了企业员工的安全意识，检验了消防预案的可行性、可操作性，让全体从业人员通过实战演练，熟悉和掌握了应急抢救流程，增强了正确使用各类消防安全设施、设备的知识和能力，更对应急指挥、协调和处置能力起到了有力的`促进、推动作用。
3.3组织召开“安全生产月”专项活动
每年六月是国务院批准的国家安全生产月，中浩公司所有项目特定制安全生产月“生命至上，安全发展”系列活动，所有工人上交身份证原件，项目复印备案，造册登记;所有工人信息录入系统，工人进出工地必须刷卡进出;所有人员上下班刷卡考勤，统计每日现场实际进出场人员;民工宿舍区安装门禁封闭式管理，刷卡进出;组织民工观看《安全知识进工地》安全巡讲PPT;专项组织项目特种工作人员专题安全教育活动;播放安全事故案例视频资料等一系列活动措施切实提高了管理人员和从业人员的安全意识和安全素质，确保了“安全生产月”各项活动的有效落实。同时，通过集中开展一系列安全生产宣传教育活动，普及了安全知识，弘扬了安全文化。
3.4建立月度巡检专项制度
中浩公司通过项目月度巡检考评，对公司在建项目的管理进行动态监控，促进项目管理水平的持续改进，通过项目评比与奖罚制度，提高项目管理争先创优的积极性，促进公司与项目、项目与项目的互相交流与协作。项目月度巡检工作由公司工程总监领导，工程管理部负责组织，巡检小组由公司工程总监任组长，组员由工程管理部相关人员及各项目抽调专业人员组成，于每月月末对公司所有在建项目进行以安全生产为主线的专项检查。巡检标准按GBJ59－相关标准表格考核打分，权重50%，抽查打分评比项按公司综合考评检查评分表进行打分，权重50%，其中质量管理实测实量部分占40%，根据施工项目各阶段主要施工分项工程确定评定内容。实测前选对施工区域随机抽取检查部位，进度管理主要考核并作为独立检查评比项目。对项目检查过程中存在的问题必须在当期检查中及时指正，并提出整改标准，方法及时间等相关要求;对检查过程中，发现项目存在重大安全隐患及质量事故项目实行一票否决制，判定项目巡检不合格，要求项目立即整改或停工整改，并按奖罚标准进行经济处罚。
4结束语
工程安全、居民安全与社会稳定密切关联。本文通过以中浩建设股份有限公司为例，从举办“安全知识进工地”宣讲活动、组织开展消防应急演练、组织召开“安全生产月”专项活动与建立月度巡检专项制度四个方面分析了施工企业的安全管理，得出建筑行业需要全面提升质量安全管理的重视程度，降低建筑工程施工中质量安全问题发生率，全面发挥监督与管理的作用价值，在保证建筑工程单位经济效益的基础上，也能够推动建筑行业的健康快速发展［2］。
参考文献
［1］袁有艺．建筑施工安全管理存在的问题及对策研究［J］．山西建筑，2016，42(1):249－251．
［2］李睿．加强建筑工程施工安全管理的办法［J］．江西建材，2016(5)
篇13：EPC工程总承包项目合同管理的要点论文
摘要：近些年，各行各业中开始实行EPC项目总承包模式，如此就需要项目总承包单位必须制定出与其相适应的、规范化的合同管理机制。为确保工程实施的合同管理活动正常开展，文章对EPC项目总承包的特征进行了介绍，并阐述了工程项目于招投标、履约与工程收尾等过程的合同管理内容。
关键词：EPC模式；工程总承包；合同管理；特征
随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是EPC项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，EPC项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。
1EPC合同管理模式的基本特征
通常情况下，EPC项目合同多使用固定总价的管理方式，即在消除合同领域变化或是出现法律规定无法抗力的干扰外，不能修改合同的价格与工期。所以说在EPC合同管理阶段，其项目风险主要由总承包范围来负责，并可以有效提高工程建设的规范性。基于EPC模式，总承包单位不用亲自完成全部的项目施工任务，且可以采用科学的分包模式来开展部分法律规定以外的任务，如此就使得总承包单位除了要肩负很大的责任及风险外，还将面临非常多的合同，由此就不断增大了项目合同管理的困难性。
★ 工程项目论文
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