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精益生产策略下车间生产准备管理技术

时间：2022-12-13 07:38:18 其他范文收藏本文下载本文

精益生产策略下车间生产准备管理技术（整理5篇）由网友“Eyesight”投稿提供，下面是小编整理过的精益生产策略下车间生产准备管理技术，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。

精益生产策略下车间生产准备管理技术

篇1：精益生产策略下车间生产准备管理技术

在一般制造企业中，影响产品制造总工期的因素主要有两个，一个是生产准备时间，另一个是实际生产时间，产品生产过程中加工的时间占5%，另外95% 的时间，产品处于工序周转、等待加工即管理的过程中。现今市场变化莫测，对制造要求越来越高。为达到精益生产的零切换，要尽量减少生产准备时间。

在应用精益生产思想的过程中，我们主要应用网络支持下的并行工程思想，实现加工过程与生产准备过程的并行，以缩短产品制造总工期;通过调度室、工艺室、工具室、工段、加工者对生产准备过程的“多面手互相替补”，最大限度地实现每个员工的增值，消灭浪费环节;通过全面质量管理TQC，实现对生产准备环节的质量控制，从而保证产品的质量;通过细致、准时的生产准备工作，实现整个产品的适时生产JIT;通过成组技术GT，根据实际情况加大生产准备包件号数量，逐步由“小包”向“大包”过渡，以实现生产目标[3]。

1、生产准备包介绍

1.1定义

“生产准备包”管理是车间生产技术准备部门提前做好各项工具及技术准备，即根据工段工序生产进

度安排的要求，以加工工序工艺规程为依据，提前把所需的工具和资料配套并集中在“生产准备包”内，按照指定的时间、地点送到生产现场的过程管理，并对工具终身进行管理。

1.2生产准备包实施方案

生产准备包的实施方案如图1所示。工段计划员根据每天各台设备的计划安排及其生产进展情况，将三天后要开工的零件号及工序按要求在线填写《工序生产准备通知单》，通过网络发布。通知单应注明将要加工的零件号、到达工序号及工具和资料要求送达的时间和地点。

图1生产准备包的流程

生产准备工按通知单的要求将所需的工序工艺规程从资料室借出交给工具室计划员，必要时还应上网登记所需数控加工程序，同时要确保借出的图纸零件号、版次号、工序号与《工序生产准备通知单》一致无误。

工具室计划员根据生产准备通知单的要求按工序工艺规程和工装目录在线填写《配套工具目录清单》，待工具室主任审核后上网发布，随后将工序工艺规程转交工具保管员。《配套工具目录清单》应说明工具名称图号、数量、架位及其完好状态。

工具保管员按照《工序生产准备通知单》和《配套工具目录清单》的要求，提取所需工具并擦净，必要时要进行清洗或除锈，确保文实相符。确认数量和检定期无误后，将工具、《配套工具目录清单》及工序工艺规程放入生产准备包内，然后与生产准备工进行生产准备包交接。

生产准备工将生产准备包送达生产现场后，生产工人必须根据工序工艺规程和5配套工具目录清单6检查工具项数、数量及其完好情况，然后在一份《配套工具目录清单》上签字作为收到的凭证，并由生产准备工交至工具保管员;另一份清单交给生产工人。如工装在使用中发现问题需要代用工装，必须由主管工艺员在清单“存在问题及建议”栏填写代用工装号，并签字方可借用。

生产工人必须按照工序工艺规程的要求正确、合理地使用工装，防止磕碰和划伤，不得任意拆卸零部件，不得改变原有形状尺寸，不得移动已校正的定位部分，不得改变工艺装备的使用性能，当工具使用完后，生产工人要在配套工具目录清单上反馈每项工具使用后的完好状态，并清理干净，然后通知工段计划员填写《配套工具目录清单》，由生产准备工清点后与配套工具目录清单一起返还工具室，并将工序工艺规程返回资料室。

当所有工装返还工具室后，保管员对其进行清查，确保工装的完好以及正常使用，如有损坏，上报工具室计划员或工具室主任及时处理，

保管员需将带有反馈工具完好记录的配套工具清单交与工具室计划员，由计划员协同主管工艺员对该工装状态进行核查，完善工艺目录，及时派工修理，确保生产准备工作顺畅有序。

对不合格的工装，生产准备技术员根据工装使用反馈情况，对能自行修理的工装制订返修方案，由生产准备包负责人安排实施，对无能力修复的工装由工具室送有关单位返修。

对外转零件的工序，生产准备包仍按以上程序进行。

1.3生产准备包的实施要求

本次加工结束后，需注重结果的记录，发现问题及时整改，如一时无法整改，应做好记录，待条件具备时整改归零。开始量具检定日期要录入，对已录入数据应及时备份，根据实际情况加大生产准备包件号数量，逐步由“小包”向“大包”过渡。

1.4生产准备包的考核管理

为保证生产准备包工作的落实，必须建立相应的考核组织，运用一定的考核指标，对工作的绩效进行管理。其考核指标的定义如下：①计划准确率=实际派工项数/计划开工项数;②实际任务完成率=实际完成项数/实际开工项数;③问题整改完成率=整改问题数/发现问题数;④计划外任务完成率=计划外完成项数 /计划开工项数。其中，计划开工项数是指生产准备处下发给各车间计划书中所包含件号的工序数。其余项目的定义依此类推。

2、生产准备包运行的结果及存在的问题

以上述研究为基础，从1月开始，我们在某航空制造企业的15个车间进行了生产准备包的实践。

2.1实施结果

生产准备包1-4月份的运行情况如图2、图3所示。从图中可以看出，1-4月份累计执行：1094个零件、2950道工序、16684项工装，共减少设备停工时间1442.6，达到了预期的目的。可以预言，随着运行时间的积累，准备过程中存在的问题会得到解决，生产准备包将逐步实现由“小包”到“大包”的过渡，压缩生产准备时间的效果必然会更加明显

2.2运行中存在的问题及解决方法

运行中发现下列问题：文文、文实不符、代用工装、量具未定期检定、未填写“信息反馈单”、问题解决不及时。随着运行时间的积累，我们可以通过加强绩效管理，不断的细化工作将上述问题对生产的干扰降低到最校根据生产准备包运行过程中提供的各种信息，我们可以在下列方向进一步发展：计算机管理/定期周检量具0、实现现场工装借用、建立刀具消耗定额等从而进一步推动精益生产方式的全面展开。

图21-4月份生产准备包执行情况比较

图31-4月份减少设备停工时间

3、结语

“生产准备包”是现代企业全面提升生产管理水平的先进手段，它对缩短生产准备时间，组织有效生产，保证“周计划、日看板”顺利进行，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，降低生产成本都有着不可低估的作用，是实现车间精益生产的新途径。

参考文献

[1]张根宝.先进制造技术.重庆:重庆大学出版社，.

[2]周凯，陆启建.实现基层敏捷制造的新途径.组合机床与自动化加工技术，:26~30

[3]刘晓波.机械制造技术新发展及其在我国的研发和应用.机械设计与制造工程，，30:1~4

[4]沃麦克，琼斯著，沈希瑾等译.精益思想:消灭浪费.创造财富.北京:商务印书馆，.

篇2：精益生产心得体会

每个人对于同样一件事情的评价和想法都是不一样的，企业的精益生产也是同样的道理呢，不同的企业对于精益生产的理解也是不一样的，企业要根据企业的实际情况来发展自己的精益生产，这样的精益生产才能取得更好的发展，下面来总结一下我对精益生产的一些理解和体会，分享一下自己的精益生产心得体会，希望对大家的精益生产有帮助。

1. 在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善以找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美!企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。

2. 要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。

3. 另一方面就是要知道什么是“价值溪流”,其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。

4. 工作中要区分哪些是有价值的工作，哪些是非价值的工作，什么是浪费的工作?

篇3：精益生产心得体会

参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。精益生产有以下特点：

一、“均衡化”与“多样化”

多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

篇4：精益生产心得体会

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典型的“批量”生产系统转化为连续流动，可使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间缩短一半;用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品系列范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半”。

现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。

一、“八个零”是企业现场管理的终极目标

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置“跑、冒、滴、漏”现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

篇5：精益生产心得体会

作为制造型企业，现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。通过对精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货(jit)和稳定的质量保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。

现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：

一、“均衡化”与“多样化”

多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。二、杜绝各种浪费以提高生产效率

三、少人化、自动化

四、柔性生产

企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的，要实行精益生产，要关注以下几个环节：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s 管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。总之，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。