感性营销：管理客户生命周期的有效工具（共10篇）由网友“宇宙射线中心”投稿提供，以下是小编为大家汇总后的感性营销：管理客户生命周期的有效工具，欢迎参阅，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：感性营销：管理客户生命周期的有效工具
感性营销系列：
感性营销区别于其他营销方法的是：感性营销更侧重于通过与客户的潜意识进行对话，建立情感维系与关联，从而对客户生命周期进行管理，通过多次重复销售，实现在消费者各个生命周期中的利润总和的最大化，
感性营销的目的在于从客户与卖方的第一步接触点开始，通过建立内部的关怀、服务、联盟等战略体系、实施各种行之有效的步骤与方法，与客户开发、建立、维系良好的情感关系，从而对客户生命周期进行高效管理，建立良好的市场口碑。
企业能与所有客户建立起强大的情感链接吗？
正如NBA所提倡的教练精神：公平但并非同样地对待每个人。我们需要清晰认识客户，并进行分类管理，用不同的感性营销方法进行介入与统筹。
根据80/20法则，企业80%的利润来自20%的客户。不同生命周期的客户对企业的贡献度是不同的。
根据客户生命周期的长短期及客户利润贡献度，我们可以对客户进行如下分类：
企业可以根据每一类的情况采取相应情感对策。
象限Ⅰ的客户特质：对企业有着极大的忠诚度，同时也是长期用户，细心地呵护他们非常重要。
针对他们感性营销要点在于：加强感情联系，给予特殊的回馈性质的产品/服务，让他们更在其服务或产品使用过程中体验到、得到更大的情感满足，以达到重复、交叉购买的结果。同时也通过他们向外界传递出企业对此类用户重视的信处息，树立良好的市场口碑，提升企业美誉度与知名度。他们对于企业的公众形象而言也非常重要：几乎代表了企业产品的市场定位与目标客户群。企业要通过各种情感互动的方式升级挚友，从而达到最好的联盟效益。
根据80/20原则，也许此类型客户所占的比例不过是20%，他们为企业创造的利润却能超过80%。服务好这群客户，可以为企业的生存发展服打下良好的基础。也为将象限Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的客户树立了一个标竿。
健康企业此类型客户的数量约占60%—70%。
象限Ⅱ客户的特征：企业能从这种客户处获得较大的利润，但是他们的客户生命周期时间较短，对品牌的忠诚度不高。
感性营销要点在于：管理能使企业盈利但不忠诚的客户情感互动的关键在于一方面，营销部门及企业的每个接触点在他们购物时尽可能地让他们情绪更加不正常、使他们的购买欲望更加强烈，以加大单次购买的力度，从而他们身上获取最大化的利益。另一方面，通过情感关怀，探知他们的潜在的情感需求点和抗拒点在哪里，进行有的放矢的营销，将他们的单次购买固化、内化成为其主要需求，从而向象限I转化。
很多不忠诚的客户最后会成为企业最忠实的拥护者与最好的品牌推广者。因为他们在长期的品牌转换过程中积累了大量的比较类知识，很清楚同类型产品的孰优孰劣，也因为他们处于客观公平的第三方，很容易取信于更大范围的客户。
试想：即使我们都很讨厌不请自来的客户，但是同时我们拿不定主意购买哪个牌子的某种产品时，第一个想到要去询问的对象是谁？我们的朋友，
最好是经常使用这种产品的朋友，如果这个朋友曾经不断更换牌子，用过很多种类型的这种牌子，他的意见当然更加珍贵而具有可参考性。
健康企业此类型客户的数量约占：20%——30%
象限Ⅲ客户的特征：忠诚但不能创造更多利润的客户。
感性营销要点：营销中必须首先确定他们是否有增加消费的潜力，不断加大情绪影响力，把客户不断从“我需求”推向“我想要”，扩大客户在体验中的情绪波动，从而为企业创造更多的价值。
客户在没有情感联系的情况下，往往是根据自己的需要而确定购买数量。企业只是根据客户及市场的需求来确定自己的生产数量吗？“二流企业寻找市场，一流企业创造市场”。在可口可乐之前，谁会想到碳酸饮料是一个很大的市场呢？如果只是为了解决生理需求，喝白开水就可以了。如何不断创造出更大的市场？在于关注客户的情感需求并在产品服务中给予满足或解决。企业必须不断关注市场动态趋势，将信息转化为情报，在产品服务中不断确立自己的风格、定位，满足客户的心理需求，将客户从“我需要”推向心理需求“我想要”，从而缩短需求周期，增强需求力度，让忠诚的客户创造出更大的利润。
在“非洲卖鞋”的故事中，销售人员甲的悲观态度固然并不可取，但是销售人员乙如何将乐观的态度转化为有生产力的行为呢？且看销售人员丙的电报：“非洲原住民基本上不穿鞋。如果我们要培植这样一个市场，时间大概是一年，岛上现有居民一百万，保守估计有40%的居民可以接受我们的产品服务。以每双鞋10元的利润来看，我们可以在第一年赚取400万。”这句话生成的是一个情报。
企业每天都直接或间接的接收到市场方方面面的大量信息，如何将这些信息转换成情报并实现为利润，这不仅仅是前线部门的工作，企业更应该将之系统化、可量化，引起企业各个部门及方方面面的关注，并形成有效的、有力度的执行方案并贯彻实施。
客户的满意度最终将会表现在哪里？购买行为的不断发生。情感不断与产品服务发生联系时，客户就会不断地购买以满足自己的情感需求。即使是使用周期较长的产品，也可以通过售后服务不断与客户保持联系，一方面通过出售零配件赚取利润，另一方面介入客户的心理周期，避免竞争对手介入。还可以以这个客户为桥梁，不断向更大范围内辐射。
健康企业此类型客户的数量约占10%——20%。
象限Ⅳ客户的特征：既不忠诚又没有利润可赚的客户。
面对他们的感性营销要点在于：不断进行思维创新，寻找新的市场切入点和空白点，从情感波动方面进行可能性的探索。更深一步与他们进行交谈，寻找客户不满的关键点或情绪对抗的原因，对原因是共性还是个性的原因进行分析。如果是共性的问题要及时处理，企业内部备案、尽可能打开思路找出解决方案，以方便同类型问题的跟进，同时在企业内建议与之相对应的系统，避免问题引起其他相同类型客户的不满。
如果是个性化问题可以尝试着通过调试客户心态进行解决。
健康企业此类型客户的数量控制在5%以下。
理论上来讲，企业都希望无限提升客户利润贡献度，延长客户生命周期，所以象限Ⅰ中的客户数量越多越好，比例越大越好，但是市场总是在不断变化中的，客户也可能会在四个象限中不断游走。企业需要细致入微地洞察、预测市场动态和客户需求，动态地建立并应用相应的客户关怀、联盟、服务等系统来满足不同阶段客户的种种需求，从而达到动态双赢的局面。
篇2：客户生命周期管理中如何充分应用CRM
客户生命周期是指企业与客户建立业务关系到终止业务关系的全过程，是客户水平时间的发展轨迹，在以前手工管理的时候，由于各种限制，客户生命周期很难管理。如潜在客户、意向客户、初次购买客户、历史客户是四个动态的过程，在不断的转换，若采取手工管理的话，很难灵活转换;而且对于不同阶段的客户，要采取不同的策略，利用手工控制的话，销售总监很难分配销售员的工作，很难抓住重点。而现在利用CRM工具的话，一切都会随之改变。
具体的来说，使用CRM工具后，可以在客户生命周期管理上，取得以下不凡的功效。
一、针对不同阶段的客户，采取不同的销售策略。
从前在客户到历史客户， 针对客户经历的不同阶段，企业一般会采取不同的销售策略。如对于已经有意向购买的客户，为了他们最重下订单，企业对于初次订单，放的价格可能会比较低，甚至以成本价格打进客户内部，因为只有第一次成交了，以后才有合作的可能;如在企业生产旺季，企业的重点服务对象绝对不会是那些潜在客户或者意向客户，而是历史客户或者购买客户，因为潜在客户或者意向客户转化为企业真正的成交客户，需要一定的周期，而且，包括样品制作等等，都需要花费比较多的时间，企业在生产经营忘记可能就抽不出更多的时间 花在他们身上;再如，对于初次购买的客户，在首次订单上企业肯定要给与更多的关注，订单大质量、交期都不能出问题，否则的话，就可能只有这么一次订单，以后就没机会了，那么以前做的那么多努力也就都白费了。
所以，当企业客户多的时候，要实现上面的需求，光靠手工来进行管理控制，明显是忙不过来的。只有通过系统化的管理控制，才可能做到不漏掉一个客户。
CRM解决方案：
在CRM系统中，客户的四个发展阶段可以通过图形的方式，直观的显示出来。同时，还会显示每个阶段客户的具体数量。如用户只要点一下购买客户的图标，就可以打开购买客户名单列表，方便用户进行能查询并操作。
在CRM系统中，还可以对于客户的发展阶段进行方便的调整。如从初次购买客户转化为历史客户，用户可以设置系统自动调整，也可以用户手工调整。若是系统自动调整的话，一般情况下，是该客户第二次下单，系统就会认为该客户是历史客户了，
而且，系统还可以记录客户在转换过程中的促发事件。如销售员为什么会认为该客户可以从潜在客户转化为意向客户了，谁批准的。这个功能对于销售员的业绩考核非常重要，可以防止他们徇私舞弊。
除了便于查询及客户生命周期各个阶段的调整外，CRM最重要的是可以针对不同阶段的客户推出不同的销售策略。如对于初次购买的客户，销售经理可以给他们负责的业务员更加灵活的价格权限，如可以让他们能够以成本价的价格下单，以方便业务员打进对方市场;如在旺季快来临时，可以督促业务员去攻坚意向客户与购买客户，而旺季来临后，则给与历史客户更多的关注;如在企业淡季时，让业务员多去开发潜在客户，等等。有了CRM系统生命周期管理模型，一切都变得有可能。销售经理或者销售总监，只要点点鼠标，就可以了解客户的生命周期的进行情况，并采取对应的策略来促进生命周期的过程。
二、了解客户为何停止不前?是放弃或者攻坚?
在手工管理客户生命周期时，销售经理很难发现，哪些客户现在老是停留在某个阶段，如老是在意向客户这个阶段停止不前，是销售人员没有去拜访呢，还是他们处理不好，又或者该客户是颗死棋?我们是应该对该客户进行攻坚呢，还是放弃不需要再其身上浪费精力?
我以前有个客户，上面这个分析工作，一般一个月做一次。你知道他们做一次的时间要多久吗?从业务员资料的收集、到销售经理助理资料总结、最后到销售经理做出决定，至少需要半个月的时间。这个周期是非常长的。销售经理时常跟我反映，有时候，就差那么几天，客户就被竞争对手挖过去了。为此，他们也想了很多办法，如销售员分级管理等等，但是，都很难取得成效。因为客户实在太多，管不过来。
为此，我在系统选型的时候，就像他演示了我们CRM系统中的生命周期管理，如何追踪客户的进度，如何对于客户的进展进行统计，并且，相关的报警功能。销售经理听了以后，非常感兴趣。并在企业一把手面前，力推我们公司的CRM产品，我们才最终成为了很好的合作伙伴。
具体的来说，CRM系统提供了如下几个实用功能，来帮助用户对于决定是放弃还是攻坚。
1、提供了自定义报警功能。如销售用户可以预先定义从潜在客户到意向客户发展过程大概需要多少时间，比如说半个月。那到半个月后，若该客户还没有发展为意向客户的话，则系统会自动提示负责的业务员及销售经理，让销售经理分析其中的原因，并决定对应的解决策略，是继续攻坚呢，还是放弃。
2、销售人员把访问客户取得的相关信息及时输入到CRM系统后，则系统会把这些信息及时统计汇报给销售总监及销售经理，让他们可以及时了解到销售人员拜访的进度，了解他们有没有走弯路，等等。
篇3：中国式体验营销－－有效的平民化营销工具
曾经预测了“第三次浪潮”到来的美国著名未来学家阿尔文．托夫勒于多年前在中央电视台的一档节目中预言：服务经济将逐步转向体验经济，人们会创造越来越多与体验有关的经济活动，商家将靠提供体验服务提高竞争力及获得更高的市场回报，如今，这一预言正在一步步变成现实，体验消费时代已经悄然来到我们身边。在我国，大众在满足了基本温饱需要后，继而转向更高的精神曾面需求的时候，体验式营销便随之大行其道。因为体验营销销售的不仅是产品与服务，更是一种精神曾面的愉悦体验，我们愿意花高出产品或服务本身价值几倍甚至几十倍的价钱去购买的一种喜欢的感觉。
说到体验式营销，我们不得不提到将体验式营销发挥到极至的星巴克（starbucks）他们的咖啡确实非常美味，但美味到要我们毫不犹豫地付出高于同等一杯咖啡5倍甚至10倍的价格走进星巴克？实际上他们的咖啡也许没有雀巢的更美味，甚至可能没有自己亲手泡的更合口味。那为什么要排队花这么高的价格去喝一杯并非十分美味的咖啡呢？因为去星巴克的人并不是去购买咖啡，而是去购买一种心情，一种愉悦的体验，这种愉悦的体验不要说10美圆，就是20美圆、50美圆，甚至100美圆，我们也可能愿意付出，因为一份好心情是没法用金钱来衡量的，尤其在经济高度发达的地域。
在中国，体验式营销应用还不很普遍，多见大企业采用，而且是以塑造品牌为主。很多中、小企业不是不想使用体验式营销，而是对体验营销存在一些理解上的误区，导致操作失败或望而却步。误区主要有以下5个方面。
1、认为体验式营销就是做好服务或服务就是体验营销。其实并非如此，成功的体验式营销是给消费者提供一种高于产品或服务的深刻、愉悦的精神体验，服务和产品只能说是其中的手段和工具；
2、认为体验营销只适合服务性企业。和上
面的问题相似，依然认为体验营销等同于服务，其实任何类型的企业都是可以传递体验的，有意识地塑造这个体验，就是体验式营销；
3、认为体验营销是大企业的专利，搞个大型体验会、汽车行业的体验自驾游等，体验营销需要的经济成本、要求的操作水平都很高，离中、小企业太远了。其实事实正好相反，体验式营销是低投入高回报的“平民化营销工具”尤为适合中、小型企业，星巴克不也正是由一家小咖啡厅做起的吗。
4、完全按照西方传递过来的成熟经济环境下的体验式营销理论操作，不考虑实际差异，导致市场回报差强人意。体验式营销的作用不容质疑，但其发端在西方经济发达国家，其经济特点、文化特点、地域特点同中国都有着很大的差别，故此，体验式营销在中国的实际应用要与本土的经济、文化特点相融合，即形成“中国式体验营销”这样才有实际的应用价值。
5、有很多人说体验营销太虚了，离我们太远了，即使操作，也只适合塑造品牌，对促销产品没什么直接帮助。其实体验式营销活动经常发生在我们身旁，我们来看一个情景片段：一位女士在一家精品店看中了一只非常精致的胸针，她急忙走进店里去买下这只胸针。因为店主找了她一大把零钱，她和店主发生了争吵，回到家，这位女士怎么看这个胸针怎么别扭，没了当初的那份喜爱。其实这个简单的交易就是一个传递体验的过程，产品本身没问题，但因为与店主发生的不愉快，导致了负面的购物体验，最终这种情绪又转嫁到了商品上，我想这位女士再也不会去那家饰品店消费了。我们再看一个情景片段：一位先生请朋友去一家韩式餐厅吃饭，走进餐厅就被地道的韩式装修环境所吸引，操着韩语的服务人员用韩国的礼仪接待顾客，韩国特色的餐具、菜肴、音乐，无处不体现出韩国特色情调。这位先生与朋友就餐后觉得这家餐馆的菜是最正宗的韩式料理，以后常常光顾。其实这家餐厅的菜和其他餐厅的韩国菜没什么区别，只是这位先生和朋友获得了美好的相关体验，综合后在情感上为商品加了分。与以上的两个情景片段类似的情况常发生在我们身边，只是我们没有注意罢了。如果我们能有意识地通过一些技巧、方法来掌控这一体验的过程，使这种体验能给消费者留下深刻、美好的记忆，如后面的情景片段中那家韩式餐厅一样，不仅塑造了品牌同时可以促进销售，反之亦然。
我们来看一下各种类型的中、小企业是如何因地制宜，灵活运用体验式营销来促进销售，塑造品牌的，
前年上海成立了一家“黑暗餐厅”整个餐厅除洗手间外全部一片漆黑，在餐厅内手机也必须关闭，打火机、荧光表等一切能发出光亮的物品都会在进入餐厅前被服务人员收管在存物处，而后由佩带红外线夜视仪的服务人员引导进入黑暗餐厅就坐，笔者曾亲身体验，确实让人耳目一新，印象深刻，至少两年前所去过的所有饭店中，我今天仅记得这家“黑暗餐厅”可以说是一个很成功的体验式营销案例，当然，接下来必须有周到的服务、特色产品等作为对体验营销的硬件支持。很难想象一个仅靠独特体验却没有优良产品品质与周到服务的企业可以成功。
上海一家叫“琉璃时空”的工艺品店非常有特色，整个建筑都是由玻璃制品来装饰的，6个虽然不大的产品展厅却各具特色，有中国传统风格，法国风格，美国风格，日本风格等，每个展厅都充满了对应的文化气息，色调也分为热情的红色，典雅的紫色，自由的绿色等，不同的音乐与灯光相配合，让你有一种走进世界各国，穿行于时间与空间的感受。商品在这样的环境映衬下，也显得格外华贵，充满文化气息，极容易使人产生冲动购买的欲望。衣着考究的服务人员也不会喋喋不休的向你介绍或推荐，只是安静地，自然地站在一个固定的位置，视线微微向下，给客人一个充分自由，不被打扰欣赏、选购的空间，只有你询问的时候，她们才会轻盈地走过来，步伐幽雅端庄，让人觉得，她们就是这个厅堂的主人。当然，这家店的产品价格也确实不菲，一只市面卖100元左右的琉璃灯在这里要600多元，但你绝对相信，它值这个价钱，它一定不同于市面的同类产品，虽然事实并不见得如此。
在日本奈良有一家地理位置很偏僻的温泉旅馆，虽在旅游景区内，但不通公路，到这家旅馆要步行30分钟左右，对于以车代步的都市人来说，确实很不方便。这样一家旅馆可能生意火爆吗？可以！因为这家旅馆充分运用了体验式营销，不仅加深了顾客对旅馆的印象及好感度，更化地理位置偏远、不通汽车的劣势转变为特色卖点，我们来看一下这家旅馆是怎样做的。
高速公路旁的石板路通向这家温泉旅馆，汽车无法通行，这家旅馆就在高速公路旁的入口处用当地特有的树藤装饰了一块告示板――千年温泉，百年旅馆，感受特色文化，享受温泉浴，洗去旅途疲惫，请到千叶庄温泉旅馆……感兴趣的旅客可以把车存放在路旁专设的停车场。走在这条绿树环抱，鸟语花香，两边种满奇花异草的小路上，让久居都市水泥森林中的游客产生一种甜静的心灵感受，身心都会融合到这诗幻般的自然中，中途每隔500米就会有几个用树藤编制的藤椅供游客休息，前方岔路口会有一位着当地服饰的村民为游人指路并送上几个水果给游客解渴，这个村民其实就是旅馆的工作人员，也是第一个迎宾接待人员。石子路、树藤椅、碧泉小溪……一路新奇怡人的美景让游客不觉间走完了30分钟的路程，来到旅馆工作人员跳起当地的风俗舞蹈及有趣的待客仪式更使游客耳目一新，风味美食，独特雅致的卧室，晚上在洗个舒服的温泉浴，走时旅馆还会送上一只制作精美的树藤工艺品，这些都给游客留下深刻而美好的体验与回忆，甚至若干年后游客每每提起都津津乐道，再到当地游玩必住在此旅馆。
这就是体验营销，不仅可以通过为消费者提供独特而美好的体验来提高其对品牌的认知与好感，更可直接提高经济效益，下面介绍一个笔者在某家私企业任营销总监时，利用体验营销来促进销售及提高品牌知名度的案例。
关于作者：
史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。查看史光起详细介绍 浏览史光起所有文章 进入史光起的博客
篇4：如何有效的管理区域客户？
管理区域客户，有一条原则，那就是：合理的管理客户，而不是无理的征服客户，许多大品牌的厂家业务在管理客户的过程中，没有认清这一点，而是靠品牌的强大靠山，把一些条件强加给客户，逼客户就范，更严重的是把这一行为津津乐道，推广宣传。
厂家与客户是合作的关系，目的是双赢。互相都需要得到尊重和理解;互相都需要得到帮助和支持;互相都需要付出和回报。有的文章指出厂家与客户是一种博羿过程，要不厂家征服客户，顺利的执行厂家的各项政策;要不客户征服厂家，给予更多的资源。确实有一部分客户，对于大品牌是卑躬曲膝、逆来顺受，对于小品牌就是横眉冷对，妄加刁难，这样的客户他又会怎样对待他的下游客户呢?不言则知。
区域内的客户如何才能进行有效的管理呢?
一、一定要选对客户。
管理客户一定要选对客户。什么才是对的客户?有配送能力、有网络、有良好的信誉、有资金实力、有完备的组织架构，最重要的是要有思想、有经营思路。具备了以上条件，我们也要看看客户对待不同厂家的态度。大品牌逆来顺受，小品牌妄加刁难的客户，慎重考虑，否则合作中就会产生“剪不断，理还乱”的麻烦。如果你是大品牌厂家的业务，你受到了贵宾般的待遇，如果你是小品牌厂家的业务呢?根据品牌实力而决定态度的客户，没有以一种平常心来对待厂家和业务，利字当头，义字一边，即使是大品牌，在销售上也会有波峰、波谷，当你的产品处于波谷的时候，会是什么样子呢?
选择那种有远见，具有平常心的客户，在以后的合作中会减少很多障碍，合作起来也非常愉快。即使有的区域市场上，很难找到理想的客户，我们也要通过客情，去努力改变客户的心态，纠正客户这一思想偏差。
二、和客户约法三章
业务要和客户约法三章，也就是丑话说在前头，客户没作到，客户自己负责任，业务没作到，业务负责任，给予客户一定的说法。
约法三章为：一是心态，具有对本品牌高度的忠诚度，一心一意想作好;二是尺度，保证公司的政策全部执行到位，不进行中途的截留;三是不以大户压人，提出合理的建议和要求，能主动的承担一部分责任，对于自身存在的问题及时进行纠正。如果客户能够做到以上三点，业务要向客户保证，问题的解决即使不会达到100%的完美，也会做到80%的满意，给予客户信心，使客户全身心的投入到市场的操作中来。
明确了合作的前提，也为后来的合作清扫了一些障碍，双方合作起来都非常愉快，即使有些问题不能100%的解决，客户也会给予理解，解决了80%也能使客户非常满意，毕竟厂家的态度是解决问题。
三、发挥出桥梁和纽带的作用。
业务就是厂家和客户之间的桥梁和纽带，对于厂家要及时把政策对客户传达到位，对于客户要及时把市场动态向厂家进行反馈，也就是作好政策的上传下达，通过业务这一中介，建立起厂家与客户良好的沟通。业务要端正自身的态度，不能完全站在厂家的角度，不替客户考虑问题，也不能完全站在客户的角度，枪口对准厂家。业务更象是维持平衡的杠杆，处理事情要达到双方的均衡，既维护公司的利益和形象，讲究职业道德，也令客户得到满意，顺利的执行公司的政策。
说起来容易，做起来难!业务要根据不同的客户特点，把握客户最基本的心态，因势利导的去解决问题，充分发挥出桥梁和纽带的作用，令客户得以信服。
四、用“脚”去说服客户。
只有不会提条件的客户，没有不提条件的客户，精明客户的利润来源取自两快：一是向市场要、一是向厂家要。如果厂家一惯纵容这种作法，将导致客户的运作重心转移，市场运作不如向厂家要资源来的快。厂家与客户的利润来源共同点都是市场。只有加强市场的开发和运作，才能真正实现厂家与客户的双赢。
客户成了老板之后，自身都会产生惰性，对于市场的状况一知半解，完全靠员工的反映来谈问题。有些市场问题本身就是员工的惰性和不负责任造成的，所以员工反映的问题难免会有偏见性。甚至有部分客户一年下来，都没有去市场真正看一看，天天忙于各种应酬。
业务在做区域市场的时候，针对此类客户，一定要和他亲自走一走市场，在走市场的过程中，指出一些问题和不足，在现场拿出一些合理化的建议。先走市场，后谈事情。有些业务一到市场就和客户钻进了酒店，对于市场的问题只能是客户所云即是。
业务和客户共同走访市场，客户也会发现市场存在的问题出乎所料，他就会积极的作一些调整，把精力投入到市场中来，这种现场的说服力要比在客户办公室谈问题强的多。因此，业务要更多的用“脚”去说明客户，而不是嘴。
五、指导客户的运营，提供助销。
大品牌的厂家都有着完善的运营体系和管理体系，都有着成功的经验和失败的教训，作为业务也从品牌的身上收益，学到了管理和运营的经验，看到了实际运行的效果。因此，业务的定位不是谈客户而是要为客户提供助销。
随着竞争越来越激烈，许多品牌忠诚度较高的客户，因为自身的水平，很难把控市场的局面，管理上也存在很多漏洞。业务要及时对客户的现状，进行指导，提供帮助。[next]
有的客户没有健全员工的激励机制，表现在员工没有积极性，业务要指导客户改变员工的薪资体系，加大员工的提成，设定排名奖励和末位淘汰制，制定日销量报表，进行日公布，在员工中导入“赛马制”，调动员工的积极性;有的客户财务体系混乱，费用支出和收益不清晰，核算还处于年底点库看存折的原始方式，业务要帮助客户建立完善的财务制度，收支两条线，建立简单可行的报表系统，使客户一目了然的了解运营情况;有的客户配送体系不健全，表现在配送区域混乱，配送盲点较多，业务要帮助客户进行区域的合理划分，根据售点数量考核配送司机的配送情况，建议增加配送车辆或开展下游分销客户;有的客户库房摆放不合理，致使出入库工作效率较低，点货困难，库损较多，业务要指导客户规划库房的产品摆放，必要时，要亲自带领客户参观本厂的库房产品摆放及管理，
总之，业务要帮助客户进行成本和赢利的核算，提出指导性建议，针对存在的问题，提出合理的解决方案。
通过助销，会改变客户对厂家业务的态度和看法，感觉到业务实实在在的帮助客户做事，一心一意的帮助客户赚钱，并且看到了成效;通过助销，更进一步拉近了厂家与客户的距离，使客户坚信好的厂家造就了好的业务，好的业务造就了好的业绩;通过助销，使客户得到了进步，从管理上弥补了自身的不足，同时也感受到了厂家的管理理念，与厂家一起发展;通过助销，及时指导客户进行运营的远景规划，根据竞争情况，确定短、中、长期的发展目标，目光不是紧盯眼前的利润。
业务的工作重心不要每天围绕着客户的销量和进货而展开，不要每次都围绕着客户的销量指标而谈，还要帮助客户纠正自身的缺点和不足，帮助客户改善运营水平和管理水平，这样才能让客户得到更大的信服。
六、业务和经理配合作秀。
对于较难管理的客户，经常性给厂家提出苛刻的条件，以大户压厂的行为，业务要和区域经理配合作秀，以此纠正客户的行为，使客户的重点转移到市场上来。
配合作秀的准则是：客户是靠代理品牌而生存的，向厂家索要各种条件是正常的表现形式和谋利手段，但是客户不会轻易放弃品牌。只要把握这一原则，客户在许多方面会作出让步。厂家要把握的原则是：对于那些无事生非，大户压厂的客户，一定要纠正这种行为，使其重心转移到市场上来，配合厂家将枪口一齐指向市场。
配合作秀的方式就是：区域经理唱黑脸，业务唱红脸。区域经理对于那些无事生非、市场运作较差的客户，提出批评，并暗示如果不及时纠正态度和运营方向，将取消代理权，或者不再提供部分的资源支持;业务要在中间进行斡旋，劝导客户，改变思路，珍惜代理权，并表示如果作出改变的话，区域经理方面由业务解决。通过配合，客户考虑到资源支持和代理权问题，会做出一些改变，同时，也会感激业务在中间所作出的斡旋。
七、解决问题，树立权威
业务要具有处理问题的能力，针对各种复杂的市场状况，都能提出自己独特的见解和方案，只有不断的解决问题，才能在客户面前树立权威。
问题的解决取自于三方面：一是厂家的政策性支持;二是业务对市场敏锐的直觉和处理问题的能力;三是客户的配合。业务通过自身的努力，有些问题是需要厂家帮助的，有些客户自身也能出一些资源进行处理，有些是改变一下渠道的运作模式、配送方式、管理体系、考核体系就能作到的。 厂家给予支持，取决于厂家对业务的信任和能力的认可，这需要通过平时的工作表现来积累，客户的配合和自出资源，取决于客户对厂家诚信和业务能力的认可，这需要通过对客户的助销和建议产生的效果来积累。业务要一点一滴的把小事情处理好，通过小事情反馈出的效果，去争得客户的信任和厂家的认可。连小事情都处理不好，厂家怎么会把大力度的资源支持交给你呢?客户又怎么会相信你的建议就会有效果呢?
业务只有通过问题的不断解决，树立起个人的权威，管理客户才能更得心应手，没有解决问题的能力，客户很难买你的帐。在解决问题方面，需要业务要敢于承担责任，用勇气、胆量、智慧去把握市场上的每个机会点。
八、建立良好的客情关系。
良好的客情关系建立的基础是：良好的沟通和互相理解。客情关系的建立，也需要建立在正常的基础上，有的厂家业务一到市场就和客户钻进了酒店，觉得吃客户是很正常的事情，毕竟代理产品他挣钱。实际上，客户的利润更加来之不易，处于对厂家业务的尊重和不敢得罪的角度，才频繁请业务进入酒店，有些场合也不是客户甘心情愿。时间长了，“吃人家嘴软，拿人家手短”，就会受制于客户，在政策的执行尺度上会有偏差，失去了业务的杠杆平衡作用。有的业务因为不讲究原则，不负责本区域市场后，被客户告了黑状，在客户中没有良好的口碑，影响了自己下一步的发展。
正常的客情关系，就是礼尚往来，即使有些场合不好推辞，也要把握一个原则，心中有数，按着2：1的比例(客户请2次，业务请1次)，回请客户。实际上，通过回请客户，在餐桌上，很多事情都得到了很好的解决，同时得到了客户的佩服，业务说话更有力度，客户更加信服。
在酒店里，通过半谈心、半谈业务的方式，很容易把握客户的心理，也很容易对客户进行一些劝导，进一步拉近了客户与厂家的关系。有些厂家的业务会说“我们没有招待费”，一方面厂家应该设置一定比例的招待费，一方面业务要讲究职业道德，“羊毛出在羊身上”，业务的业绩从客户的销量上体现，客情关系良好，销售指标顺利完成，也保证了业务的提成收入。这样的问题，关键看站在什么角度来考虑，有句话说的好“付出总有回报”。
区域市场的客户管理，是一门学问，不同的客户，不同的心态，需要因地制宜，因人制宜。总而言之，有效的管理客户，取决于业务抱着一种做事的心态，积极的协助客户去解决一些棘手的问题，积极的提供一些助销，从一点一滴的积累中，取得客户的认可和信任，取得客户的理解和支持。
任何有效的管理手段，都需要亲自去尝试，都需要付出辛勤和汗水，都需要不断的学习和尝试，都需要活学活用，灵活的转化。
篇5：营销中的客户管理
在营销中有非常关键的环节，值得我们每位都好好的关注，好好的研究，例如，什么是客户价值?营销中我们如何做好客户管理?
今天我会主要从战略的角度，或者从战略的纬度来跟大家讨论如何做好我们的客户管理。因为只有从战略的角度、战略的纬度这样做下来以后，我们才能在客户管理中获得持续的优势，而不仅仅是获得一种暂时的优势。我们认为应该时时刻刻的关注以下3个基本问题。
第一个基本问题就是，你们的公司有没有客户战略?
大家可以想像，您的企业以后还存在吗?如果存在的话，能不能成为你这个行业的NO.1呢?如果这个企业10年以后还需要有进步、有发展的话，我相信你要成为第一，想生存下来，必然要在客户管理上有客户战略。只有这样，才能获得持续的发展，持续的优势。而不仅仅是在某个时间、某个空间获得暂时的优势。
当然我们有了战略规划之后，还是没有完成，我们还是要有具体的客户管理的措施来保证客户管理的实现。这里的管理措施主要是详细策略措施和具体的管理计划。我们介绍的可能更偏重于应用。大家听了我讲的以后，根据你的部门、你的管理就可以直接拿来用。
当然有了战略、有了计划以后，我们认为还是不够的，您必须要在你的企业措施的执行当中进行实时的纠偏，这样才能最终实现战略目标。
这个我认为是在客户管理中3个非常关键的问题。
我想通过一个小故事来说明怎么样去制定客户战略。
很简单，就发生在我们身边。有一个女工，两年之前下岗了。下岗之后，她也彷徨过，因为40多岁的女工，下岗以后经济来源非常少。恰好她还有一个女儿要高考。彷徨之后，她振作起来，说我一定要做点什么。做什么呢?最后决定要卖报纸，要赚钱。她是怎么做的呢?
她首先发现35路汽车站这个地方人流量比较大，车次也非常多。从我们市场营销上来看，是做了初步的市场分析，选择了这样的销售终端。经过几天的蹲点之后，她面临一系列的问题：第一个问题就是说如何进场?如果她不做任何准备，贸然进入很可能被竞争对手踢出来，
因为她经过调查研究发现，有一个报亭的主人跟车站的管理人员有很好的关系，好象是朋友关系。大家可以看到，她的竞争对手还是很有实力和背景的。通过这样一种分析之后，她决定从车站的管理人员入手，比如她卖报纸，经常有一些剩的报纸，拉一些关系，把这些报纸送给车站的管理人员。这样一来二去，就跟车站的管理人员比较熟悉了。熟悉了之后，就借机向管理人员诉说她自己的状况，这样就是采取一种营销的策略叫做公关策略，博得了车站管理人员的同情。
这时车辆管理人员出了一个主意，你就到我们这里来卖吧。这样第一个问题就解决了，大功告成，她进了场子。进去之后，第二个问题就出现了。她进去之后，车站的两边一边一个报亭，地理位置已经被竞争对手占据了。这个时候她要怎么做呢?她总结了独特的销售主张，你们是固定的，我就流动起来，我到等车的人群中去卖，我到车厢中去卖，主动的出击。大家可以分析一下，她应用了哪些我们平常使用的策略呢?通过主动出击以后，她总结出来很多的门道。
第一，中青年人站着等车喜欢买;第二，有座的人喜欢买;另外，就是有重大事件的时候卖得好。有了这样的销售分析，她就有了新的销售主张：她不再叫卖了，而是按照新闻点去卖，比如说现在禽流感疫情怎么样?她提出了一些独特的销售主张，通过这样一些独特的销售主张和竞争对手区别开来以后，她发现她的报纸居然比平时多卖了一倍。这样经过半年以后，她又迎来一个机会，有一个报摊因为某种原因不做了，她就借机把报摊给盘下来了，最后产品就扩张了。她不仅卖报纸，还卖杂志。勿庸置疑，杂志比报纸更赚钱。这个时候不是简单的去卖杂志，采用了两种方式，一种通过慢慢熟悉起来的客户，印了名片，买了手机，给这些人提供订报服务;另一方面提供一些定制的服务。另外她的女儿周末在肯德基打工，打工过程中经常有一些优惠券，她经常把这些优惠券夹杂在那些利润比较高的杂志当中去卖。通过这样一些手法的运作，她结交了一大批的忠诚客户，最后有很多客户宁愿多跑几步报摊也要在她那里买。她这时迎来了一个房地产总经理。他提出一个建议，就是你在报纸中给我们夹杂广告，这样每个月给你1，000元。通过这样一番运作之后，她的生意持续的发展，蒸蒸日上。
通过讲这个案例之后，我们要向这个女工学习她如何制定客户战略。
之前，请大家先分析一下她为什么成功了呢?首先来讲，她成功的背后是客户价值的成功。什么是客户价值呢?能不能一句话把客户价值描述清楚呢?因为这个问题无论是做精准也好，还是精准营销的各个环节，都是最基本的，或者是很基础的一个问题。这个问题搞清楚之后，才能全面支撑我们所有的精准定位。
篇6：精细化客户营销管理（二）――客户管理
前面我们已经讲过客户营销管理链，现在我们就来谈谈客户营销管理链中的客户管理，
先让我们来看看大多数企业在客户管理经常存在的问题。
比较常见而又典型的问题是，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护，销售人员辞职后，客户资料也随之带走了，导致企业流失客户。
还有一些企业的销售人员习惯不好，对客户资料信息维护不善，如记录、整理等。要用时，却发现找不到，丢失了客户;
另外，在使用客户资料信息时，不能快速准确的查询客户的详细信息，导致商机机会丢失。
有些企业，也做到了集中式的客户管理，但没有采取相应合理的管理和技术手段，对客户进行区域分配、归属权限划分，导致销售人员为了其自身的利益，争抢客户，不仅给客户带来困扰，而且对企业形象和业绩产生了巨大的负面影响。
还有一个是最糟糕的情况，就是无法将客户信息与销售过程及销售订单、客服信息、财务收款等信息进行有效的关联，因而无法确切知道客户的整体情况。
另外，企业有跨地区分支机构，本地机构客户管理都管理不好，对其他区域机构的客户管理更会力不从心的……等等
企业在客户管理中产生如此多的问题，通常是因为企业对客户管理到底具体管理什么内容及起到作用并不是有太多了解，因而也得不到应有的重视。
客户管理，从某种意义来说，就是对客户信息进行管理。通常客户信息，包括如下四大类：
1、客户基本信息：
即指，客户所属行业，生产的产品或提供的服务是什么?在行业中所处的地位，目前的状况如何等整体情况。此类信息，有利于我们初步分析出，哪些企业是我们产品和服务潜在的消费者和购买者，以展开进一步的销售跟进工作;而对我们的产品和服务没有需求的对象，就被过滤掉，节省我们的时间和精力，以提高我们销售工作的针对性和有效性。
2、客户相关领域负责人的联系信息：
即指，提供的产品和服务所涉及的客户相关领域的重要决策人或负责人的联系方式，如直线座机号码、手机、邮箱、乃至QQ、MSN等即时通讯工具，以便将企业业务信息及时推送到客户方。
3、客户变动信息，或称，历史信息：
即指，随着企业与客户之间的关系展开，所形成相关的客户信息数据。最典型的是包括销售人员在销售过程对客户的跟进信息，成交时的客户订单信息、与客户签订的合同信息，产品出库客户收货信息，客户付款信息，包括后续客户使用企业产品或享受服务过程中，可能有的安装、报障维修、投诉建议等售后服务信息。
4、客户分类及评价分级信息：
此类信息，又可细分成两类：即，销售过程的客户分类信息和评价周期对客户的评价信息。
分类信息，即指从获取到客户信息，客户跟进直到订单成交的整个过程中的每一阶段对客户进行的分类，如新客户，目标客户，潜在客户，意向客户等，一方面明确对客户销售的进展，一方面表明客户购买可能的意向，以促进销售;
评价信息，即指设定某个时间段为一个评价周期，如一年，然而对客户在整个一年的，按照消费次数，消费金额，付款数量，付款及时性、客户贡献率等指标，进行分析统计，并依据分析结果，对客户进行评级，如大客户、优质客户，VIP客户，甚至更加细分的评级级别，
评价信息，有利于企业锁定高价值客户，并对不同级别客户制定相应不同的优惠政策，进一步挖掘客户需求，在利益最大化的同时，降低企业营销成本。
客户基本信息及联系人信息，具有一定的稳定性，只有在企业有大的发展，或者相关关键决策负责人发生变动时，才会发生改变。
而客户变动信息或历史信息，是随着销售跟进，及合作关系的展开，而随时发生变化的。
分类评价信息，是具有周期性的变动信息。
在了解了客户管理的内容实质及作用特点后，我们接着分析如何构筑精细化的客户管理，来从根本上解决企业在客户管理产生的问题。
要成功构筑精细化的客户管理，首先要完成思想意识的转变。即从只“注重结果”，向即“注重结果”又“注重过程”意识转变。
大多数企业领导可能都会有这样的看法：只要有客户，有订单就行，至于客户、订单是如何来的，过程怎样，就不重要了，也没必要去关心它。这个看似正确的看法，实际上可能潜藏着很严重的问题。一是在对待客户上会产生短视行为，不易长期地去积累客户，可能有了新客户，老客户却又丢掉;二是如果去认真探究客户开拓的过程，发掘在此当中问题，并进行改善，应该可以开拓到更多，更优质的客户，但因为企业不注重过程，所以也失去了获得改善机会和获得更多、更优质的客户的机会。
思想意识获得了改变，下一步就是着手解决，管理机制和方法、手段问题，即在客户管理上应该采取什么样的管理结构或机制，才是精细化的客户管理。
精细化管理的特征，包括注重过程，注重细节，从事前、事中、事后全过程的闭环管理，强调持续改善。
企业在客户营销管理链上，存在着两个循环(闭环)管理过程。大的闭环包括：企业战略——营销战略——(新客户开拓、老客户维护——合作关系展开——客户评价)。括号内属于小闭环，也就是客户管理的闭环管理过程。其意指：
企业营销战略，顺从于企业整体的发展战略，同样企业的客户管理，也要顺应于营销战略。由企业营销战略，分解出企业的销售目标、目标客户、目标区域市场客户等指标，此为事前。然后按照目标要求，去寻找和开拓该区域市场及目标客户，此为事中。
合作关系展开，就是销售跟进、采购库存、财务收付款等管理过程，我们将在后续章节中进行详解，此处不作进一步解释。
依据过程间的结果或最终结果，比较计划目标与实际结果的差距，如：计划开拓有效新客户数与实际开拓的新客户数，计划区域市场开拓与实际区域市场开拓的情况，计划的销售目标与实际的销售情况，通过定期跟踪或回访客户，对老客户的客户基本信息和客户联系人资料进行维护更新等，然后分析出存在的原因，采取纠正措施，达到持续改进的目的，此为事后。
根据合作关系展开的结果(后续详细讨论)，在评价周期，对客户进行评价，找出差距，分析存在的原因，采取纠正措施，或对新客户开拓，老客户维护工作进行调整改善(或对营销战略进行调整)，完成整个客户管理的闭环管理过程。
通过构建精细化的客户管理，有利于我们对新客户开拓，以及老客户的维护和更新、客户分类评价等工作的改进，以使我们能够找到更多更优质的客户，并知道如何去对待不同客户，促进与客户关系更加的紧密，为后续合作关系展开，促进销售目标及营销战略的达成奠定了坚实的客户基础。
篇7：以百天为单位的客户生命周期管理
经济危机迫使企业去重新思考如何更好地利用CRM工具，比如如何在100天内让CRM实施以更低的成本提供可见的成效，
首先，你需要将CRM划分相互支撑的三个部分：
可行的CRM理论：完整理解CRM理论的可行性。如果没有这一基础就冒冒然去复制其他公司的CRM项目，你就不知道要作出哪些变更来适应你公司的特有要求。常言道知其然，也要知其所以然。
详细的CRM实践：第二部分是实施和运行CRM项目的详细实践。这为CRM项目提供了一个框架，按照这个框架来划分出各个阶段。尽量从开始就依照正确的轨道去进行，否则今后你可能需要付出巨大的资金成本和商业中断成本来实施变更。
制定一个100天的项目计划：即如何在100天内实施CRM项目并开始显现可见成效。当然，如果是一个大型项目，比如电信账单处理系统，显然无法在100天之内完成，但是你可以将它拆分为若干能在100天之内完成的子项目，以便于管理交付成效。
下面就是如何在100天内展开项目工作的细节：
第1-10天，可行性研究，
管理资料
前10天应当用来了解公司当前的CRM能力，谁是关键资源的负责人，并详细计划项目路标和成本预算。鉴于CRM项目的一大通病是在用户需要时数据却不可用，因此你也应当分配部分时间去梳理未来项目要求的关键数据。
第11-50天，软试运行。
在接下来的40天中，你可以选取部分目标客户展开“软试运行”。所谓软试运行包括收集数据，制定客户偏好模型，规划营销活动管理系统，营销通信系统，客户响应工具，以及报告生成系统等。软试运行的目的是人工测试CRM的能力，看它是否如预期中发展。
第51-70天，硬试运行
一旦软试运行顺利通过，在接下来的20天中你就可以安排流程自动化了。其中包括自动化数据供给，客户计分模型，完善功能选项、报表流程等等。另外在这一阶段中，也要仔细检查上一阶段的交付成效，评估目标调整，完成通信系统的改善。
第70-100天，实施
在前面两个阶段中，CRM流程已经过系统化的测试并自动化，而在最后的30天中，你所要做的就是将CRM流程标准化并在全公司范围内推行，使其融入日常经营和办公活动。标准化包括测量、监控和管理商业成效。 在这一阶段中，你要让未来操作CRM的用户参与执行，收集并解决各种操作问题。
持续的改善
项目完成之后并不代表高枕无忧。你需要继续对个体活动的成效、低效的模式和CRM的操作等作出改善。运用精益思维(lean thinking)到现有商业模式中可以减少20-40%无法产生附加值的成本，同时缩短相等程度的流程周期。
篇8：感性营销系统：营销加速度
现在最需要的不是经济学，而是心理学，
感性营销系统：营销加速度
。――铃木敏文（日本7-ELEVEN会长）
客户对企业的感性认知标志着企业承诺、企业形象的建立或者毁掉。客户购买或拒绝购买的时刻是市场口碑开始传诵的时刻，是企业经过漫长的产品研发、服务设计、产品陈列等活动后的临门一脚。
成功的感性形象为企业吸引眼球、创造价值，赚取利润，吸引、创造和挽留客户，决定着客户满意与忠诚，对客户是否会再次光临起着潜移默化的作用。
然而，客户的头脑并不是一张白纸，他们并不是被动地吸收信息，而是将信息与自我记忆、其他即时刺激因素和在大脑中形成的“隐喻体”结合起来考虑，从而创造性地形成自己的意念。客户在接触企业工作界面和工作人员过程中产生的感觉，经过过滤和处理之后，遗留在客户脑海中的情绪印象，称为“真实的时刻”（Moments of Truth），它包含了客户强烈的情绪因素和主观判断。
如何影响和管理瞬间即逝、也许还不到0.01秒的“真实的时刻”？如何在瞬息万变的市场里抓住更多的客户的眼球、为企业创造更多的发展机遇？如何捕捉、普及营销服务过程中灵光乍现的某个片刻，让它成为企业的日常功课，为企业的前进提供更多的燃料？
个人英雄主义已经是农耕时代远去的背影。团队作战、系统致胜是现代企业的不可或缺的致胜关键。
“知易行难”，企业对客户情感的认识仅仅停留在理论上是远远不够的，它必须通过完备的系统、清晰的准则成为企业上下的共识与一致行为，做到“有法可依、有法必依、违法必究”。
市场营销最大的挑战不仅仅是售出一种较好的产品，它的成功从人们的情感开始，如何通过营销服务的各个环节系统作战，配合消费者人格和情感的因素，取得消者最终的情感认同与情感渴求，最终达到吸引消费、创造和挽留客户的目的，
企业如何建立感性营销体系？
一、针对行业特征，对影响客户情绪、情感的各种销售、服务的真实时刻（MOT）中关键点进行测评，找到最重要、最有影响力的环节。
越来越人性化的市场指出：客户不是上帝，他们并不需要被钉在十字架上背负沉重的道德枷锁，即使他们见利忘义、唯利是图、口是心非，他们仍然是客户。
客户是老板，他们最喜欢能够给自己带来利益的商家，他们永远为自己服务，他们才是真正发薪水给你的那个人。客户并不依赖企业或销售人员，他们在市场上永远有着或此或彼甚至更好的选择。他们是企业工作的目的，他们不是系统中的外人，而是与之密切相关、参与其中的一份子。企业或个人永远不会因为对顾客提供优质服务而对他们有恩，但提供不合格的服务、产品却一定会被惩罚。
关注客户情绪将会告诉我们：在消费或使用过程中，客户看重什么。他们希望能过通过产品、服务来满足他的哪种感情需求或心理需求：是安全、轻松、快乐、兴奋、满足、温馨、信赖……中的哪一种？他在购买、或使用的过程中最想避免的情绪是什么？气愤、不耐、急躁、沮丧、失望、尴尬、无能为力……？
企业可以根据批量目标客户群生成的信息，设计营销、服务中的关键点。
高度同质化的市场中，关建点的成功设计与创新思维将引发更多的闪光点。闪光点将让企业有更多的暴光机会，提升客户满意和客户忠诚。
同时，客户情绪可以成为企业行为的指南针。情绪告诉我们：顾客将采取什么行动，顾客是如何真实评价企业行为、表现。顾客用自己的购买行为向企业说明：系统流程中的哪些环节设计取得了客户的情感认同。而那些让客户觉得不舒服、害怕、退避、厌恶等负面情绪而不愿意再上门进行消费的环节则是必须取消的――也许平淡无奇是最大的一个可能性，客户看过了，经历了，但是却毫无记忆。
你明白自己的营销环节设计问题出现在哪里了吗？是没有对客户的情绪进行呼应呢？还是没有正向的呼应？从现在开始，为你的企业、部门、你自己重新设计感性营销体系吧。
篇9：企业生命周期:有效利用文化差异
事实上,多数企业早在本国市场达到饱和之前,就开始试水海外市场,既开拓其它有利可图的市场,也为自己积累开展海外业务的经验，
不管企业是在国外开展贸易,还是建立国外子公司,民族文化始终是一个非常重要的课题。人们早就知道,跨文化工作会构成特殊的问题,但荷兰管理学理论家格尔特?霍夫斯蒂特(Geert Hofstede)在上世纪70和80年代的研究表明,文化影响可以是多么的千变万化。
国际商用机器(IBM)公司以统一的企业文化而著称。但在对这家“统一”的全球性公司的研究中,霍夫斯蒂特发现在其工作场所存在各种不同的信仰和价值观。这种现象不仅出现在美国、欧洲和亚洲之间,也存在于各个区域内部。
有人说全球化将导致文化趋同,但正如霍夫斯蒂特和许多后来者的研究表明,完全同化仍然很遥远。
进军国际市场的企业,通常会对文化对其营销和广告的影响首先有所感知。每一家国际市场营销者都积累了大量的“战争故事”,即一种文化的价值观未能转化到另一种文化的案例。比如说,沃克斯豪尔?诺瓦(Vauxhall Nova)轿车的销售曾在西班牙语国家受挫,因为在西班牙语中“no va”的意思是“不走”。
其它失败案例则更为复杂,而且发源于较深层次的文化差异，
丰田公司(Toyota)的豪华轿车凌志(Lexus)在美国一上市就获得成功。美国的豪华车市场曾一直为几家国内公司所独占,而凌志带来了一些显著的不同之处。但凌志在欧洲一直不太成功,因为欧洲有着更深厚的豪华车制造传统,买家对本地品牌有着很强的忠诚度。
营销中的文化障碍可通过各种方法来克服,比如重新定位品牌、改变广告和产品性能特点以照顾当地敏感性等。而当企业建立跨国子公司,然后期望民族文化背景不同的员工在一起工作时,随之产生的文化差异要难处理得多。西方企业在中国设立子公司的案例尤其令人头疼。
中国工人常常更喜欢强有力的、发号施令的领导方式,而不是现在西方普遍采用的更为民主的模式。他们也更多地依靠高级经理来解决问题,包括工人私生活中的问题。双方在道德、报告和控制,以及工人的权利和责任等问题上所持的态度相当不同,使语言上的混乱现象更加复杂。
然而,对于那些学会处理文化差异并从中受益的企业和经理人来说,看来是障碍的东西,其实能变成一种竞争优势来源。
在管理本地子公司方面,一些全球性企业已学会采纳外国公司的最佳实践,并将之运用到本国市场上。几十年来,在日本和西方的汽车制造商之间,一直存在这种相互汲取经验的良性互动,强有力地推进了双方的创新。
篇10：什么是全生命周期管理
产品全生命周期管理( Product lifecycle management, PLM)是指管理产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、直到回收再用处置的全生命周期中的信息与过程。它既是一门技术, 又是一种制造的理念。它支持并行设计、敏捷制造、协同设计和制造, 网络化制造等先进的设计制造技术。
系统框架
产品全生命周期系统框架分成数据建模层、技术支持层、领域接口层、应用系统层等4 层结构。如图所示：
关键技术
建模
产品全生命周期建模目的是建立面向产品全生命周期的统一的、具有可扩充性的能表达完整信息的产品模型, 该产品模型能随着产品开发进程自动扩张, 并从设计模型自动映射为不同目的的模型, 如可制造性评价模型、成本估算模型、可装配性模型、可维护性模型等, 同时产品模型应能全面表达和评价与产品全生命周期相关的性能指标, 产品全生命周期模型如图所示：
ST EP 标准是工业自动化中关于产品描述的标准, 从多种角度对产品的综合属性进行定义, 包括产品的技术性能、生产制造工艺、结构形状等属于产品全生命周期中全部的相关信息。由于STEP中的产品数据能够对产品整个生命周期信息进行完整一致的描述, 因此提供了产品数据在整个生命周期中信息共享的基础。ST EP 体系结构可以看作3 层: 应用层, 逻辑层, 物理层。系统中产品信息建模参照ST EP 标准的体系结构, 并遵循STEP 的有关标准。ST EP 体系中的应用层, 采用UML 对产品数据进行全生命周期建模, 逻辑层采用STEP 标准中的EXPESSX语言描述应用协议和集成资源, 物理层采用XML 对交换文件进行描述, 如上图所示。
集成数据环境
产品全生命周期管理系统能够为用户建立个集成的数据环境( Integ rated data environment) , 在虚拟企业环境下, 实现数据的一致性管理。如图：
在虚拟设计环境下, 产品全生命周期的数据分开存放, 系统提供数据的联邦机制, 分散在网络上的用户在对数据进行存取时, 所有数据对用户都应是透明的, 这种位置上的透明性可用电子仓库来实现。电子仓库对分散在虚拟企业中的数据建立一个统一索引, 指定数据单元存放的具体物理空间, 并能对数据的增删和修改操作进行动态的维护。在产品全生命周期管理体系中, 电子仓库应能保持数据的惟一性和一致性, 惟一性指不同的用户在对同一数据单元进行操作时, 通过网络传递的是数据的映像或者是一种参照关系, 而不是通过复制和拷贝生成一个新的数据单元; 一致性指数据单元的变更能及时通知到有关的工作结点, 并且在数据变更时, 提供一种加解锁机制, 保证数据版本的统一。
PLM 系统所管理的数据对象由数据建模中的逻辑层进行定义, 保证数据模型的一致性。在数据建模中, 表示层和逻辑层采用面向对象的方法, 在逻辑层生成数据单元的对象模型, 这些对象模型作为数据集成平台下的管理对象, 纳入到PLM 系统的管理体系中。对象模型可以通过数据建模工具进行动态扩展, PLM 提供对数据模型动态扩展的支持。PLM 作为统一的数据管理平台, 提供对产品数据生命周期有关过程的控制, 如版本管理、一致性维护、出入库操作等, 对于具体的数据属性信息并不加以限制, 这种结构保证数据模型的可扩展性。
产品数据在物理存储上, 一种存放在文件数据库中, 另一种存放在关系数据库中。文件数据库通过文件管理引擎对数据进行管理, 这些数据包括图纸、文档、三维模型、工艺文件等类型的数据, 这类文件信息量较大, 占用的存储空间较多, 一般可以作为独立的信息单元进行处理, 并可以存放在不同的存储设备上, 在管理中用XML 对其进行封装。对于产品数据中的结构化信息采用关系数据库进行管理, 在PDM 系统中, 需要建立对象模型到关系模式的映射机制, 将数据属性信息保存到关系表的对应字段中。关系数据库可以选择各种主流商品化产品, 如MS SQL Ser ver, Oracle, Sybase, DB2等。
设计制造协同
异地设计与制造是指在异地异时、异构系统、异种平台进行实时动态地设计和制造, 它是在企业内部或企业联盟中进行产品全生命周期管理的重要支持手段。在系统中, 设计与制造协同更多地表现为一种设计理念和制造指导思想, 它的实现需要许多相关技术的支持, 体现在产品数据管理、分布式计算、工作流管理以及产品统一建模的实施过程中。在产品全生命周期的管理支持下产品协同设计与制造体系结构如图5所示：
该体系结构在物理逻辑上分为用户工作站和PLM 服务器。联盟企业用户通过用户工作站参与整个协同产品开发过程, 而PLM 服务器为整个环境提供协同管理、工具服务、资源管理、数据服务等支持。在PLM 服务器端提供符合CORBA 规范的多种服务, 这些服务分别由产品数据管理、项目管理、工作流管理等分系统提供。
协同管理服务: 负责协调参与协同开发各用户的行为, 目的是将各用户的工作有机集成, 最终获得满足要求的产品。协同管理包括任务分配、过程监控、冲突检查等, 这些服务由工作流管理系统中的服务提供。
工具服务: 为客户端特定的工具请求提供服务, 使它们在总体上形成一种群体工具, 为协同开发人员提供协同工具, 以提高用户的协同工作效率。工具服务包括产品的可视化工具、批注圈阅工具、视频会议、共享白板、文件传输、电子邮件等工具。其中, 可视化工具、批注圈阅工具由产品数据管理系统提供, 视频会议、共享白板、文件传输、电子邮件等工具由工作流管理系统提供。
资源管理服务: 为开发人员提供有关系统内资源的信息, 辅助产品开发人员进行资源的选择。同时对资源的使用情况和状态变化进行管理, 当资源发生意外情况时可以主动通知相关的客户端进行处理。资源管理服务由项目管理分系统提供。
通讯服务: 专门负责服务器与用户工作站之间的通讯, 这是分布式计算平台的基本功能。
数据服务: 包括产品信息模型及其管理、共享数据库及其管理。产品信息模型表达了产品整个生命周期内的各种信息, 包括数据、文件、图形、图像等多种数据格式的数据源, 包含了从概念设计、产品工程设计、生产准备和制造、售后服务等的数据,分布在网络不同的节点上, 信息模型的管理负责信息模型的建立、维护、信息抽象等工作。
工作流管理技术
在分布式异构的网络环境中, 为提高相互关联任务的执行效率, 企业管理提出了“业务过程”(Business process) 的概念, 即要实现“业务过程自动化”(Business process automation) 和“业务过程重组”(Business pro cess re-eng ineering ) , 工作流管理技术可完成这个任务。工作流管理的主要内容是工作任务的整体处理过程和工作组成员之间依照一组已定义的规则及已制定的共同目标所交换的文本文件、各种媒体信息或任务。
工作流管理必须具备3 个关键要素:
( 1) 流转路径的智能化: 能够根据定义的规则自动选择路径, 确保信息的正确流转。
( 2) 提供跟踪与监控信息: 必须能够随时跟踪和监控信息的流转, 从而进行必要的操作, 如催办、双驱动等, 保证信息流转畅通;
( 3) 与应用结合的能力: 具有较强的应用结合能力, 才能得到广泛的应用。
参考模型中将工作流分为2 个阶段( 设计、运行阶段)、3 个部分( 定义、控制、交互) 。工作流设计提供的功能包括: 图形化设计工作流网络图; 能够基于工作性质、用户名或上下级关系将有关信息沿特定的路径传递; 监控工作流状态; 动态地改变工作流; 完善的日志管理。工作流运行环境由工作流模板设计器(Wo rkFlow designer ) 、工作流客户端节点( Wor kFlow client ) 、工作流流程控制器(Wor kFlow manag ement ) 等几个主要部分组成。
工作流管理实现的机制主要有两种: 基于数据库和基于电子邮件。基于数据库主要依赖数据共享来实现工作流管理, 在开发上只需借助数据库开发技术即可, 其优点是工作流和应用系统紧密结合,缺点是实现广域范围的工作流很难。基于电子邮件只需利用电子邮件的编程接口即可, 其优点是实现广域范围内的工作流比较容易, 缺点是应用系统和工作流的分离。
系统实现技术
分布式计算
在分布式计算环境中, 异构性是一个十分明显的特点。在异构环境下实现信息和软件资源的共享是一项极大的挑战, 而CORBA 则可以提供有力的支持。各种软件通过封装都可以作为CORBA 软总线上的组件实现即插即用, 从而实现信息和过程的共享。
对象管理体系结构( Object manag ement architecture,OMA) 就是OMG 组织作为分布对象计算的参考模型, 如图所示。
OMA 体系结构的核心是对象请求代理( Objectrequest bro ker, ORB) , 它支持对象服务、通用设施、领域接口和应用接口之间的交互和通信。在OMA 参考模型的接口层示意图中, 对象服务( Object Services) 是独立于应用领域、为各种分布式对象软件提供的一组基本服务的接口, 如名录服务,事件服务等。通用设施( Common Facilit ies) 是向终端用户应用提供的一组服务接口, 如组合文档等。领域接口( Domain Interfaces) 是针对某个应用领域( 如产品数据管理PDM) 而提供的服务接口。应用接口( Applicat ion Interfaces) 是特定的高层应用的对外接口。
在产品全生命周期管理系统框架中, CORBA产品的应用, 重点是在一个CORBA 产品平台上实现系统的各项功能, 实现应用功能的CORBA 封装。在功能的集成上, 参照领域接口层定义的集成框架, 用IDL 把各分系统需要交互操作的接口定义出来, 所有接口封装为CORBA 对象。CORBA 软总线系统作为复杂产品异地协同开发工具集的基础支撑技术, 与Web 技术、计算机安全技术及计算机支持协同工作等其他技术一起,构成分布、安全、开放和互操作的支撑平台, 为项目管理、文档管理以及各种应用系统的集成提供支持。
基于Web 技术
为支持异地协同设计和产品数据交换的需要,产品全生命周期管理系统应提供Web 客户端。基于CORBA 开发的应用系统通过IIOP ( Internet inter-ORB pro to col ) 协议, 可以比较方便地在浏览器中地实现对服务器端CORBA 对象的状态查看及方法的调用。
CORBA 与WWW 结合, 构架出真正的3 层体系结构。这种3 层的体系结构, 以分布对象技术为基础构架, 增加了应用层, 将客户层与资源层隔开, 降低了Web 服务器的负载, 避免了Web 服务器的性能缺陷对整体性能的影响, 并且具有连接缓冲、负载均衡、安全管理等功能, 从而提高了Web应用整体的灵活性、可伸缩性和可扩展性。
在这种3 层体系结构中, CORBA 客户方程序从Web 服务器下载执行, 与应用服务器上的CORBA 应用对象通过IIOP 协议进行通讯, 调用指定的操作。CORBA 应用对象首先对客户的请求进行认证和解释, 根据客户请求的内容, 或是直接访问资源层的数据库, 或是与网络上的其他CORBA对象交互, 共同完成客户请求。CORBA-Web体系与ActiveX, Jav a RMI( Remote method invo-cat ion) 比较起来, 有明显优势。
意义
产品全生命周期管理是企业信息化的关键技术之一, PLM 可以提高市场竞争力, 也提高产品的质量和竞争力。产品全生命周期管理系统是一个采用了CORBA 和WEB 等技术的应用集成平台和一套支持复杂产品异地协同制造的的, 具有安全、开放、实用、可靠、柔性等功能, 集成化、数字化、虚拟化、网络化、智能化的支撑工具集。它拓展了PDM 的应用范围, 支持整个产品全生命周期的产品协同设计、制造和管理, 从概念设计、产品工程设计、生产准备和制造、售后服务等整个过程的产品全生命周期的管理。
[什么是全生命周期管理]
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