目标成本法在医院成本管理中的运用论文（整理16篇）由网友“剥落的爬山虎”投稿提供，下面是小编给大家整理后的目标成本法在医院成本管理中的运用论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：目标成本法在医院成本管理中的运用论文
目标成本法在医院成本管理中的运用论文
摘要：医疗体制改革的深入对医院管理提出了更高要求，尤其是在成本管理方面；运用目标成本法，可从源头控制医院的成本支出，并实现持续不断的优化改善，能有效增强医院的可持续发展力和竞争力。
关键词：医院成本管理；目标成本法；可持续发展
现阶段，随着我国医疗体制改革的深入推进，尤其是实行分级诊疗和药品零加成等措施后，高级别医院的病人数量分流了、医疗收入减少了，这倒逼医院不得不通过强化成本管理来消化运营压力、增强竞争力。
一、医院成本管理的内容和方法
医院成本是医院由开展预防、医疗、康复等医务服务及其辅助活动而发生的各项费用，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金和其他费用等。“医院成本管理”是指医院通过成本核算和分析而提出成本控制措施、提升医疗成本效能的活动，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等一系列财务管理活动组成。通过成本管理工作，医院在保证并提高医疗质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按所预定的成本限额、成本计划、成本费用开支标准予以开支，并对成本形成过程进行计算、控制、调节、监督、分析，及时揭示实际成本与成本限额、成本计划、成本开支标准的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施纠正、限制不必要的成本支出，控制不必要的成本支出，满足医院管理科学化、精细化的需求，从而提高医院内部预算的管理水平。随着经营环境等因素的不断变化，成本管理的观念也在不断地发生着转变：由传统的关注成本核算向注重成本控制转变，由传统的关注成本的经营性控制向注重成本的规划性控制转变，由传统的关注静态成本管理向注重动态成本管理转变，由传统的关注产品的`制造成本向注重总成本转变，等等。作为医院的财务管理工作者，应该积极应对社会、经济转型发展的要求，及时更新成本管理理念，将新的、更适宜医院发展的成本管理方法融入到医院的日常运营管理中，以提升医院的经济效益。成本管理方法有多种分类，比如实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法、作业成本法、目标成本法、战略成本法等。医院应该结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理方法加以综合运用。下面主要探讨目标成本法在医院成本管理工作中的具体应用。
二、目标成本管理的概念、实施程序及与传统成本管理的区别
（一）目标成本法的概念和特点
“目标成本”是指基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。“目标成本法”是确定目标成本、以及围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制活动的总称，是“成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中；其特点，是改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。
（二）目标成本法的实施程序
在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本→组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本的要求→将设计完的产品生产方案投入生产制造环节中，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。
（三）目标成本法与传统成本管理的区别
目标成本法的管理模式为“客户收入-目标利润=目标成本”，根据市场来确立定价和利润；而传统的成本法的管理模式为“客户收入=产品价格+平均利润”，将产品设计出来再加上公司的预计利润从而确定产品的价格，这种定价不能反应市场的需求。目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，主要进行事前的规划、控制；而传统的成本核算方法主要是把注意力放在产品投产后的制造阶段，进行事中和事后的控制与核算。目标成本在产品设计之初，就将成本设定与控制放在首要位置，以保证成本控制不错过关键时期。
三、目标成本法在医院成本管理工作中的运用
（一）医院全成本核算层面的目标成本法原理运用
在医院全成本核算层面，主要运用目标成本法的原理，首先进行市场调查，收集相同规模医院（如资产总量、床位总数、年度门诊住院人次等方面）的全成本支出数，根据医院3~5年中期规划来分解年度的具体经营目标计划，结合医院年度事业发展、科教项目投入需要，决策出医院年度目标结余额，确定出医院具有竞争性的年度目标全成本金额。组建由医院行政后勤、医疗辅助、医疗技术及临床科室参与的成本管理委员会，将医院目标全成本根据开支范围分解为人员经费、卫生材料及药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用（包括办公费、差旅费、会议费、培训费、印刷费、水费、电费、物业管理费等），剔除固定资产折旧、无形资产摊销等固定费用，对其余成本运用价值链分析法进行全过程分析，优化医院管理、医疗岗位设置，在符合医院内部控制制度规定的基础上简化行政管理审批流程、业务办理流程，提高医院内部运行效率和医疗服务效率，实现医院的目标成本。
（二）目标成本法在医疗服务项目成本、病种成本核算层面的细化运用
如果将医院的医疗服务视同企业的生产经营过程，那么医院投入的是医疗设备、药品、卫生材料及医务人员的劳动等卫生资源，产出的产品是诊疗活动。由于医疗服务项目收费和病种收费实行政府指导定价，将目标成本法细化运用到医疗服务项目成本、病种成本核算中时，首先，要确定医疗服务项目和单病种的收支结余目标额。结余目标额根据服务项目、单病种偿付标准、财政补助标准、科室近年收支节约率并结合医院年度收支结余计划的分解数予以计算确定。其次，计算医疗服务项目、单病种的目标成本。根据计算公式，目标成本等于偿付标准加上财政补助标准减去结余目标额。最后，根据医疗服务项目、单病种的目标成本，分析与实际成本的差异；组建跨职能的团队，对医疗方案、临床路径进行全流程作业分解，重新设计或优化方案，调整目标成本。第一，通过比较医疗服务项目、单病种的目标成本与实际成本的差异，分析查找差异产生的环节、作业项目及原因。第二，根据医疗服务项目或单病种涉及的部门，组建由临床科室医师、护士、该领域医学专家、医疗辅助科室、技术科室、行政管理人员、药品生产厂家等参加的跨职能团队，根据循证医学依据，通过价值工程分析方法，在保证治疗效果、提升患者满意度的前提下优化临床路径设计、优化治疗方案，压缩成本；同时要注意与药品、卫生材料厂家的沟通、协商，一方面通过公开采购的方式降低成本，另一方面根据治疗方案的需要，请厂家生产研制高效低价的药品。优化过程中重点考虑缩短平均住院床日、尽量减少高价药品和高值卫生材料的使用、减少不必要的检查化验次数、增加必要的服务项目，使流程更趋于合理、有效和节省。通过价值工程的多次往复，消除其中不必要的作业、保留有效的作业、减少不增值的作业、强化增值的作业，最终确定出覆盖从药品、卫生材料的采购、门诊诊治、检查、化验、住院诊治到出院结算等全流程、全范围的最优的目标成本。第三，根据优化确定的治疗方案组织开展医疗服务工作，并在以后的工作过程中进行持续改进。目标成本的制定工作是一个持续不断的、循环往复的过程。一定时期的最优临床路径和治疗方案，会在未来随着药品、卫生材料、医疗设备、医疗技技术的不断更新，医院管理水平的不断提升而变得落后，会导致医疗服务项目和单病种的目标成本不再适应医院成本管理工作的需要，故在未来的期间，应进行持续不断的优化。医院应将目标成本的考核纳入绩效管理中，通过绩效引导员工完成目标成本管理工作的要求，并实现目标成本的持续改善。成本管理是医院财务管理工作的一个重要组成部分，在实际工作中，应该与预算管理、绩效管理紧密结合，通过实践摸索，运用趋势分析、结构分析、量本利分析等方法，把握成本变动规律，建立一套科学完善的综合管理体系，实现医院管理科学化、精细化的要求。
参考文献
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篇2：浅谈目标成本法在成本管理中的应用毕业论文提纲
一、目标成本法的概述
(一)目标成本的含义
(二)目标成本法的特点
(三)目标成本法的核心工作
(四)目标成本法的实施程序
二、目标成本法和传统成本法的区别
(一)原理上
(二)定价方式
(三)核算方式
(四)实施程序
三、目标成本管理的关键
(一)目标成本管理的重点
(二)目标成本管理的分解与落实
(三)目标成本管理的执行情况考核
四、目标成本管理的延伸
(一)制定管理方法，加强成本意识
(二)精化核算单位，制定控制措施
(三)模拟市场，实现利润最大化
(四)全面推行成本控制管理
五、结论
篇3：目标成本管理在施工成本管理中的运用的论文
目标成本管理在施工成本管理中的运用的论文
1目标成本管理意义
1.1目标管理成本能有效降低施工成本，提升施工企业的经济效益。
1.1.1首先，施工企业通过目标成本管理确立成本目标，然后根据目标成立管理班子，组织内每一个成员都必须要明确自己的职责与义务，协调合作完成各项工作，构建完善有效的管理与执行的制度规范，有利于在施工过程中的成本管理变得更加规范，实现管理的制度化。其次，目标成本管理可以从源头对成本进行有效控制，避免成本出现超支、浪费等情况。目标成本管理不仅有利于施工企业的成本前馈，还能使得施工成本支出更加可控化与经济化。最后，施工企业进行目标成本控制时，势必要收集大量相关的资料，并对其进行整理。施工企业在资料收集、整理过程中可以明确自身优劣势以及外部宏观环境的影响因素，进而可以找出企业发展的最佳成本管理方案，从而减低成本，促进企业发展。
1.1.2目标成本管理能使得施工企业加快建立与完善成本管理系统的进程。我国施工企业的成本管理问题起步较晚，并且发展不成熟，导致在这一方面没有统一合理的管理体系。因此，只有对成本管理体系进一步完善才能真正发挥成本管理的重要作用。成本在目标成本管理中是极为关键的核心环节，做好成本控制管理能够使各项因素相互协作，形成有效的制约关系，这对于加强企业竞争力具有重要意义。
1.1.3目标成本管理能有效促进施工技术与工艺的更新。目标成本管理意在充分利用资源与条件来达到有效控制成本的目的，施工企业在不断地探索与实践中发现，降低施工成本、提高经济效益可通过创新企业施工技术与工艺来实现。先进的技术与工艺不仅能够有效帮助企业节约施工成本，更能提高其经济效益。由此看来，目标成本管理对更新施工技术与工艺的促进作用可见一斑。
1.2能够使施工人员树立起成本节约意识
在传统的施工过程中，施工一线的基层人员广泛没有树立起成本控制的意识。然而，通过目标成本管理可以将目标成本明确分配到每一个施工小组甚至基层的施工人员中，具体、确定每个人职责，使施工人员树立起成本节约的意识。不仅如此，目标成本管理使得施工人员的经济利益与施工工程的经济效益相挂钩，这样能够激发施工人员对于加强成本管理控制的积极性。
2目标成本管理存在的问题
目前我国的施工企业的项目施工成本管理水平仍然很低，其管理控制观念和意识不强、制度不完善等诸多问题都使得施工成本大大增加，造成施工企业经济效益得不到保障。其存在的问题主要有以下几个方面：
2.1成本管理意识薄弱
目前，我国多数施工企业将工程的质量、工期和安全作为其主要目标，忽视了工程的成本管理与控制。多数施工企业中盲目追求经济利益，抢工期、赶工期，这样会使得用在技术、安全等管理费用增加，造成施工项目工期、成本超出预期测算，降低了企业的整体经济效益。因此，施工企业必须要认识到完善企业成本管理体系对于取得项目经济效益最大化的重要作用，树立起成本管理控制意识。企业成本管理体系贯穿项目施工的全过程，健全的管理体系能够有效取得较高的企业经济效益，带提高企业经营效果。
2.2未构建合理的成本管理制度
目前我国多数施工企业往往缺少较为完善的成本管理制度。企业在项目管理过程中没有结合成本费用支出的情况对施工效益进行考核。这种没有结合责、权、利的管理制度，使得施工过程中出现偷工减料、施工人员态度懒散等问题。
2.3忽视合同的管理
施工项目的各项经济活动通常以合同形式来表现，它是确定当事双方的权利、义务关系的协议，受到法律的保护。一些施工企业忽视合同的签订与管理，认为在招标文件中已经约定了相关的合同条款，进而没有对详细的合同条款进行仔细的研究。使得条款不严谨、合同不全面，容易给对方钻空子的机会。除此之外，在合同中没有设立相关受到损失的`索赔条款，导致了在索赔时缺少依据，蒙受不必要的经济损失。
2.4管理层缺乏经济观念
目前，在企业施工项管理部门中普遍缺乏经济观念，具体表现在保证了质量却增加了施工成本等问题上。例如，施工企业为了保证工程施工的质量选用了不经济的施工方案、保证施工材料质量选择高价的优质材料，这样虽然保证了项目工程的施工质量，但造成了施工成本的增加，无法真正提高经济效益。因此，对于施工项目成本管理工作应切实落实到各个部门各个工作人员身上，每个人积极参与，树立经济观念。
3解决途径
3.1建立目标成本管理领导班子
在施工企业成本管理中，可以建立起目标成本管理领导班子，实现项目经理责任制，明确各级部门人员的职能、权利与责任。领导班子全面负责目标成本管理相应的目标、制度制定，各项成本的测算、核算、控制、分析等工作。具w来说，领导小组需要通过详细的研究与分析，制定合理的施工成本控制计划，并且还要将计划中每一项工作详细流程确定下来；同时，领导小组还要做好施工材料采购规划，选择质优价廉的材料，降低实际施工成本；除此之外，还需要加强施工调度的工作力度，避免施工计划不合理、施工调度不周等造成的材料积压浪费、机械设备利用率不高、窝工损失等问题的出现，降低施工成本。因此，施工企业必须要建立相关管理体制，并将其进行完善与规范，才能切实提高企业的经济效益。
3.2合理采用技术经济分析方法
在项目施工过程中，施工企业可以利用合理的技术经济分析方法来确定最佳施工方案与机械设备的使用方案。为了保证施工材料的功能与质量，必须要进行材料的详细对比，并且结合施工组织设计等各项情况，加强材料的成本控制，降低材料成本费用。同时，在对施工项目进行方案的选定时，应考虑其经济效果，即考虑其经济成本是否可行。
3.3加强合同管理
鉴于合同在整个施工项目中的重要作用，因此不应忽视其管理措施控制。在进行合同签订时，应将影响成本与经济效益的因素考虑到条款的制定中，尤其是潜在的风险因素。在合同制定中可通过合理的方式降低自身发生损失的比例，并将其拟定成具体条款反映在合同中。同时，在合同执行过程中，要注意对方对合同的执行情况，在执行不当之处可寻求合理的索赔，以及自身履行合同的情况，避免因工作不周导致对方提出索赔的情况出现。
3.4积极采用经济管理措施
企业要积极采用合理有效管理对策。例如，相关的管理人员要对资金使用计划、施工成本管理进行风险预测分析，对可能出现的各种问题与情况积极制定合理的防范与解决的对策。除此之外，根据资金的使用计划严格控制各项费用支出，采用多种财务手段进行综合管理控制，节约企业的人力、财力、物力。
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篇4：目标成本管理在施工成本管理中的运用的论文
关于目标成本管理在施工成本管理中的运用的论文
1. 前言
在上个世纪的五十世纪，欧美的一些企业管理层将既定的目标和任务具体化之后来以此来作为安排企业所有资源的依据，并在日常的企业管理中进行落实，这便是企业目标管理的具体内容。而目标成本管理便是将目标管理的理论和成本管理的理论有机结合起来，有效提升企业成本管理的质量和水平。笔者在本文中结合自己的专业知识和相关工作经验，比较详细地分析并探讨了目标成本管理在施工成本管理中运用的相关情况。
2. 目标成本管理的积极作用简析
将目标成本管理应用于施工企业当前的施工成本管理活动当中，所能够获得的积极作用是非常明显的。具体而言，主要表现在以下几个方面：
第一，提高施工企业施工活动的经济性。目标成本管理模式能够有效降低施工企业的施工成本，其主要原因是：首先，目标成本管理能够帮助施工企业确立自己的成本目标，根据成本目标，施工企业可以灵活合理地组建自己的成本管理小组，明确小组成员之间的管理职能和责任，构建有效的管理制度和执行机制，实现施工活动中成本管理的制度化和规范化。其次，目标成本管理能够培养施工企业的成本前馈控制理念，即从成本发生的源头来有效控制成本问题，杜绝出现成本超支问题，确保施工成本支出的可控化和经济化。最后，目标成本管理帮助施工企业明确自身的优势和劣势。施工企业是执行目标成本管理的过程中，必然要大量收集、整理企业内部和外部的各种相关资料，这显然能够让企业明确认识到自己的优势和不足，进而寻求最有利于企业发展的成本管理方法，降低企业的成本压力。
第二，促进施工企业加快完善成本管理系统的步伐。我国的施工单位需要已经开始重视成本管理问题，但是由于发展较晚，许多成本管理问题还没有形成统一的管理体系，仍然需要进一步的完善和优化才能够真正发挥成本管理的重要作用。目标成本管理将成本作为整个管理活动的核心环节，并以此为基础来调节施工企业施工成本管理当中涉及的各个要素，既要让它们相互协调保持良好的沟通和协作状态，又要让它们形成合理有效的制约关系，将成本控制作为促使企业赢得竞争力的一个重要元素。
第三，对施工技术和施工工艺的进步和发展作用显著。目标成本管理需要施工企业在充分利用当前的一切现有条件和现有资源来实现有效控制成本的目标。所以，施工企业为了获得更低的施工成本、更高的经济效益，必然要通过施工技术和施工工艺的进步和发展来实现。而且诸多的施工实践证明，先进的技术和工艺能够为施工企业创造可观的经济利益，目标成本管理恰恰为技术和工艺的更新提供了动力。
第四，强化施工人员的成本节约意识。对于一线的施工人员而言，成本控制意识还是普遍非常单薄的，而将目标成本管理运用于施工成本管理当中，通过目标成本的层层分解、层层执行，让每一个施工小组乃至每一个施工人员的'目标成本责任具体化、确定化，有利于在整个施工队伍当中落实成本节约意识；另外，因为目标成本管理往往将工程的经济效益和施工人员的自身经济利益紧密结合起来，有利于刺激施工人员的施工成本管理积极性。
3. 目标成本管理在施工成本管理中的运用建议
我国施工企业进行目标成本管理的大体流程是：“参与投标并中标→获得工程项目的施工设计图纸→依照企业的自身特点来确定目标成本，获得基本的总目标成本（中标价格减去应上缴费用、预期利润等）→核算施工过程中实际使用的各种资源和设备的相关费用，并将该费用与目标成本进行对比分析→找出核算成本和目标成本之间的差异以及成本超支原因→采用具有针对性的解决措施→实现控制成本的目标。”
通过对上面流程的大体描述我们知道，目标成本管理在施工成本管理中的应用贯穿了施工成本管理的6个阶段。在项目实施之初，施工单位首先对施工成本有个大概的预测，形成了预控成本；而在成本计划阶段，根据施工图预算等资料，以及预控成本的限制和目标成本管理的原则，有关部门做出关于项目施工成本的成本计划，从而得到目标成本，作为今后成本管理工作的依据；在具体的成本控制过程中，始终根据设定的目标成本，选定合适的施工技术与方法等，以实现目标为准，采用各种控制手段，保证目标成本的实现；成本的核算过程在过去只是实现了记录和计算的功能，在目标成本管理中，要求成本核算过程不仅能够反映出成本的实际发生情况，更应该将所设定的目标成本在一定时期的分解目标与实际发生情况表示出来，供成本控制使用；成本分析作为成本管理工作的重要组成环节，对成本降低起到极其重要的作用，它的分析结果和分析方法对成本情况的改善有着举足轻重的影响，在使用目标成本管理方法进行施工成本管理中，成本分析阶段的工作主要是将成本核算阶段得到的具体数据资料与预测、计划阶段设定的成本目标进行比较分析，揭示成本节约和超支的情况，并给管理者提供产生的原因，为进入下一个循环奠定基础。这样，在成本管理的每一个阶段，目标成本始终都在起着指挥和监督的作用，充分发挥了其作用。
需要明确指出的是，目标管理的思想就是要将企业的总目标进行具体化，层层分解、落实，有利于管理。所以一旦确定了成本目标，下一步就是按时间或按部门等将目标成本分解到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上，形成成本目标体系。其基本分解方法是自上而下、由粗到细，将项目施工成本按费用项目类别和时间依次分解、归类，形成自上而下，由粗到细的层层保证、相互联系的分解结构。
4. 结束语
当前的施工企业如果想要在日益激烈的市场竞争当中获得比较优势，则必须要具备两个必需的条件，其一是项目产品的成本优势，其二是项目产品的差异化。但是目前的市场形势（如越来越短的项目产品生命周期、发展迅速的技术和工艺等）使得施工企业很难利用项目产品的差异化来获得市场竞争的比较优势，所以利用项目产品的成本优势来让施工企业在激烈的市场竞争当中处于有利于的地位便显得日益迫切。但是传统的施工成本管理模式不适应当前的市场环境，基于目标成本管理的施工成本管理模式则能够帮助施工企业解决目前的成本管理瓶颈问题，创新成本管理体系，让施工企业获得更高的管理效益。目标成本管理是一种先进的成本管理方法，但仍需在建筑业的具体实践中不断探索和完善，使其更好地为施工企业成本管理服务。结合实际应用好目标成本管理是施工企业在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得长足发展的保证。
篇5：成本核算在医院管理中的运用的论文。
成本核算作为 企业 经济管理的一种有效手段,如何成功地运用在医疗服务和医院管理中,是医院管理者面临的任务和研究的课题。 现代 成本管理提出了很多新的'经营理念和管理模式,医院同样也要关注成本管理发展趋势,必须随着国家医药卫生体制改革和经济发展的变化不断实践 科学 发展观,适时更新成本管理理念和加强成本核算管理。
一、加强医院成本管理的基本要求
(一)建立健全成本管理组织体系
医院成本管理涉及医院和部门(科室)以及职工三方面的利益,为了保证这项工作的顺利开展,医院要建立一个强有力的、多个职能部门协力合作的成本核算管理组织。
(二)做好成本核算的基础工作
医院成本核算是指对医疗服务活动过程中的劳动耗费进行完整、系统的记录和 计算 分析,并加以控制和考核。开展医院成本核算是加强成本管理的前提,是医院经济管理的中心环节;开展成本核算可以及时了解成本执行情况,分析成本升降原因,挖掘潜力,改进管理,降低劳动消耗;为国家合理制定医院补偿政策和医疗收费标准提供 参考 依据。逐步改变过去医院投入不计成本,产出不计效益,缺乏严格的内部经济核算的现象,同时清产核资、完善资产管理制度,制定合理的消耗定额,健全原始记录和内部核算体系;制定开支标准,明确审批权限等。
(三)正确划分各种费用界限
重点是区分成本费用和其它费用开支的界限;成本费用和专项支出的界限;直接费用和间接费用的界限;资本性支出和收益性支出的界限等。
(四)建立医院成本核算服务体系
由于成本核算不同于财务核算,而现行的医院财务制度和 会计 制度对成本核算没有作出具体的规定,医院在进行成本核算之前,应根据成本管理和成本核算的需要,建立成本核算账户和账簿体系,便于成本费用的归结和分摊。
二、由现在的预、决算管理向成本核算管理发展
预、决算管理能够综合地反映医院在完成提供医疗服务任务中的财力规模和各项经费的保障程度,有利于医院领导加强对财务工作的指导,保证医院经费的正确使用方向,并在上级下拨的经费和医院医疗收入所带来的经费数额内合理使用,实现收支平衡。预、决算管理虽然在一定程度上对医院开支起到计划调节和监督的作用,但在实施过程中,也存在重收入、轻支出,重追加、轻效益,重拨付、轻核算等问题。在新的医药卫生体制改革和市场经济条件下,单纯靠预、决算已远远不能满足医院可持续发展的要求,医院迫切要求加强重支出、重效益、重核算的成本核算管理,对医院成本消耗进行有效控制,使医院经济管理由粗放型向集约型、由定性向定量管理转变,提高管理效益,向企业经营型管理发展,积极探索符合国家医药卫生体制改革发展方向的医院经济管理体制,为下一步医药卫生体制改革奠定基础,建立高效规范的医药卫生运行机制。
篇6：项目标准成本在医院成本管理中的应用论文
项目标准成本在医院成本管理中的应用论文
根据医院新财务制度中对成本管理方面要求，医院需要定期、及时进行病种成本、床日成本、诊次成本以及科室全成本等数据的汇总和分析，并按规定报送上级主管部门，而HIS系统无法对这些数据进行自动归集，针对这种情况，建议引进项目标准成本的概念。项目标准成本是针对每一个单独医疗项目而确定的标准成本，可以应用到医院成本管理的全过程，包括医院的预算管理、医疗过程的管理和成本控制、医院投资决策以及医院的成本决算等;区别于一般的成本管理理念，项目标准成本的应用不仅与实际成本发生情况相关，而且与项目的工作量及工作效率也存在着较高的相关度;同时，这一指标为社会医疗资源的配置和分布提供了一个很好的参照指标，同样可以为医疗服务的定价提供参考体系。由于项目标准成本的管理体系从预算管理出发，到当期的数据归集和调整、成本决算数据的汇总，以及下期的预算管理，形成一个完整的管理流程环，在成本管理工作中的实际应用非常方便和有效。
一、引言
根据医院新财务制度的相关规定，成本管理成为医院财务管理的一个重要组成部分，贯穿于医院日常财务管理工作中，目前，多数医院的成本管理都集中在事后分析和数据汇总阶段，如何才能在预算管理、过程控制以及决算分析中做到全方位的医院成本管理，这是医院财务管理人员需要面对和解决的重要问题。在此，我院提出了项目标准成本的概念，并将在医院的实际成本管理工作中以此为理论基础，对医院的成本进行全方位的管理和全过程的控制。
项目标准成本一词取于企业成本会计中的标准成本的概念，是指医院完成一次某项医疗活动应发生的标准成本。由于医院的管理流程相对企业更加复杂，因此，该成本包含了四个层次：院级公摊成本、间接人工分摊、科室管理成本及项目应用成本，在项目应用成本中又包含了直接人工成本、直接材料成本、直接费用等三个方面。由于各医院实际情况不同，试算同一项目的项目标准成本的金额也可能会有较大差异，差异的原因可能是由于项目的发生数量、人员结构、工作流程不同，以及摊销成本的比率不一所造成，而这种差异也从一个侧面反映了社会医疗资源在各个医院之间分配的合理程度。
二、项目标准成本的'相关变量及确认
(一)项目标准成本的直接变量及分摊步骤
一般来讲，在计算项目标准成本时，应采用按收入比例预计、逐级分摊的方式进行计算：首先应根据医院的总体收支预算，及各科室的收入结构预测，将医院的共用支出预算数进行分摊(分摊时不需要再对收入进行二次分配);其次，由于临床医生在收入项目的发生过程中的主动性，因此，应再对临床医生的人员费用进行分配，分配时应取其科室独立收入与协同收入的比率，将临床医生的人员费用在本科室收入项目和协同科室收入项目之间进行分配;第三，在科室内部进行收入测算，对各明细收入项目的业务量进行合理预测，并在测算的基础上将科室的管理成本及一级院部公摊费用在各明细项目间进行分配;最终，将以上费用在各项目间的分配金额与项目应用成本进行汇总，除以项目的预计发生次数，可计得项目的标准成本。
(二)项目标准成本的隐性变量
在以上对项目标准成本的计算中，项目标准成本的相关变量除了成本构成的相关因素，如直接人工(包含直接参与该项目收入的医技人员费用)、直接材料(形成该项收入所消耗的材料成本)、直接费用(包括医疗风险金的计提、设备折旧费、设备维保费等)、科室管理成本(含水、电、汽、电话费用、科室分摊费用、管理人员工资等)、院级公摊成本(指将行政后勤部门的各项费用在各科室及各项目之间进行分摊)、间接人工分摊(是指将临床医生的人员费用在各项目之间进行的分摊)等多个方面，还与该收入项目的预计发生数量、医院的人员配备情况及结构、医院运营的标准流程等指标密切相关。
因此，在确认某一项目的标准成本时，应先行确认该项目的预期全年发生数量，实际操作时，可以将医院的收入预算分配到各个科室，再分拆计算各收入项目预期次数。同时对医院的员工性质和结构进行确认，该成本管理体系以医技科室为成本计算基础，因此可将医院职工定性为医技人员(含护理人员)、医技管理人员、医疗人员及行管后勤人员等几类。
(三)项目标准成本测算的关键控制点
在计算项目标准成本时，应注意以下几个关键点：合理进行收入预算及分解，一般应以上年实绩数乘以发展系数的方法确定;院级公摊成本的分摊系数，一般按上年度各科室的纯收入的比重进行分摊;间接人工的分摊系数，根据医院的政策偏向及项目的定价水平进行分配;科室管理成本及院部公摊成本在科室内多个项目间进行分配时，应注意各个项目的实际发生总量等，同一科室的多个项目之间不应有太大区别。
三、其他各项成本数据的归集和项目标准成本的应用
根据医院新财务制度中对成本管理方面要求，医院需要定期、及时地进行各类成本数据进行汇总和对上级报送，除项目成本数据外还应报送病种成本、床日成本、诊次成本以及医院全成本核算的其他相关数据;由于在HIS系统无法对以上数据进行自动的分析和取得，大多数医院是在医院全成本录入的基础上进行二次分配和分摊，这样会使后期计算的工作量加大且难以合理、全面地报送资料。而我院在实际工作中，采用标准成本及差异率的方法，方便快捷地实现了相关成本数据的归集和上报。
(一)病种成本数据的归集
卫生主管部门一般要求对指定病种的成本进行定期上报，我院在计算病种成本时，直接将相应的项目成本代入病种的临床路径，经过计算可得到病种的标准成本，在计算病种的实际发生成本时，再加上各项目的成本差异项，可准确轻松地计算出各指定病种的实际成本。
(二)床日成本数据的归集
在各科室的长期收入结构及收治病种进行分析确定的基础上，可以合理估算各科室的理论床日成本;计算病区的实际床日成本时，可以直接以各项目标准成本加上成本差异项，代入当期发生的收入项目，即可以计算实际床日成本;一般新技术的成本率相对较低，通过理论床日成本率与实际床日成本率的对比，也是考察病区收治病人质量及医疗技术进步程度的一个重要参考指标。
(三)诊次成本数据的归集
诊次成本是对医院门诊科室发生诊疗成本的一个重要考核指标。在项目标准成本体系下，对医院的各专科门诊，统计其收入项目的构成比率及平均每诊次的发生次数，可以计算出各专科门诊的每诊次收入水平及每诊次标准成本;各科室的诊次实际成本，则可用当期实际发生的收入项目次数及科室诊疗人次数计算;全院的诊次成本则可以通过全院的门诊收入项目与总诊疗人次数计算得出，通过诊次的标准成本与实际成本对比，以及科室诊次成本与全院诊次成本的对比，可以找出产生成本差异的科室进行针对性研究和管理。
(四)科室成本数据的考核和验证
科室成本主要是通过全成本核算系统进行的数据汇总，但通过与标准成本代入科室收入项目计算出的结果进行比对，我们可以找到产生成本差异的科室，分析出具体差异项目和原因，并对科室成本控制结果进行考核。
(五)临床路径的确定和调整
为应对单病种医保限额等结算措施的管理要求，医院可以将项目标准成本预代入的临床路径进行试算，以计算某一病种的医保限额是否合理;或者通过不同医疗方案的路径成本对比，我们可以知道如何通过临床路径的调整，降低病种的成本水平，节约医院的整体运行成本。
四、项目标准成本的调整流程
(一)项目标准成本差异率
由于项目标准成本在初始计算时建立在收入预算的基础上，同时存在着大量的合理预测数据，因此，与实际发生的项目成本会存在差异，一般应按月计算成本差异指标，以计算实际成本的数值。我们通过收入项目的发生数量，计算当期的理论总成本，与实际成本进行对比，算出成本的差异率，进而以项目标准成本乘以差异率，作为该项目本月的实际成本值，成本差异率的高低也表明了当期的医院成本管理水平。
(二)项目标准成本的年末调整
在年末时，一般应对项目的标准成本进行考察和调整，考察主要从两个方面进行，一是对当年收入项目的实际发生情况与年初的预算数进行对照考核，合理预测下年度的收入项目预计发生次数，二是将医院公摊成本及科室管理成本的发生额与理论数值进行对照，通过对照，我们可以合理确定下年度需要进行分摊的费用规模。在完成以上考察工作后，可以对下年度的项目标准成本进行调整，调整主要针对因项目完成情况差异和管理成本分摊差异两个方面;在未发生设备更新、人员变动或材料价格变动等情况时，对因项目应用成本原因所产生的差异可不作调整。
五、项目标准成本的管理功能及应用
(一)项目标准成本在年终考核的应用
在编制年终成本决算和绩效分析时，我们可以用项目标准成本对当年的业务收入进行代入测算，计算当年医院各项费用的理论金额，并与医院当年的实际支出金额进行比对，通过比对和分解，我们可以看出医院本年度的成本管理实效，并对实际成本超出理论水平的项目进行追踪，查找原因，并在下年度的工作计划中进行适当控制或调整。
将各项目的项目标准成本代入实际发生数量后，还可以得出各科室在该标准成本系统下的理论费用支出水平，将科室实际支出情况与各科室的实际支出情况进行比对，我们知道就能发现不同科室之间的差异，尤其是临床科室之间的差别，对于部分临床医生的人员费用超出其实际成本的科室，可以完全地反映出其实际的工作量，对部分检查治疗项目较少的临床科室，如小儿科等，可将其部分人员费用纳入院部公摊成本，使成本考核更加合理;通过医技科室的各项实际成本与理论成本的对比，我们知道了超支的内容，也知道节约的项目，就此对一些科室进行必要的成本分析，并制订相应的控制措施，能有效降低医院的支出总额。
(二)项目标准成本的拓展应用
利用项目标准成本的试算结果，还可以作为医院进行项目投资及其他分析的数据基础，例如：依据项目标准成本，可清晰地判断出某一医疗项目的成本构成和收费标准，用以作为医院申报新项目定价的依据;在投入新的大型设备时，将新设备的折旧费用等代入该项目标准成本，可以清楚地分析出新设备投入的经济性;在新进人员时，将该职工的费用代入相应的项目成本，可以分析出新增人员的必要性;再有在科室申请增加人员时，通过计算科室的平均工作量水平可以分析出科室人员配备充裕程度，等等。
六、结论
项目标准成本在医院成本管理工作中能够自成一个体系，并贯穿医院成本管理的全过程，对医院的成本管理和控制起到积极的作用，有效降低了医院的成本及消耗，也为医院的一些决策提供了必要的数据基础。由于项目标准成本是一个全新的概念，缺少可以借鉴的经验，因此前期基础数据测算的工作量较大，测算的项目标准成本与实际成本值也会有一定的差异，但随着多次的成本差异测算和调整，项目标准成本的测算值与实际值的差异会不断缩小，项目标准成本体系也就能更好地为医院成本管理工作服务。
篇7：作业成本法的医院成本核算管理运用论文
1A医院成本管理的现状分析
新医院财务制度明确提出了医院要进行成本管理，明确了医院要进行科室成本核算，三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。同时新医院财务制度对成本管理和成本核算的定义进行了界定：新医院财务制度第二十六条指出，成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。第二十八条提出，成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。A医院是集医疗、教学、科研、急救、预防保健康复为一体的三级甲等综合医院。医院工作用房占地面积71.78亩，建筑面积7.68万平方米，总资产8.32亿元；编制病床1500张，实际开放床位1529张。医院在岗职工2238人，是玉溪市的成本核算较为规范的公立医院，拥有比较完善的会计信息管理系统。A医院目前对成本核算主要采用全成本核算法。A医院目前的成本核算以科室成本核算为基础，分为三大基础部分：一是医技科室，二是医辅科室，三是管理科室。同时结合进行部分项目成本核算、人员成本核算、设备成本核算，将全部成本分为直接成本和间接成本，直接成本直接计入各成本对象，间接成本按某一指标统一分摊到各成本对象。计算出单位成本和总成本，组成医院级全成本核算系统。目前，我国的医院大部分都是采用此种成本核算方法。用全成本核算法存在很多不足，首先，分摊间接成本，割裂了成本和成本对象之间的固有联系，容易造成成本失真，特别是分摊标准选择失当时尤其明显；其次，用此法计算的成本不可回朔，对成本无法进行回顾分析，无法进行深入的成本管理，成本核算的意义不能被充分利用。
2作业成本法在A医院运用的可行性分析
2.1作业成本法在A医院运用设计中涉及的相关概念
作业成本法是指以“作业消耗资源，产出消耗作业”为原则，根据作业过程将间接费用归集到对象的过程。具体来说，首先，确认和计量资源动因，将资源成本归集至作业上，计算出作业成本；再进一步确认、计量作业动因，最终将作业成本归集到成本对象的间接成本分配方法。在作业成本法中，资源先归入作业成本再归入产品成本。作业成本的实质是起到桥梁的作用，通过作业完成资源耗费与产品之间的分离、归纳及组合，最终形成各种产品成本。由此可见，基于作业成本法，直接成本与间接成本均是产品或服务所消耗的作业成本，其扩大了成本的计算范围，保证产品或服务最终成本核算的准确性与客观性。分析A医院作业成本法涉及的几个基本概念:资源费用是指开展经济活动所发生的各项劳动耗费，对医院而言，其资源包括医务工作者的人工成本、材料耗费及建筑、设备投资等。作业是指基于特定目的重复执行的任务或活动。对医院而言，作业即是向患者提供医疗服务的整个过程，包括诊断、化验检查、手术、护理等。作业的划分与医院科室的划分不尽相同，很多时候一个作业需几个科室共同完成，或者一个科室完成几项作业。在A医院作业成本法中，作业性质相同或相近的合并为一组，形成作业中心，以最大程度上降低费用归集及分配的次数，使得成本核算过程更加简单。成本对于作业成本法而言，其成本包括以下三种:首先，直接成本，即可直接追溯至某个特定服务的成本;其次，间接成本，主要指仅能追溯相关的作业，无法追溯至产品及服务成本;最后，还有一种成本为不可追溯成本，即无法追溯作业的成本，也无法追溯产品或服务成本。A医院作业成本中可追溯间接成本的归集，不可追溯成本不予考虑，通过其他分配手段进行分配。作业成本库。归集每个作业中心的成本即可形成作业成本库。成本库不同，在进行成本的分配时所选择的成本动因也各不相同，这种方法可有效改变单一分配标准存在的不够全面的问题，以提高成本信息的可靠性与精确性。成本对象是成本分配的最后一环，即作业产出的结果，体现在医院中，成本对象往往是指某项具体的医疗服务项目，这也同新医院财务制度的'要求是一致的。成本动因是诱导成本发生的原因，同时也是成本最终进行分配到对象的标准，是成本与分配对象之间某种必然联系的体现，可以说是作业的量化基准。按其在资源流动中所处的位置和作用，成本动因分为资源动因和作业动因。所谓资源动因是资源成本分配至作业时选择的分配标准，作业动因则是向成本对象分配作业成本的依据，比如就诊病人数量即是医技科室的作业动因之一。
2.2作业成本法在A医院运用的可行性分析
（1）医院服务项目多，间接成本占比高。医院服务项目多，要想完成一个项目，需要医院各科室相互分工合作，各方对医院诊疗服务项目要求较高，以致医院诊疗服务项目操作流程较复杂；科室多，而且每个科室都有辅助科室成本费用，如门诊科室辅助成本费用，住院部辅助科室成本，药品辅助科室成本等，这些医疗项目及科室的间接费用涉及面广，复杂性高，在医院总成本中占有很高的比重，如A医院医疗总成本为239193170.99元，其中直接成本135,624,603.62元，间接成本103568567.37元，占总成本比重43%；A医院医疗总成本232,122,191.35元，其中直接成本147,180,387.14元，间接成本84,941,804.21元，占总医疗成本比重37%。间接成本不易分摊，传统成本法在分摊过程中容易出现分摊标准不合理，导致成本核算准确性不高。而作业成本法恰恰适用于品种多、间接成本占比大的行业，医院诊疗服务项目种类多样，且各类服务项目成本消耗存在较大差距；医院诊疗服务项目间接成本占比较大，这些都符合作业成本法的核算范围。（2）A医院的管理层对会计信息重视程度提高，信息化较为完善。随着国家对管理会计发展的大力推进，医院管理人员通过培训、学习，不断加深对管理会计重要性的认识。同时，由于医院间竞争的日益激烈，医院也必须加强医疗成本管理，降低医疗成本。现在的医院已经基本上实现了会计核算系统信息化，而作业成本法的实施需要对大量数据进行统计、整理和分析，医院良好的信息化系统可以保证及时获取和处理相关数据，从而保证作业成本法顺利实施。基于以上方面，作业成本法适用于医院成本核算管理工作，作业成本法在医院进行成本核算具有可行性。
篇8：作业成本法的医院成本核算管理运用论文
3.1A医院的作业识别及确认A医院的部门首先可以划分为四类科室：临床服务类：直接为病人提供医疗服务的科室，临床服务类又可划分为临床门诊和临床住院。A医院有13个临床门诊，11个临床住院；医疗技术类：为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室，A医院目前具有20个医疗技术类科室；医疗辅助类：服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室，A医院有10个医疗辅助类科室；行政后勤类：除临床、医技、辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。A医院设11个行政科室、9个后勤科室。科室各项作业的识别主要通过调查和分析，通过直接分析各个科室来确定作业。确定各个科室是否符合划分作业的要求，若符合，就划分为一个作业，若不符合就对科室进行细分，如化验科可根据流程划分为登记、化验及报告三个作业，细分后再分析是否符合划分作业的要求，不符再细分直到满足作业划分要求。3.2归集资源费用到作业根据项目，可以将A医院的资源费用划分为医务劳动成本（如医生费用）、医疗消耗作业成本、药品成本、能源支出（如电费）、设备成本（如医疗设备折旧）、建筑设施成本及行政管理成本等。以化验室涉及的人员经费为例，将其分别划分到三个作业中。归集科室资源成本时，按照由上至下逐层分解的顺序进行；对价值很高的资源的归集要做进一步细化；运用可行的方法，在保证相对准确而且符合经济原则的理念下进行成本核算，达到精确性和效率的统一。3.3分摊作业成本到作业中心将各作业的成本汇集到作业中心，形成作业成本库。间接成本的划分较为复杂，其鉴定与划分会对作业成本核算的准确性产生直接影响。要根据医院的具体科室进行划分，如化验科的检查作业就包括了人员经费、房屋折旧费、设备折旧费、维修费、水电费、消毒费、清洗费、管理费等。3.4根据作业动因将作业中心成本分配到成本对象要将作业分配到成本对象，必须识别作业中心、作业及作业动因，以作业动因作为医院科室成本的分配动因。可以将A医院分为两大作业中心：服务成本库和间接资源成本库。其中，服务成本库饮食的作业主要是医务人员如医生、护士等，其成本动因与服务患者数量密切相关；而间接资源成本则要复杂得多，可以分为资源费用、设施维护费用、建筑维持费用及行政后勤费用等，相应的成本动因与不尽相同，如资源费与科室人员数量相关，建筑维护与科室面积相关，行政后勤费用与科室人员及服务患者都相关。在成本动因确认后，要收集成本动因相关数据，利用收集计算出的诊疗项目所消耗各成本中心的作业动因数量来进行成本中心费用分配。3.5医疗项目成本的计算将成本中心汇集到的所有消耗进行汇集，便可以计算出作业总成本。根据作业数量计算出单位作业成本，将单位作业成本按顺序累加，就可得出每个医疗项目的成本。
4作业成本法运用中应注意的问题及结论
作业成本法是一种先进的成本管理思想与方法，可以有效提高医院成本核算的准确性，从而对医院的管理活动提供准确的信息基础，帮助及进行成本控制及定价管理等活动，从而提高医院的经济效益。但是，在运用过程也要注意一些问题，比如运用作业成本法需要利用到大量数据分析，这就对医院的成本信息准确度要求非常高，成本动因的数据归集要求有精确的数据，这些都涉及成本核算信息系统必须完善，才得简化工作量，也才能提高计算的准确性。另外，由于作业成本法工作量大，其实施成本大幅提高，在医院进行引进时，必须考虑其成本与效益的关系，作业成本法的根本目标是推进医院管理，提高医院经济效益，如果医院在进行作业成本法的过程中，其成本的增加超过了经济效益的增加，那就要考虑其使用的可行性。并不是所有医疗单位的医疗项目都适用于作业成本法。因此，本文认为目前我国医院应将重点放在如何运用作业成本法进行成本管理与决策，以促进医院的成本核算管理，但同时也应根据实际情况，将作业成本法和传统成本法并行，结合使用，从而获得更准确的成本数据和高质量的成本信息。
参考文献
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篇9：作业成本法在物业管理企业成本管理中的应用论文
作业成本法在物业管理企业成本管理中的应用论文
作业成本法在物业管理企业成本管理中的应用论文【1】
【摘要】 作业成本法作为现代企业管理工具已经被很多的企业应用，它对间接费用的分配能够使成本核算更加准确，也使得成本管理更加的精细化。
物业企业在经营管理过程中，可以考虑使用作业成本管理法来提升企业成本管理的管理水平，提升企业经济效益。
【关键词】 作业成本法 物业 管理
一、作业成本法相关理论
作业成本法是一种以作业为基础的成本的核算方法和管理制度，在作业成本法核算中涉及到资源、成本对象、作业、作业中心、作业动因、作业成本库等概念。
作业成本法的基本原理是产品会消耗作业，而作业会消耗资源;生产会导致作业的发生，作业会导致成本的产生。
在作业成本法下，成本的计算可以分为以下几个步骤：第一，界定作业并建立作业中心;第二，界定出各类资源的耗费;第三，选择资源动因，将资源追加到作业中心，形成作业成本库;第四，选择作业动因，把作业成本库中的费用分配到成本对象。
二、物业服务企业成本管理理论
1、物业管理的起源及业务特征
物业管理从广义上来说就是泛指一切有关房地产开发、租赁、销售及租售后的管理和服务;从狭义上来说物业管理就是物业企业按照物业服务合同的约定，维护特定房屋所处区域内的配套设施、环境卫生和公共秩序的活动。
伴随着房地产行业的飞速发展，物业服务公司在八十年代在我国出现，并逐渐由沿海城市向内地扩展，到了新世纪后，物业管理行业也逐步走向了法律化、规模化、市场化。
物业管理企业向客户提供多功能、全方位的服务，涉及的服务范围较广，如果按业务种类不同可分为：环境卫生管理、治安消防管理、设施设备管理、绿化管理、车辆交通管理和其他公共管理等。
物业管理企业为业主提供上述服务，给业主带来舒适感和安全感，其在管理上具有以下一些特征：综合性和公共性、生产和消费的不可分性、无形性、连续性和多样性。
2、物业服务成本的构成及特点
物业管理企业提供的是无形服务，但同样需要消耗成本资源，从成本构成情况来看，物业企业的成本费用主要包括：管理及服务人员的薪资、物业清洁服务卫生费、物业园区绿化养护费、物业管理区域公共设施维修维护费、治安消防秩序维护费、国家法定税费、物业公共责任险等。
物业管理的工作项目较多、程序也较为复杂，物业企业服务成本体现出了服务行业的特点，即服务收入很难和某项成本费用直接相关，其特点也可概括为：成本构成点多、间接费用比例上升且成本动因不同、劳动密集使得人工费用占总成本比例较大、固定成本比例高。
3、物业企业成本管理方法
物业成本管理方法是企业计划、协调、控制各项成本费用时使用的手段，其目的是为了降低企业成本，提高企业的经济效益。
成本管理方法包括：成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本控制等。
二、物业服务企业作业成本管理系统构建
1、物业企业应用作业成本法的必要性及可行性
服务行业很少有专利产品，所以其产品本身是很容易被复制的，这就使得成本费用控制成了服务行业竞争的关键环节。
目前，物业企业在成本费用管理长普遍存在一些问题，可以概括为：物业服务成本核算观念淡漠且管理成本不完整、成本管理思路片面、成本管理方式过于简单粗放、成本管理不利于物业企业贯彻盈利性原则等。
物业服务企业对物业管理市场的竞争越来越激烈，人工费用的上涨和业主需求的不断提高，更是给物业企业带来了极大的经营压力。
此外，在物业企业服务成本不断增加的情况下，物业服务费提价却困难重重，这使得企业的利润不断的降低。
在外部市场竞争和内部成本上升的双重压力下，企业必须努力控制成本费用，同时寻找新的利润增长点。
第一，企业要做好常规服务，改进作业流程，以优质的服务换取优价的回报;第二，企业要降低管理成本，将绿化、保洁、设备维修外包给更专业的公司，充分利用社会化分工;第三，物业企业要开拓经营思路，提供差别化服务。
作业成本法主要应用在制造业，而且取得了显著的效果，但从物业企业服务特点来看也基本具备了实施作业成本管理的要求：第一，物业企业的间接费用在总成本中的比例较高;第二，物业服务企业个性化服务较多;第三，物业企业的信息化水平在不断提高。
2、物业企业作业成本管理系统构建
物业企业作业成本管理系统构建应该遵循以下一些基本原则：成本效益原则、稳定与发展的原则、易理解操作的原则等。
物业企业作业成本管理体系的管理主体是物业企业，管理对象是物业服务过程，成本管理工作应该做到目标明确、业绩考核、进行调节。
传统的成本管理重点集中在生产成本，从物业管理企业来看就是重点把控服务过程中各种资源的消耗，而作业成本管理是传统成本管理的拓展，其控制内容包括：物业企业规模的确定、物业管理处的设立、物业资质的定位、各个作业中心的控制等。
物业管理系统是为了满足客户需求而形成物业作业集合，集合中的`每个作业都在作业过程中消耗一定的资源，并产出相应的价值。
基于作业的物业成本管理系统将作业目标和成本目标有机的结合在一起，目标成本指标按作业链层层分解给各部门、各环节，最终实现降低和优化成本的目的。
基于作业的物业成本管理体系由作业分析、标准作业成本、作业预算、作业成本差异分析、作业成本控制、绩效评价、作业优化等环节构成。
物业作业成本管理体系将作业成本法和目标成本有效结合，其具体技术路线为：第一，明确物业成本管理的具体目标;第二，监督物业成本的形成;第三，通过绩效考评及时纠正偏差。
三、物业服务企业作业成本预算
只有将物业企业整个业务流程进行透彻的作业分析，制作出的成本管理目标才能够具有合理性。
第一，分析必要的作业，分析的目的是在成本发生前就消除不必要的支出，必要作业指的是作业对客户来说是必要的，或者作业对物业企业是必要的，除此两项之外则都是不必要的;第二，分析重点作业，重点作业就是以组织存在为目的的中心作业，根据重要性原则要对重要作业进行细致的分析;第三，分析增值作业，增值作业是因给客户带来附加值，从而增加企业利润的作业，物业企业应分析作业的增值性，消除不增值作业;第四，分析作业的有效性，效率性和增值性是一个事物的两方面，物业企业对作业的执行情况可从作业效率、作业时间、作业质量等方面进行判断。
物业企业作业预算使实际成本与计划成本之间具有可比性，能够将物业成本控制落到实处。
作业预算编制的具体步骤包括：确定好预算目标、作业分析与流程优化、确定合适的物业作业量计量单位、确定作业消耗率与作业量、确定资源消耗率与资源需求量、预算资源需求成本与服务成本等。
四、物业服务企业作业成本核算
1、成本核算要素
物业服务企业作业成本核算要素包括：第一，成本核算对象，物业管理是一种以合同为中介的信托管理，物业企业的收入使以物业合同为对象，那么将服务合同作为成本对象，则与收入的口径是一致的;第二，成本核算期间，物业企业是依据合同签订的时间为业主提供服务的，将营运周期作为成本核算期间较为合适;第三，成本核算范围，物业企业从事物业管理活动过程中，为业主提供维修、管理等服务发生的各项支出，都应该计入成本费用;第四，成本核算项目，通常来说物业企业的成本核算项目主要包括人工费、办公费、设备维护费、保安费、保洁费、绿化费等。
2、成本核算模型
首先，要实施作业成本法就需要对物业企业作业进行合理的界定，物业企业一般设立经营部、财务部、品质部、客服部、行政人事部、工程维修部等部门来保证企业的运转，以及为业主提供服务。
确认物业企业的主要生产流程，可划分为综合管理、共用部分及共用设施设备日常运行维护、清洁卫生、园林绿化、公共秩序维护等，每个流程又可以划分为不同的子流程，例如共用设施设备日常运行维护就可分为日常检查、定期保养、定期维护等流程。
企业对作业流程进行界定后，要找出耗用资源较多的活动，继而优化流程，降低成本。
其次，作业确认之后就要衡量各作业消耗的资源，作业成本法不改变资源消耗的总额，只改变资源成本总额在各成本对象之间的分配比例。
物业企业消耗的资源项目主要包括：人力资源成本、能耗费用、材料费、业务费、办公费用、固定资产折旧等。
再次，作业成本法核算下与某项作业相关的资源应直接计入该作业，如存在一资源支持多作业的情况，应该依据该资源的使用动因将其分配到各相关作业中去。
在将资源耗费归集到作业成本库的过程中，应依据成本效益原则、充分性原则、相关性原则及重要性原则，在不失精确度和节约成本的前提下对相关成本动因进行选择。
资源分配也要包括归集各成本库费用、计算资源动因率两个步骤。
最后，作业动因是作业成本发生的原因，作业动因的确定非常重要，一旦出现判断失误就会出现成本扭曲的情况。
选择成本动因要考虑数据取得难易程度、作业实际消耗量与成本动因分配消耗量之间的相关性、成本动因导致的行为后果等因素。
确定作业动因后，即可依据成本动因率等公式将作业成本库中的作业成本，分配给各个成本计算对象。
五、物业服务企业作业成本控制及绩效评价
1、标准作业成本
标准成本是为每个单位作业设立的，反映的是单位作业成本耗费，它是进行成本控制的基础。
物业企业在制定标准成本时应该遵循可行性、有效性、相关性、真实性、成本效益性及可控性等基本原则。
物业企业的作业项繁多，如果给全部作业项均制定标准作业成本，会耗费企业大量的精力，也会使管理效率降低，所以制定标准作业成本应以是否增加客户价值为基准，不增值的作业如税费、资产减值损失、财务费用等费用，虽然其影响利润，但这些费用的支出具有客观强制性，所以其成本标准为零。
以作业为对象的物业增值作业成本计算公式为：增值作业标准成本=标准固定成本+标准变动成本。
2、作业成本差异计算及分析
通过作业成本差异分析，企业才能够进行有效的成本控制和成本改善，标准作业成本差异是指实际成本和标准作业成本之间的差异。
完成作业成本差异分析步骤如下：计算差异数额――寻找差异原因――判断差异责任――采取改进措施。
因物业企业标准作业成本是分变动成本、固定成本及混合成本分别制定的，所以其作业成本差异可分为变动作业成本差异和固定作业成本差异。
变动作业成本差异计算公式为：变动成本作业差异=(实际单位变动作业成本*实际作业量)-(标准单位变动成本*标准作业量);固定成本作业差异=(实际单位固定作业成本*实际作业量)-(标准单位固定成本*标准作业量)。
3、绩效评价及作业优化
绩效评价能够提高工作效率、改善服务质量，是物业企业进行管理的必备工具。
物业企业进行绩效评价应关注两个方面：第一，根据评价结果对过去的业绩情况进行奖罚;第二，根据过去的业绩分析未来的作业取向。
物业作业成本管理的最终目的是要通过作业成本预算、作业成本核算、成本绩效评价等手段，实现企业作业成本的全面优化。
作业改进常见的方式包括：第一，作业消除，例如：制定完善的采购计划可以消除部分仓储作业、选择优秀的设备供应商可消除部分维修作业、聘用高素质的管理人才可以消除因决策失误引起的不必要作业等;第二，作业选择，每一个产品设计都有不同的作业及成本，通过比较不同的作业成本来选择成本效益最好的作业;第三，作业减低，改善必要的作业效率，改善在短期内无法消除的无效作业;第四，作业分享，利用规模经济提高相应物业作业的效率。
【参考文献】
篇10：医院成本管理中绩效评价的运用论文
医院成本管理中绩效评价的运用论文
一、绩效评价在医院成本管理中的应用
1.根据成本核算特点建立绩效评价体系
医院成本管理重在做好绩效评价工作，可绩效评价比较难做但必须着重做的事就是建立起科学合理的评价体系。医院涉及到医疗工作程序，比普通企业运营要复杂繁琐得多，涉及范围极广。医院员工处在不同部门，所从事工作性质不同，即使同一部门中的员工，从事的工作也不尽相同。所以，很难对其进行客观、全面的绩效评价。因此，医院急需建立科学评价绩效体系，力争实现客观、统一的管理。医院进行成本核算时，需要先梳理那些比较繁琐的业务，然后依据标准进行归类，同时还要具体规定成本分配及其确认方式，并在此基础上，建立业绩评价体系。现今，大多医院实施成本核算工作，多分为科、院二级进行，绩效评价对象相对明确。在明确了绩效评价对象的基础上需要参照核算单位的`划分情况定好责任单位；具体的评价方法需要依照评价对象的不同再制定；绩效评价体系搭建起了以后需要通过制度的形式，把具体操作程序固定下来，如需修改，也要规定必须通过特定程序来实施。建立和完善评价体系属于动态的发展的过程，诸多医院都把科室当成考核单位，这取决于其成本核算特点，工作质量及效率均在考核范围之内，还要考虑到工作性质、劳动强度等问题，因地制宜的调整评价方法。在实践中不断修改，使业绩评价体系日趋完善并稳步发展，使之能够引导业绩评价工作朝着良好方向发展。
2.在成本管理中科学运用绩效评价结果
绩效评价结果对医院成本管理制度的改进与完善有着重要的作用。对绩效评价结果进行认真分析，再参照分析结果对医院成本管理中存在的问题进行修改，并不断完善。如果评价结果比较低，那么就要找出低绩效出现的原因，是人为因素造成的，还是制度本身的问题，如是后者须制定出改进的方案。如果评价结果是比较高的，那么要考虑高绩效是否具备提升空间，还可以运用哪些方法来使绩效水平更上一层，如改变成本计划或改进成本控制等。最后，则需要针对分析结果对成本管理制度进行改进，逐步完善。绩效评价虽然属于成本管理中的最后步骤，但并非终点。医院实施绩效评价工作，只是成本管理的手段，是起点，是循环往复的，而且会出现螺旋式上升的趋势，绩效评价恰好属于上升的起点。前一次业绩评价是后一次成本管理的基础，因此，成本管理水平能否提高，取决于如何科学运用绩效评价的结果。医院需要不断转变经营的理念，对待绩效评价需要站在成本管理高度上，恰当合理地应用绩效评价的结果，努力实现成本管理水平的迅速提高。由此可见，绩效评价对整个医院的可持续发展有着重要的作用。绩效评价中的奖惩制度对医院员工也有明显的激励和约束作用。至于奖惩措施的制定，需要参考绩效评价的结果，分层次地奖励那些绩效较好的员工们，对于那些贡献巨大的员工，给予物质和精神方面的双重奖励，对于那些绩效不好的员工，需要给予相应的惩罚。赏罚分明有助于每个部门的员工都积极配合成本管理工作，使成本管理工作更加顺利有效地进行，从而达到降低成本，提高绩效的目的。
二、结语
成本管理中的绩效评价是对成本控制的效率和效果进行评估，是一种服务于成本管理的狭义绩效评价，它已经成为全成本管理中的重要组成部分，极大地促进了全成本管理的健康发展。客观、公正、公平的绩效评价可以提高人的能力，激活人的活力，使全员重视成本管理，提高成本管理的效率，促进医院的可持续发展。
篇11：浅析作业成本法在预算管理中的应用论文
浅析作业成本法在预算管理中的应用论文
摘要:工业企业在以往的预算管理工作中，将重点放在了成本结果方面，对成本产生的过程产生了一定程度的忽视，这就导致工业企业运行过程中所产生的间接费用得不到有效的管理和控制。而新时期，工业企业在积极加强预算管理的过程中，应用了作业成本法，一定程度上提升了企业预算管理水平，弥补了传统预算管理中的缺陷，为提升工业企业的重要竞争力奠定了良好的基础。
关键词:作业成本法;工业企业;预算管理;应用
一、作业成本法概述
(一)重要性
近年来，在社会经济不断进步的背景下，我国企业在经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争环境，在这种情况下，企业只有不断加强内部管理，才能够提升自身的综合竞争力，作业成本法就是在这种情况下被广泛应用于企业的管理当中的。作业成本法有效弥补了传统粗放式的企业管理，工业企业将这一管理方式应用于成本管理中，能够平均的分配辅助资源和间接成本，从而提升企业的生产效率和服务质量。
(二)基于作业成本法的全面预算的执行
在全面预算编制中应用作业成本法，可以实现全过程参与式编制，因此编制而成的预算内容，能够更加积极的指导生产，而在对全面预算进行执行的过程中，有助于工作人员在实现自我价值的过程中，高效完成执行任务。同时，在执行作业成本法基础上的全面预算时，可以对企业运行过程中的各种缺陷进行深入分析，更能够及时发现各种缺陷，这样一来，不仅有利于完善企业运行模式，更有助于优化企业的全面预算：第一，根据企业现阶段的运行环境以及发展阶段，有针对性的对作业成本法基础上的全面预算进行优化和调整，严禁全面预算内容同实际运行状态不符，从而促使企业发展中，全面预算的价值能够得到充分的发挥；第二，在作业成本法基础上的全面预算内容，能够将管理层的发展目标以及意向进行充分的展现，为更好的指导企业职工展开各项工作奠定了良好的`基础。
二、作业成本法在工业企业预算管理中的应用
作业成本法基本原理为：作业的过程是对资源的消耗，而作业又将被产品对象所消耗。因此，之所以会产生作业，是由于产品对象的存在，资源是作业开展的必要条件。所以，只有对工业企业运行过程中的作业链进行充分的掌握，并对作业中心进行明确的划分，同时明确资源向产品转化过程中作业所处的核心地位以后，才能够更加高效的开展预算管理工作。在对作业成本进行计算以前，应将工业企业展开作业过程中所消耗的资源进行分析，在这一过程中，应从资源产生的动因入手，接下来，从作业动因的角度出发，分配作业成本，促使其逐渐形成成本对象，具体流程如下：
(一)确认作业和作业中心
作业作为基本单位和中心在成本归集中得以体现，在计算作业成本的过程中，必须首先加大作业划分力度，而这是同以往的成本计算方法之间最大的差别。当拥有较多作业的时候，将导致工作量极具增加，反之又会导致精确性在作业中降低。
(二)在资源库中归集资源成本
人力资源、厂房、设备、资金以及动力资源等都是工业企业经营过程中的主要资源组成部分。在计算作业成本的过程中，一个重要的切入点就是资源，这是因为，工业企业运行过程中需要对大量的资源进行消耗，而计算成本的过程中，就是明确企业资源消耗种类、性质以及数量的过程。
(三)确认资源动因计算作业成本
在对各种资源信息进行查询的过程中，可以对总分类账进行应用，在促使作业被分配到资源库成本的过程中，应对资源动因进行充分的应用。部分资源在进行分配的过程中，是直接面对产品的，那么这部分资源就是产品成本；而部分至针对作业而形成的资源，就是作业成本；还有部分资源能够为多项作业服务。因此，在对资源进行分配的过程中，必须提升合理性。
三、结束语
综上所述，近年来，工业企业在经营的过程中，需要面对更加激烈的市场竞争环境，为了提升自身的内部管理能力，工业企业开始广泛应用作业成本法，其同预算管理的有效结合，极大的提升了企业成本管理的质量和效率，为企业节约资金、降低资源浪费率奠定了良好的基础。只有科学合理的应用作业成本法，才能够不断推动我国工业企业预算管理的水平，为我国工业企业实现长期可持续发展搭建良好的平台。
作者:陈俊成 单位:日立电梯(中国)有限公司
参考文献:
[1]牛通宇.基于作业成本法的J水泥公司预算管理编制体系设计[J].经济视野,(2):92-92
[2]王克敏.作业成本法在保险公司预算管理与成本控制中的应用探讨[J].新财经（理论版）,(9):84-84,8666
篇12：目标成本管理在企业经济管理中的应用研究论文
在企业中进行目标成本管理是从企业的成本和效益两方面来进行管理，在对企业成本进行控制的过程中能够有效的促进企业经济效益的提高，将企业在生产和经营中一些不必要的成本进行控制，生产过程中可能出现的损耗进行有效的规划。在企业进行目标成本管理中还需要建立一些相关的配套设施，包括企业的人力和财力，有效促进企业目标成本管理更加的科学和有效。
一、企业管理中目标成本管理存在的问题
1.目标成本管理的方法单一。在企业中实行目标成本管理需要将企业生产和经营以及管理各个环节所需要的成本进行总体的规划，在实际的实施过程中，需要针对企业各个部门和岗位员工的实际情况，制定出符合企业管理实际的目标政策，在管理目标制定的过程中要充分的保证制定出的目标成本管理措施能够符合企业的实际运营状况，为企业的各个环节节省不必要的成本，保证政策制定的可行性。但是在大多是企业中在目标成本管理制定的过程中没有对企业中各个岗位人员和具体的工作职责进行明确，并且没有对企业各个环节所需要的成本有科学的预算方法，对于企业中各个部门也没有准确的成本目标，另外少部分企业制定了企业成本管理的目标，但是并没能结合当今市场竞争中的实际情况，对相同性质的企业在市场竞争中的优势和地位进行分析，导致制定出的成本管理目标不能为企业在市场竞争中带来一定的优势。因此，由于企业在成本管理上的方式单一，导致企业在市场竞争中的产品定价要于同等企业，致使企业在竞争中处于不利的地位。
2.企业成本管理控制缺乏一定的严密性。目标成本管理方案在实施的过程中需要渗透到企业经营和管理的各个方面的，因此，对于在实施过程中的管理工作要求较高，需要工作人员具有一定的严密性，在成本管理过程中需要企业中的各个部门进行积极的配合，这样成本管理工作才能顺利的展开。但是就目前大多数企业在成本管理过程中的实施效果来看，不没有达到取得理想的效果，在具体的实施过程中由于整体规划的不足，管理实施在控制中具有一定的漏洞，导致成本管理实施不能明确实施的具体情况，并且对成本管理实施后所产生的'结果也没有制定相应的绩效考评体系，导致实施的结果不能及时的进行反馈。由于考评体系的缺失，会使成本管理在实施的过程中员工的积极性和主动性不足，各个部门之间的协调配合工作做的不到位，最终会导致成本管理在实施后不能取得明显的效果，对促进企业经济效益的增长的效果不够明显。
3.企业管理人员缺乏成本管理的意识。要想企业成本管理工作能够顺利的展开，首先要保证在企业中管理人员和基层工作人员要有足够的意识，具有这种成本管理的意识之后才能转化为实际的行动，才能使成本管理工作落实的企业生产和经营的各个方面中。但是，就大多是企业来说，企业的管理层人员并没有意识到成本管理工作的重要性，由于管理层人员对这种意识的缺乏，致使企业中的各个部门员工也并没有重视企业成本管理工作，致使各个部门在落实成本管理工作时部门之间不能积极的进行协调和配合，成本管理在企业中的实施效果就会受到一定的影响。
二、目标成本管理在企业经济管理中的实施策略
1.完善企业管理制度，保证各个环节的有效实施。成本管理要想在企业中得的更好的实施效果，必须完善企业的经营和管理的制度，保证企业成本管理在各个环节的有效落实，有了制度作为保障才能充分保证成本管理工作的有效实施。首先，应该对市场中的信息和客户的具体需求进行收集和整理，并开展有效的分析，这样才能保证制定出的成本控制能够符合实际需求，在对信息和客户需求进行收集和分析的过程中要充分保证信息的真实性和完整性以及代表性和及时性，这样才能有效的保证制定出的成本管理具有科学性。其次，要在企业中对成本管理的科学分析工作进行不断的完善，在制定成本管理制度时必须要对企业的经营和管理状况以及各个环节所需要的成本进行有效的科学分析，包括企业的财务工作都要进行科学的分析，对企业未来的经营状况和成本进行预算，将预算的结果下发至企业中的各个部门，对成本管理的计划应及时的进行调整，以適应市场的不断变化。
2.提高企业管理人员的成本管理意识。企业管理人员有足够的成本管理意识才能充分保证成本管理工作的有效开展，并且要让企业中各个部门的员工都积极的投入到目标成本工作的管理中，使企业制定的成本目标能够积极有效的完成。在成本目标管理中还要对员工创新目标管理的概念进行及时的培养，增强员工的成本控制意识，促进企业各个部门之间的协调工作，并将各个岗位员工的管理责任进行有效的落实，并确定阶段性的管理计划，促进企业经济效益的增长。
三、结语
企业制定完善的成本管理制度能够有效的提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中占有足够的优势，因此，企业应该对成本管理工作投入更多的重视，并结合企业的实际情况制定出科学合理的成本控制策略，保证企业在未来能够健康稳定的发展。
参考文献：
[1]马浩.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J].现代经济信息，（7）.
[2]王琴.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].经济研究导刊， 2015（2）：22-23.
[3]罗斌.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J].企业家天地：理论版， （11）：55-55.
篇13：目标成本管理在企业经济管理中的应用论文
目标成本管理在企业经济管理中的应用论文
摘 要：财务管理的关键环节即为成本管理，而成本管理的核心方法就是目标成本管理。推行目标成本管理可以减少成本和费用，增强企业的经济效益。首先分析了在企业经济管理中应用目标成本管理的意义及作用，其次强调必须更新管理理念、细化管理模式、树立并强化企业全员的成本管理意识；应当制定相关的基本任务制度，将目標成本管理的机制有机结合其它工作任务，最大限度地提高企业的经济效益等。文章深入探讨了企业经济管理中目标成本管理的具体应用，希望可以提供有效的参考价值。
关键词：企业经济管理；目标成本管理；应用分析
中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198..36.042
在企业现阶段的经济管理任务中，目标成本管理方式获得普遍运用。在社会经济发展日新月异的环境和趋势下，因为目标成本管理能够有效减少企业成本，改善企业管理经营的方式和途径，因此得到了众多企业的高度重视。目标成本管理并非单纯实行成本估算与控制，而是要全面针对企业的成本目标，实施科学的战略规划。它渗透于企业经济管理任务中的多数流程中，并针对企业生产经营的繁琐工序提出了适宜的发展目标和恰当的需求。
1 目标成本管理的内容与作用
目标成本是指在企业的经济管理中，以预算的途径来制定合理的企业前景计划，并在将来某个固定的时期内实现其成本经营的规划。而目标成本管理就是长期应用在企业内部的目标成本及其制度的制定。一般而言，目标成本管理就是企业用市场竞争价格减掉预期利润后实现的产品目标成本，然后分析与控制这个目标成本，以期科学有效地管理企业经济，达到并完成企业经济效益的创收。
1.1 企业人力资源成本管理
企业人力资源成本涵盖培训员工的费用及员工的工资等。必要的企业生产成本包括员工的日常薪金之类。社会经济的日益发展逐步提高了教育水平，在企业的生产资本当中，呈现逐渐上升态势的人力资源需求与资本所占据的比率也会悄然增加。借助提高人力资源成本管理能力，能够有效提升员工的工作热情与积极性，进而提高企业总体的生产管理和销售效率。
1.2 企业产品原材料与管理成本管理
产品成本与原材料管理是在企业生产产品时，对为保障产品质量而投入的不同原材料成本与这些原材料的产品管理成本，需要运用目标成本管理方法加以分析控制，从而降低生产材料没必要的消耗，减少产品成本，增强经济效益。
1.3 企业生产设备与维护管理成本管理
企业的生产设备和管理成本维护，就是生产设备与有关的运行维护初始费用。不同企业生产厂家的生产设备存在差异，也就产生不一样的费用。部分大型生产厂家所消耗的生产设备与维修成本占总体生产成本的比例较高。借助运用企业目标成本管理的方式，可以缩减设备的磨损与能耗，延长设备的使用寿命，提高和改善设备的运行效率，进而有效控制和压缩综合成本，提升经济效益。
1.4 目标成本管理的作用
企业目标成本管理的模式是对其自身运营成本的评估与管控，是企业成本及经济效益的整体战略规划安排。企业在发展初期必然要付出必要的成本支出，比如物质耗费和劳动损耗，这些均是在经营的时候企业需要预先垫付的成本。支出成本较大，若是未能合理控制，最终会造成企业降低利润率，垫付成本时间一长可能会致使企业亏本或濒临破产。而企业必要的发展条件就是缩减其目标成本。在企业生产经营的所有链条中，都会根据自身的经营发展状况制定目标，借助此目标来压缩企业生产经营的成本是一份十分科学的依据。目标成本管理有利于提高企业的生产效率，有效控制生产链条中的浪费，完善和优化企业生产组织体系，进而推动企业文化的建设。综上所述，目标成本管理贯穿在企业生产运行的全部过程和重点环节，具有重大意义和作用。
2 企业经济管理中目标成本管理的应用
2.1 激励员工牢固增强成本管理观念，有助于企业改善经营效率
员工控制企业成本的意识属于企业运行与发展极为关键的构成要素，关系到企业的生存及其健康有序发展的前景。每名员工均须树立起控制企业成本管理的意识，明确认识降低成本管理应该符合的要求。当前很多企业的传统管理和经营观念早已落后，对成本的控制标准与要求过度放松，造成无法科学有效的控制企业成本。而企业的基本运行理念就是在不同岗位的日常工作中加强落实成本控制制度，明确每个部门的具体目标及职责，参照自己部门的规章制度去执行任务，从而能够为不同的工作岗位妥善合理的分配任务，形成一个颇有体系的运行机制，增强与提升企业员工成本控制的意识，立足于企业整体，提高经济效益。
2.2 更新管理观念，细化管理流程
成本在激烈的市场竞争中关系着企业效益的优劣。传统落后的观点认为，与财务管理有关的工作人员才有降低成本的责任。降低企业成本要求企业应当实时更新财务管理观念与成本控制的理念，提高全员的效益意识和全局使命观。为科学控制成本，需要实施多层次的成本目标细化管理。明确各级核算的目标、原则及责任，控制好成本费用，逐级明确管理计划，并落实到具体对应的组织机构，从而深化到全部岗位与职工的成本控制思想，督促其注重成本控制，并自觉约束自身的行动。同时以奖罚分明的态度对待员工的工作表现，用高效的激励约束机制逐级管理单位的成本与员工的岗位，真正实现控制成本全过程体系的构建。
2.3 以客户与现实的市场导向为管理要求，考核目标成本管理的执行
企业在管理目标成本的进程中，必须紧紧抓住现实中的市场需求，将使客户满意视作生产经营的宗旨，进而生产出具有市场竞争力的商品。这一过程不但能够充分满足客户的需要，还能够使企业借助目标成本管理的手段收回企业成本，实现经济效益的最大化。另外在市场的导向下，企业应参照市场需求来调整产品的设计和研发，并需要为此严格遵循目标成本管理的有关原则，实现管理目标成本的预期效果。此外还应考核目标成本管理在企业经济活动中的执行状况。在按月考核当中，在确定好成本指标之后，要严格根据有关的'考核规定进行，一般在短期内不用轻易变动。避免因为被动的客观因素而造成目标成本的偏差，并要将整体完成情况视为考核的基本依据。
2.4 建立健全目标成本管理制度和信息系统，科学预测目标成本管理
目标成本管理内容庞杂，数据信息量巨大，应当设定系统化的规章制度来约束成本管理项目。完善与健全目标成本管理系统，方便及时掌握其成本收益变化和生产经营状态等，进而可以有效采取正确的应对策略，为企业的目标成本分析与监管等提供依据与保障。同时需要按照现实状况制定合理有效的奖惩机制，充分激发全员完成工作的积极性，保证制度的落实和执行。企业目标成本管理基于大量的科学数据与方法，成本估计和预测的准确性决定了实施目标成本管理的现实成效。企业需要遵循科学性及先进性的原则，充分发挥目标成本管理潜在的功能。建立健全目标成本信息系统，有助于顺利开展成本数据的收集管理任务。缺乏精准的数据信息，也就不能实现有效的目标成本管理与科学的成本预测，在将来的生产与发展中便失去了这些重要优势。可见，针对在企业经济管理中应用目标成本管理，目标成本管理信息系统的建立健全具有非常重要的价值。
3 结语
企业应当学会扬长避短，从成本控制的角度科学完善企业的运营过程。若要在复杂的经济背景中求得一席生存之地，企业就应当从基本现状出发，控制目标成本，确保企业的正确发展方向。作为一项十分细致的工程，我们需要根据科学的方法，管理企业的目标成本，这将是每一个企业提高经济效益的必经之路。
参考文献
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[2]叶媛. 目标成本管理在企业经济管理中的应用[J]. 经营管理者，，（12）：94.
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[6]刘晓棠. 目标成本管理法在企业经济管理中的应用[J]. 商业文化（下半月），，（05）：86.
篇14：成本控制在建筑工程管理中的运用的论文
成本控制在建筑工程管理中的运用的论文
摘要：对建筑工程项目管理中成本控制的具体内容和管理方式进行分析，并且对管理中出现的问题提出合理性的解决措施，对成本控制提供参考。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制
建筑工程项目的施工建设中关于成本的控制较为复杂，由于建筑在建设过程中所涉及到的成本费用项目较多，并且浪费现象较为严重，因此很难进行合理的控制，使得建筑企业的经济效益有所降低。成本控制对建筑企业的发展与经济增长有着重要意义。
1建筑工程项目管理中成本控制
建筑工程项目管理中的成本控制，是指在工程施工进度、工程建设质量等不受影响的情况下对可能对建筑工程项目成本造成干扰的因素进行合理的控制和管理。要将建筑工程项目的实际产生的费用与工程建设前的计划成本相比较，严格控制在设计造价范围内，并且在施工的过程当中降低各阶段的成本费用这样不仅能够提升企业的经济效率，还对企业的发展起到推动的作用。现阶段，关于建筑工程项目管理的成本控制的具体内容主要有成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本报告编制等，通过这些环节严格把控可做到对工程项目成本的合理监控，从而优化建筑工程成本投入的利用价值。因此，对建筑工程项目成本的管理和控制，是实现企业资金合理利用、提高企业经济效益的重要手段。
2建筑工程项目管理中成本控制现状分析
现如今，各领域中都存在着较为激烈的竞争，建筑企业在实现可持续发展的同时，还需要对企业的经济实力进行不断的补充和强化，同时对建筑工程项目的成本控制加强管理，使工程的投资金额能够在最大限度上发挥其利用价值，提升经济效益的同时，实现企业利益的最大化。但在实际的工程建设中，对工程成本的控制并不能达到预期的'效果，针对此种现象，我们对建筑工程项目管理中的成本控制现状进行详细的分析和探讨。
2.1管理方面存在的问题。在建筑工程项目的管理中，成本控制的实施并没有以实际的工程建设情况为依据，对工程中所涉及到的施工成本进行合理范围的监控。较为盲目和散漫是现如今建筑工程项目管理的突出特点，这种形象使得建筑工程成本控制秩序混乱，在实际建设中起不到对成本的约束和控制的作用。成本控制缺乏明显的制度管理，从而表现为管理的形式化、随意化较为严重。
2.2技术方面存在的问题。目前，很多建筑企业在进行工程项目建设时仍在使用过去传统的施工技术进行施工建设，与现代化的建设发展趋势形成鲜明的对比。施工工艺方面的局限性，使得建筑企业的发展以及内部管理的革新都受到了严重的制约。由于过于保守的施工理念和施工技术的应用，不能提高工程建设的整体效率，在成本上也不得不到有效控制。导致传统技术在建筑工程建设中持续应用的主要原因是由于成本控制在建筑工程项目中的管理达不到预期的效果，因此在成本控制的过程中对传统技术造成大量成本浪费的事实不能给予及时的反馈。这说明了成本控制体系的不健全以及管理制度规划的不合理、不规范，致使成本控制管理方案上存在漏洞，无法对建筑工程建设中各个环节的成本投入进行科学的、合理的控制，对企业资金储备造成一定的损失。总之，建筑工程建设中传统技术的医用，严重阻碍了工程建设中成本控制的实施，增加了成本消耗，形成不必要的浪费。
2.3人员方面存在的问题。成本控制的工作管理人员的管理水平较低是建筑工程项目管理成本控制不理想的主要原因。在进行管理的过程中，并没有依照成本控制的基本准则进行管理，缺乏专业性、合理性、高效性的管理控制，从而达成对成本管理的最终目的。我国目前的建筑工程项目管理中的成本控制执行力度还远远不够，主要是由于管理人员对成本控制的基本理念掌握不全面，并且素质普遍偏低，对成本控制的意识不够具体。由此可见，成本控制管理人员的专业技能和整体水平是衡量建筑工程项目中成本控制的关键所在。
3优化建筑工程项目管理中成本控制的措施
若想要在企业发展的过程中实现经济效益的大幅度提升，那么就要加强对成本控制的力度。现如今，成本控制在建筑工程项目管理中无法发挥其自身作用，其根本原因是成本控制现状的不良状态导致成本控制在管理中的失效，使企业商务经济效益提升可能性变小。为了能够扭转当前的发展局面，并优化建筑行业内部的管理模式，进行成本控制管理改革和制度的完善是十分有必要的。
3.1加强成本控制的管理。成本是一项工程生存之根本，而成本控制是促进工程生存的有效措施。当然，前提是保证成本控制的有效性。为了实现建筑工程成本控制合理而有效的应用，加强成本控制的管理是必不可少的。通过构建规范的、统一的成本管理体系，贯彻和落实成本控制管理工作，就成本控制存在的不足和弊端进行调整和优化，提高成本控制的整体水平，促使其能够就建筑工程各个环节成本的运用进行严格的控制，尽量杜绝成本浪费、成本控制失效、成本加大等情况发生，建筑工程质量达标的情况下所应用成本最低，实现低成本、高质量建筑工程的建设。
3.2优化建筑工程项目实施中的成本控制。建筑工程项目实施是一个繁琐的、工程量大的、涉及面广的过程。这个过程是建筑成本应用和浪费最多的部分，加强这一部分成本控制尤为重要。优化建筑工程项目管理成本控制是就建筑工程项目实施的各个方面所应用的成本进行严格的控制和监督，尽量避免成本浪费。例如，在采购建筑材料时应当以施工要求为标准选择规格、质量、型号等适合的材料，比较各个厂商所给出的价格，在保证质量的情况下，选择最优惠的厂商来购买建筑材料。
3.3提高成本控制工作人员整体水平。建筑工程成本控制和监督对于建筑企业来说是一件非常重要的工作，他直接决定企业经济效益的多少。为了实现企业经济效益的提高，加强建筑工程项目管理中成本控制显得尤为重要。而成本控制工作人员作为此项工作实施的主体，其素质、知识水平、能力等都会对成本控制实施的效果有所影响。实现成本控制人员整体水平的提高，首先，向工作人员介绍成本控制这项工作及其重要性，促使工作人员重新认识成本控制工作。其次，收集成本控制工作过程中可能涉及到的专业知识，有效的讲解给工作人员，促使工作人员专业知识水平有很大的进步。再次，对工作人员进行素质教育，促使工作人员能够端正自己的态度，约束自己的行为。最后，结合实际的成本控制工作，对工作人员的沟通能力、操作能力、分析能力等进行培养，提高工作人员的工作能力。在竞争如此激烈的社会环境中，建筑企业随时都面临着被淘汰的可能。为了促使企业更好的发展，改善建筑工程项目管理中成本控制的现状是非常必要的。所以说，有效的分析当前建筑工程项目管理中成本控制的现状，确定成本控制效果不佳的原因，进而制定有效优化措施来完善成本控制，使其充分的发挥作用，实现低成本、高质量建筑工程的建设。
参考文献:
[1]肖章勇.建筑工程项目管理中的成本控制[J].中华居民，2013（9）：5.
[2]胡松.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].河南科技，2013（9）：1.
篇15：目标成本法的制造业成本管理应用措施论文
一、目标成本法应用在制造业成本管理中的重要性
金融危机以后,制造业成为了世界各国竞争的焦点,我国也面临着制造业的变革。5月8日国务院公布了《中国制造2025》，力争用短时间进入制造业的强国行列。一直以来，制造业都在我国的经济市场中占据重要地位，但是因为成本管理不善的原因而导致的资源浪费，阻碍了制造业的发展。随着市场竞争的加剧，越来越多的制造业企业开始采用“目标成本法”，它能够帮助企业在保证实现预期利润的前提下，加大产品研发、设计阶段的投入，保证产出的产品质量，而不是一味的试图降低制造产品的成本。
“目标成本法”最初是由日本制造业提出的，它是以市场为导向设定目标的成本，一种全过程、全人员、全方位的成本管理方法，涉及到了制造业整个运行体系中的多种运行成本，包括设计成本、制造成本和营销成本等。目标成本法的可以避免制造业在成本规划和企业规划之间造成的成本膨胀，满足制造业的战略发展。在我国，由于受到技术、法律以及管理人员等因素的限制，目标成本法并没有在制造业的各个环节进行应用，只是在局部采用作业成本法，没有达到预期的效果。但是，随着我国经济的发展，随着《中国制造2025》的公布，越来越多的制造企业会选择目标成本法，来不断完善、改进自身的制造技术和管理体制，以便跟上中国的制造业的发展和企业自身的发展。
二、制造业目标成本制定与完成的步骤
(一)以市场为导向确立目标成本
对于制造业的企业来说，应该依照目标成本法先预定产品的目标成本。在预定目标成本时要依据企业的实际情况，结合市场调研确定企业应该研发制造的新品，每种新品都要以开发经理为中心，编制新品的开发提案，包括新品的规格样式、目标售价和预计销量等。在制定目标成本阶段，需要跨职能部门，结合包括生产、采购、业务、会计等部门人员，分解成本，把降低成本目标分解到产品的各个构件上，在满足产品性能的同时，运用价值工程降低成本。目标成本管理法与一般的预期利润不同，它是通过自身分析来确定产品的价格，不考虑社会价值。可是由于市场的多变，企业要想精准的计算出产品的销售价，进而确定产品的目标成本还是有一定难度的。
(二)确定预期目标利润
利润是企业的根本，任何企业发展的最终目标都是把利润最大化。制造业企业应首先规划和确定一个合理的目标利润，我国企业现阶段通常的做法是统计历年的利润数据，然后运用加权平均法得到企业想要的利润结果。制造业产品的目标利润是随着产品的市场价格确定的，一种产品的市场价格一经确立，随之也确定了产品的`目标利润。确定好目标利润也就等同于帮助企业制定好了未来发展规划工作，确定目标利润的步骤主要包括：第一，结合历年的获得情况。企业在制定目标利润之前，应该收集和整理企业历年的获得情况，结合相关的销售信息进行整理，从中筛选出有用的信息；第二，了解竞争对手的情况，做到知已知彼。企业想要确立目标利润首先要认清自身产品的长处，同时对比竞争对手的产品，依据市场行情从而确定预估的销售量，只有这样才会使预定的目标利润相对合理；第三，结合预期销售价格。排除市场之间的竞争，销售价格的高低决定了销售量的多少，所以企业还要结合预期的销售价和销售量来确定目标利润。
三、制造业目标成本管理的控制流程
(一)目标成本事前控制
目标成本执行前的控制就是对目标成本进行的前期规划工作，明确企业的成本目标，用于指导成本目标管理的执行。事前控制有利于企业明确管理和执行的方向，为企业成本目标的达成提供保障，并以此为前提，确定好各项业务的工作安排和任务目标，做到责权利的界限清晰，实现企业效益和利润的最大化。
(二)目标成本事中控制
目标成本的事中控制对于企业目标成本控制管理来说，是其最重要的环节。在成本实际执行过程中会与目标成本出现偏差，这就需要企业及时应对，根据实际情况对成本实施有效控制和调整，让企业成本回归目标成本范围内的轨道上，紧紧围绕目标成本进行生产经营，使企业成本能够合理控制，利润水平得以有效保障和实现。
(三)目标成本事后控制
企业要持续的稳定发展，就需要不断盈利和稳定客源，目标成本控制管理也要及时进行修订和适应。事后控制就是在企业销售产品实现利润后，要积极收集销售信息和客户意见，以满足客户的需求为出发点，生产适时的产品，保持产品的市场需求和竞争力，进行事后成本差异分析，并合理修订企业目标成本，使其更具可执行性。
四、制造业目标成本法的完善措施
(一)施行以激励机制为目标的目标成本法
为使目标成本法在企业成本管理中得以有效实施，企业既要根据实际情况对目标成本进行测算和预估外，更要充分发挥企业员工的积极性，为目标成本管理的控制和实施提供动力。想让企业员工发挥积极性必须通过合理的激励机制建设来实现，将员工利益与成本管理目标进行紧密联系，这样既能提高员工主观能动性，又能提升企业目标管理效果。市场经济条件下，企业的激励机制更多的还是采用绩效考核管理，合理的绩效考核，可以让企业针对员工的自身贡献和工作业绩对工资进行适当调整，保证员工公平合理的享受待遇。
(二)完善实践运用中的目标成本法
企业目标成本法的实施是依据当时企业的自身实际和市场状况进行的，一旦确立和实施也只能说仅适应当时的条件，并合理有效，但是在实施和运用一段时间后，随着实际环境的变化原有的目标成本法将不再适合或适应性降低，无法为制造业成本管理合理规划和设计，这就要求企业要不断调整、优化和完善。制造行业是以生产制造为主体的产业，生产运行的每个环节都要进行成本控制和管理，利用目标成本的实现保证企业利润目标的完成。目前，我国制造企业的成本管理仍是一项复杂而繁琐的工作，加强目标成本法的应用是企业提高成本管理水平的重要途径，同时在实践运用过程中的不断优化，将降低企业人、财、物各项资源的浪费，实现利润最大化。只有这样才能使企业盈利发展，也只能这样才能使社会稳定进步，为制造业的可持续发展提供便利。
参考文献:
[1]张冬云.浅谈目标成本法在制造业成本管理中的应用[J].财经界(学术版),,09:123+169.
[2]葛志刚.论目标成本法和作业成本法在装备制造业中的综合应用[J].商,2015,12:149.
作者:周海燕 单位:江西杰浩硬质合金工具有限公司
篇16：作业成本法的医院成本管理模式构建论文
作业成本法的医院成本管理模式构建论文
摘要：随着医疗服务市场的发展和国家新医改政策的不断推进，我国医疗卫生事业自改革开放以来取得重要的发展。然而，同我国社会经济发展水平和国民经济增长速度相比，近年来我国人均卫生总费用增长幅度依然居高不下，看病难、看病贵的问题依然困扰着我国国民生活质量的提高，成为了当今社会发展中的一大根本问题。从根源上来看，造成我国医药卫生费用居高不下的重要原因之一在于医疗成本高涨环境下医疗服务价格的不断上涨。因此，开展医疗卫生机构成本控制与管理工作，有效降低社会居民看病成本，是解决当前国内医疗卫生事业难题的重要手段。
关键词：医院管理；成本；成本管理；作业成本法；成本管理模式
一、作业成本法及其在医院成本管理中的应用
作业成本法是现代企业成本管理办法之一，其核心意义在于以成本动因为分配基础，以单位作为和成本管理核心，通过作业成本库建立完成成本归集分配和间接费用核算。在作业成本管理办法下，企业会首先根据日常生产经营过程中资源消耗的情况确定成本发生动因，并将实际发生的成本分配到完成一项作业的各个环节中不同的成本对象中去，从而对产品的成本进行核算与控制。作业成本法应用与医院成本核算与管理工作结合是现代医疗体系改革和医疗卫生事业市场化的结果。医院的成本可以简单地概括为医院在经营中医疗卫生服务发生过程中各种资源和资金耗费情况的总和。在当前医院成本管理工作中，通过作业成本法可以将医院日常服务和经营过过程中的各项支出通过作业成本库分解到医院各个科室、医疗项目和服务项目中去，从而形成医院的医疗服务项目成本。在作业成本管理办法之下，医院的人工工资、药品成本、材料成本、医疗器械折旧成本、管理成本和其他成本可以更加科学、顺利的分配到医院的科室成本、项目成本和病种成本中去，从而为医院开展全面、科学、规范的成本核算及控制工作提供可靠的依据，从而实现医院成本质量控制、经济效益控制和战略发展控制的统一。
二、医院成本管理模式现状及主要问题
(一)医院成本管理模式现状
医院的成本管理工作同一般企业成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多数医院的成本管理工作中都面临着组织结构复杂、成本控制力弱、成本核算项目设置不科学、成本核算对象太多导致的成本管理难题。随着现代医疗卫生技术的不断进步与发展，医院为了实现在现代市场经济环境下的发展，提高自身的成本控制与管理能力是发展过程中面临的必然课题。然而，由于医院传统上松散的管理环境，成本控制管理中的许多问题无法得到有效的解决，造成了当前医院医疗成本急剧上涨，阻碍了社会医疗卫生事业的发展和国民生活水平的进一步提升。
(二)医院成本管理中存在的主要问题
1.成本管理意识不强在传统的医院财务相关管理工作中，对成本控制与管理的工作的重视程度有着明显的不足。成本管理的意识不强的主要是由医院自身特点和传统经营特征造成的。一直以来，医院的发展主要以医疗服务科室为主，医院管理的核心在于医疗技术领域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重视，医院对科室医务人员的职责划分不明确，导致了医院内医务人员对成本控制责任的意识不明，成本管理工作的开展更加困难。2.成本核算管理不科学医院成本核算体系复杂、核算项目繁多是医院成本核算管理工作的'基本特点。在传统的医院成本核算过程中，管理者对成本核算结果的重视远大于成本核算过程，导致了成本发生的实际原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟进不上等问题。这种情况导致了医院的成本核算工作往往是对医院成本的事后分析和管理，其核算结果的准确性和有效性大大下降，不能给医院成本控制与管理工作提供必要的科学依据。3.医院成本管理体系松散目前，医院的成本核算工作主要由医院的财务部门负责，而医院的财务部门同一般医疗服务科室之间又缺少必要的沟通，导致了医院成本管理工作中漏洞的出现。例如，在一些医院的成本管理工作中，财务部门对成本管理的重点集中在对医院收入和支出等项目的财务报表编制上，而忽视和医院成本控制和服务质量之间的平衡关系。这种管理模式，导致了医院财务部门在管理中往往只重视医院在药品、医疗设备、医疗卫生材料等项目上的成本变动，却没有开展合理的医院成本和医院经济效益之间关系的分析、评价和验证工作，医院成本管理和战略发展目标之间存在着极大的差异，成本管理工作效率不高，无法实现对医院发展的促进作用。
三、基于作业成本法的医院成本管理模式构建
(一)基于作业成本法的医院成本目标的制定
采用作业成本法开展医院成本管理工作首先要结合作业成本法成本核算管理需要进行医院成本管理目标的制定，解决传统成本管理工作中责任不清、成本控制难以落实的问题。根据作业成本法，医院在成本管理之处应根据医院作业所需的成本数量总和做好成本预算编制工作，对作业成本进行细分，在充分考虑医疗资源价值和医疗服务质量的基础上做好成本预算编制工作，从而确定医院成本管理的目标。在实际的工作中，医院根据成本预算编制原则和目标在管理层进行商讨和确定，并将作业成本管理目标层层分解到医院各个科室和医疗服务项目中去，再根据医院的实际经营状况对作业成本逐级分解，进行调整和责任的明确，为后续成本管理工作奠定扎实的基础。
(二)基于作业成本法的医院成本核算体系构建
成本核算是医院成本管理工作中的重要环节。根据2012年修订的《医院会计制度》中的内容，医院成本核算要以科室、诊次和床日为核算对象，有条件的医院可以开展医疗服务项目、病种成本核算工作。根据上述文件内容，作业成本核算办法在医院成本核算中有了较强的适用性。根据作业成本法，医院作业成本可以按照科室归集直接成本并进行管理费用的分摊，从而实现医院完全成本的计算。因此，在作业成本法体系下的成本核算应包括建立作业成本编码库、作业成本基础数据采集、作业动因量和资源动因的确认，并以此为基础上计算出医院医疗服务项目的作业成本并进行成本报表的编制工作。
(三)基于作业成本法的医院成本控制体系构建
成本控制是医院成本管理工作的关键。在作业成本法体系之下，医院的成本控制应根据成本预算和医疗服务项目中的成本形成因素进行监督、控制和调节。对医院实际发生的人力、资源和资金的消耗情况进行控制，并对医院各个科室、医疗服务项目各级作业中发生的成本异常情况及时发现并采取有效的预防和偏差的纠正管理工作。通过有效的成本控制手段，医院应将作业成本控制在成本预算目标范围之内，防止医院资产浪费和资金使用效率低下等问题的发生。首先，在医院基础设施建设、固定资产和大型医疗设备购置过程中，根据医院作业成本法数据库内容应对资金项目支出的可行性进行充分的论证，防止医院盲目进行项目投资导致资源浪费和资金紧张等问题。其次，人力资源是医院经营和发展中的重要资源，也是医疗服务项目开展的基础，在作业成本法控制理念下，医院应根据医疗服务项目的需求进行人员岗位的科学设置，充分发挥医疗服务人员的岗位作用，从而实现医院人力资源成本的有效控制。再次，在医院药品和卫生耗材等采购方面，医院应将成本控制同质量控制结合起来，在保障医疗质量的基础上，做好医疗耗材的成本控制与管理工作。
(四)基于作业成本法的医院成本评估机制构建
为了保障作业成本法体系下医院成本控制与管理工作，医院还应结合作业成本法的管理办法建立相应的成本控制绩效考核及评价机制。在医务职员中形成物质奖励与精神奖励相结合的绩效管理办法，采用设计科学、公平合理的绩效考核评价指标和绩效管理办法，从而提高全体医务职员的工作积极性和在成本控制与管理工作中的主观能动性和工作效率。
参考文献：
[1]马媛媛.实例分析公立医院成本管理中作业成本法的应用[J/OL].财会学习，2017(05)：69-72.
[2]施琼娴.作业成本法下的R医院项目成本管理研究[D].华东理工大学，2016.
[3]倪君文.医院成本管理引入作业成本法的可行性分析[J].中国卫生资源，2011，14(04)：225-229.
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