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彼得?圣吉：是什么在妨碍组织学习？

时间：2023-05-31 07:47:08 其他范文收藏本文下载本文

彼得?圣吉：是什么在妨碍组织学习？（精选6篇）由网友“spiritharp”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的彼得?圣吉：是什么在妨碍组织学习？，希望对大家的学习与工作有所帮助。

彼得?圣吉：是什么在妨碍组织学习？

篇1：彼得・圣吉：是什么在妨碍组织学习？

.05.09 来源：《中外管理》作者：杨欣王小燕王缨

本刊独家专访世界著名大[管理]]大师彼得・圣吉

拒绝分享，是中国文化的错？

《中外管理》：彼得・圣吉先生，您通过参加我们的会议，对于中国企业有没有什么新的认识？

彼得・圣吉：我非常欣赏这个会议，在这个会议上见到的都是积极将组织学习的理念付诸实践的人。和世界上其它地方一样，中国可能有很多人读过《第五项修炼》这本书，但是仅靠读书是不可能真正学到东西的，关键要靠实践。而越来越多的中国企业领导一直致力于将组织学习的理念、工具、原则用于实践之中，这是真正打动我的地方。

《中外管理》：您觉得中国企业建立学习型组织的过程与美国企业有什么不同吗？您认为中国企业在建立学习型组织的实践与变革中存在什么问题？

彼得・圣吉：建立学习型组织的过程在世界各地都是不同的，因为这个过程是非常文化性的。我所说的“文化性”，指的是这个过程与人们的基本思维方式和行事方法总是密切相关的。所以在不同国家，这个过程都是很不一样的。

让处于某种文化之外的人来对这种文化作一些概括和总结是危险的。我并不知道中国存在什么特有的问题，但是我听过别人的谈论。其中一个问题是：在中国，人们不愿挑战权威，把向领导提出问题、与领导有不同意见视作对领导的不尊敬。当然做到这点在很多国家都不容易，但是在中国好像特别避讳质疑领导。这是不是中国存在的一个问题呢？

我还听到人们说起团队合作的困难，人与人之间抱有戒备, 或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全，他们害怕失去优势。我一次又一次地在中国遇到这样的事情：人们不会告诉别人太多自己正在做的事情。所以我觉得：在现阶段的中国，协作的氛围恐怕不太充分。

我个人认为：这种现象与中国的文化本身无关，可能更多地与中国最近50年来的历史有关。我不认为中国人是不爱社交的民族。事实上中国文化很重视人与人之间的联系，而组织学习就是要强调人与人的协作。

拒绝组织学习，是学历低的错？

《中外管理》：您总是以生态学的观念来看待公司，把公司看作自然界的一部分，强调“以人为本”。但是在有些地方，如中国西部，在劳动力素质较低、企业生存环境也不是很好的条件下，是否不适于使用“组织学习”的理念？

彼得・圣吉：世界各地有太多的例子告诉我，受过太多的教育反而造成了问题，因为人变得太聪明了（笑）。

我见到的第一个这样的例子是在大约前，我第一次进行“对话”的项目培训时，在一个钢铁公司中发生的。当时我们的培训分为两个组，一组在管理者中进行，一组在炼钢工人中进行。管理者都拥有大学学历，其中不少人还有MBA学位；而工人都没有上过大学，有些人中学毕业，有些人甚至没有毕业。在6个月后，这两组人走到一起，进行交流和沟通。结果，每一个炼钢工人都比管理层对于“对话”有更深的理解！

其原因有几方面：一、“对话”是进行诚实的、开放的沟通，而这些工人在日常工作中就比管理层更加诚实和开放，因为他们的工作性质就是与人打交道，而管理层很多时候是在与数字打交道。二、他们的工作更接近实际生产，他们是钢铁的真正制造者。他们的工作有很高危险性，可能会把命搭上，所以他们所承担的风险、犯错误所带来的后果对于他们来说更真实。而管理者呢，有人受伤对于他们来说可能更多的意味着保险事宜，他们会担心保险费率因此而提高。所以，炼钢工人常常对管理者抱怨这样一句话：“落到地上来！落到现实中来！”

你或许会说：系统思考是很高深的东西，很多人没有这种能力。我完全不同意这种说法。有很多关于儿童的调查都表明：儿童学习系统思考要比成人快很多，而且系统思考的能力与他们在学校的学习成绩没有任何关联。因为学习好可能是因为儿童的逻辑分析能力很强，但系统思考不仅需要逻辑分析能力，还需要很强的感受能力和识别能力。

所以我不相信贫困的、教育程度低的地区的人民不适合组织学习。我认为真正的关键在于：他们是否真想去做。如果你对于你做的事没有真正的兴趣和信任，那么做这件事就没有意义。

集分权的尴尬，是规模的错？

《中外管理》：在中国的大企业集团中，集权与分权的问题一直是一个难题。集权的结果往往是效率差，而分权又可能导致混乱。您怎么看待这个问题？如何平衡集权与分权？

彼得・圣吉：这是一个很大的问题，涉及很多方面。如果你长期观察大企业集团，你会发现：他们往往是一个时期分权，一个时期集权，然后又分权，又集权……一般来讲，当企业发展很快的时候，企业倾向于分权；当企业增长下滑的时候，它们把权力收回来。我认为这种现象的原因在于：这些企业对于集中管理即公司管理者的根本功能，或者说该做什么、不该做什么没有一个清晰的认识。

让我们从知识的角度来思考。因为我们用技术能够制造产品和服务、进行研究和开发，但是在此之下的基础，是知识，

我所说的知识，指的是“我们能够做什么”，而不仅仅是“我们知道什么”。如果我们把创造和传播知识当作企业工作的基础，那么新的知识来自哪里呢？不是来自高层管理者，而是基层员工。因为新的知识来自于新的产品、新的市场、新的顾客、拥有新创意的新员工。知识就是我们赖以创造价值的东西，那么企业的价值来自哪里？来自一线，来自设计、制造、配送产品的人，来自于与顾客直接接触的人。所以知识总是出自于更加基层的地方。当然也会有一些例外，会有一些关于管理、关于战略和关于企划的新创意出自高层管理者，但这些不是知识，而只是些新创意、新想法。只有把这些东西用在工作中，付诸实践，这样才产生知识。

所以几乎所有的知识都产生于基层，而且往往融在人们的行动中，成为隐性知识。“隐性知识”概念的提出者、著名数学家波利亚尼说过：“我们知道的，比我们能够说出来的多得多。”大多数人的知识都是隐性的。然而，隐性知识非常不易传播，只有在共同工作的过程中才能得到传播。我认为高层管理者的一个常常被忽视的工作，应该是不断创造和普及传播隐性知识的工具、方法和理论。所谓“组织研究”，就是不断理解企业内部的各种不同类型的知识，去发展各种工具、方法和理论，来帮助整个企业学到最佳的实践。

因此我认为，真正应该集权的事情很少，其中就包括这种组织研究，去发展各种工具、方法和理论，为企业引进新的理念，将创新与企业的战略联系起来。

有一个人们不常问，但我认为很重要的问题是：组织层级存在的目的是什么？我认为组织层级存在的一个原因是为了时间视点――跨越不同的时间阶段来思考。基层人员考虑的时间视点相对来讲比较短期，如生产一个产品或服务一个顾客。即使是制造新产品，也只不过是几个月或最多几年时间。而高层管理者要考虑的是5年、、的事情，有的企业甚至是50年。

我们再回头思考知识。新知识是通过基层员工的不断实验和分享而产生的，有些知识在未来10年中非常重要，有些不那么重要。高层管理者的工作之一就是不断地认识哪些企业内部的知识或外部的理念，在未来10年中是非常重要的。

所以我认为组织学习的确能够帮助解决关于集权与分权的迷惘，因为迷惘来自于对工作性质本身的不明确。如果高层管理者把自己的职责看作是管理基层员工的工作绩效，我认为这种观点是一个大问题。

《中外管理》：您是不是不同意目标管理？

彼得・圣吉：这取决于你如何定义“目标”。一种目标是说：“我们的利润要达到一定的水平”，或“我们要成为行业内顶尖的公司”，这是非常广义的目标。但另一种目标是说：“我们所有部门的成本要降低10%”。这是发疯了！戴明常说：如果高层管理者为基层员工的生产运营或成本设定数字化的目标，这是高层管理者所能做的最糟的事！因为他们不了解真正的流程是怎样的。他认为具体的目标应该由基层的人来设定，因为他们更加了解真正的流程以及如何能够改善流程来达到目标。很少有几个企业在这方面做得很好，但丰田是其中之一。丰田没有集权的成本管理，企业高管无权设定成本目标，成本目标必须由基层来制定。这非同寻常，但这也是为什么丰田是世界上最好的生产企业之一的原因。因为对于企业不同的部门，可能这里能降低25%，而那里只能降低5%，现实条件不同，能力也不同。

如果你用时间视点来思考这个问题，同样会很有帮助。我们未来10年的目标是什么？未来5年的目标是什么？如果管理者这样来思考目标的话，是非常正确的。

忽略社会责任，是生存压力的错？

《中外管理》：您经常强调企业的“三重底线”，即企业的利润、环境责任和人本责任。但在现实中，如果我的企业遵循了这三重底线而我的对手没有做，我很可能被对方抢走了市场甚至无法生存。这在中国有很多的例子。当你还在为生存而挣扎的时候，如何坚守“三重底线”？

彼得・圣吉：这还是与时间视点有关。在很多时候，你为了生存，需要达到一定的财务业绩或标准。这时，有一个完美的“三重底线”价值标准并不能帮助你把生意做得更好。但是，这也并不意味着为了经营业绩，你就可以忽略自然资本和人本资本。如果你忽略了这些，你只可能取得短期的成功。从长期来看，你必须要吸引人才，要留住人才，而如果这个企业真能为社会和环境作贡献的话，这对于人才来说是有很大意义的。“三重底线“价值观最大的影响就在于招聘和保留人才，最好的人愿意为这样的企业工作。而人才对于长期的财务表现来说又是最重要的。

其实很多公司的失败并不是因为他们遵循了“三重底线”，而是因为他们没有好的经理人。

但是，你总是可以靠一些愚蠢的行为来提高短期的效益。比如：你可以对员工很苛刻，你可以用降低工资的办法来提高一时的收入。而员工一旦有别的出路，他决不会留在你这里。你可以在社会责任方面削减成本、节省开支，但长期来看就会有风险产生，这种风险又会成为你的成本。我一直认为好的管理者懂得如何平衡短期和长期利益、财务和非财务因素，优秀的企业都能够做到这种平衡。

《中外管理》：学习型组织没有一个统一的标准或模式，对吗？

彼得・圣吉：你说得对。做人有模式吗？没有。我们需要遵守一些基本的准则和一些共同的认识，但是我们每个人要按照自己独特的方式成长。学习型组织也是如此。

（根据录音整理，未经本人审阅）

篇2：彼得・圣吉：长寿公司的学习之道

支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考―――

1983年，英国壳牌公司做过一个调查，全球500强企业的生命周期有多长，并将结果保密了15年才对外公布，这份调查显示，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40年，还不到常人寿命的一半；只有20家公司存活了2以上,并且依然充满活力。

这是彼得・圣吉11月13日在上海国家会计学院所作“组织学习与可持续发展”主题演讲提到的一个案例。

彼得・圣吉希望通过这个案例引出他的核心理论，即“支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖，互相关联，共同构成了学习型组织的基本内容与基本原则。”

他说：“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制，我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界，所以说这可能是一个虚拟的世界。”

他认为，要改变自己的心智模式，超越自己过去的限制和习惯造成的主观性，唯一的办法就是反思――特别是集体的反思。他说：“不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情，就会形成新的智慧。”

坚持系统思考

，世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟疾。结果是8年以后，非洲的疟疾发病率整整提高了5倍。世界卫生组织百思不得其解，为什么初衷很好，但造成的后果却更加严重呢？

一位肯尼亚医生告诉彼得・圣吉，世界卫生组织制定出目标后，开始花费大量资金采购来自一家日本公司的药品，导致当地的几家生产疟疾药物的厂商倒闭，并由此导致当地一种可以治疗疟疾的植物无人种植，结果预防疟疾的天然药物由此消失。

彼得・圣吉认为，造成这种结果的重要原因在于没有作出系统性的思考，“治标不治本”。他说：“他们没有看到种棉花的农民也在其中起作用，更没有意识到预防疟疾的天然药物到底起什么作用，外来的系统如果不考虑原来的体系的话就只能是适得其反。”

这个案例对于企业的系统思考也具有很大的借鉴意义。彼得・圣吉说：“对团队来说，学习力还应来自系统思考。管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。”

彼得・圣吉认为，一个组织应该从不同角度看问题，因为现实是多层面的。他说：“系统思考的核心含义是把事物不同的相关性、不同层面的相关性找出来。如果看不到系统问题的严重性，事情转了一圈回来以后可能会更加严重。很多高级管理人员就是这么干的。”

“最核心的学习能力不是简单地从培训中开发出来的。”彼得・圣吉告诫许多公司的高级管理人员说，“通常高级管理人员说我们应该构建学习型组织，结果就要下面的人去参加培训，单单把自己排除在外了，结果反而是最严重的心智模式得不到解决，

”

彼得・圣吉说：“领导力不是居高临下地告诉别人应该做什么，那只跟权威和权力有关系。英文中领导的原意就是往前跨一步，在拉丁语系中领导的原意是跨过一个门槛。所以说领导力显而易见就是领导要身先士卒，你要先跨出一步，这才叫领导。”

设立企业愿景

壳牌公司的调查发现，上述20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么学习，在周围的世界环境、技术、社会等发生了变化以后，依然按照老办法做。虽然他们资金、技术、人才等各种资源应有尽有，看似风光十足，实则不堪一击。

这项调查催生了后来对“学习型组织”的研究，彼得・圣吉后来把这一研究写在了《第五项修炼》这本书中。他发现，要让组织保持旺盛的学习力，领导者需要有三种素质：激情、逆向思维和系统思考。这三项素质是支撑一个组织保持旺盛的学习力的关键因素。

“企业的价值体现为其存在对社会的意义，要衡量企业的价值，就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪、充满激情。”彼得・圣吉说。

壳牌、BP这两家能源公司多年来的主要业务是石油和天然气，并在这些业务中赚了很多钱。但他们没有将自己定义成一家“从油井里打油”公司，而是将自己定义成“新能源转换的领导者”。为此他们在很多新能源领域进行大量投资，尽管到目前为止没有什么产出。

彼得・圣吉说：“他们考虑的是30年后这个公司的状况,而不是那些狭隘的短期行为。正是这种企业价值激励他们的员工为之奋斗，并让他们保持一种激情，因为其代表了一种意义和价值。这种意义和价值比任何技术、资金和资源都重要，也是企业基业长青的关键要素。”

转变心智模式

1984年，彼得・圣吉在福特汽车公司调研，在此之前15年里，日本公司蚕食了福特在美国的很大一块市场份额。彼得・圣吉遇到一些福特的管理人员刚从日本丰田汽车考察回来，他们坚持日本汽车公司打败美国汽车公司的主要原因还是“日本的劳动力太便宜了”。

其实当时日本的劳动力已经很贵了。如果说上世纪六七十年代美国汽车公司市场份额被日本公司蚕食的主要还是日本的便宜劳动力造成的，那么到了八十年代这已经不是主要原因了。

不仅如此，他们还抱怨说日本人太狡猾了，没有给他们看“真正的工厂”。因为丰田汽车的工厂到处都是干干净净的，没有像美国工厂常见的各种库存，所以必定是“假工厂”无疑。总而言之，他们没有从日本丰田公司那里学到任何有价值的东西。

他们对丰田汽车最大的创新――“精益生产”和“零库存”视而不见，反而认为丰田汽车欺骗了他们。这一切都缘自那些人的僵化思维，即无法逃脱对原有模式的依赖。由于企业总是依赖一贯的赢利模式而不愿改变，因此彼得・圣吉指出，企业必须学会跳出原有的思维框架。

“我们往往主观认为我们看到了真实的现实，其实我们往往只是通过自己的能力看到一些历史的习惯而已。”彼得・圣吉说，“而这主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在认知过程中没有学会发展自己的学习能力，就没有办法看到问题所在。”

来源：慧聪网

篇3：彼得・圣吉：1升可乐消耗

可持续发展是学习型组织的延续，我的新书《必要的革命》与《第五项修炼》说的都是系统思考的问题，

在近年的研究中，我们看到，企业仍然没有达到把握系统的能力。在《必要的革命》中，我引用了联合利华董事Andre van Heemstra的话：“我们开始学习系统思考，系统思考使我们看到了更多以前没有意识到的人与环境之间的相互依赖性。正是因为看到了这些相互依赖性，我们才幡然醒悟，把商业上的可持续发展能力与社会或环境的可持续发展能力割裂开来，是一种不仅愚蠢，而且是不计后果的鲁莽行径。”一切源于系统思考

多数企业都是以赚取更高的利润为目标，眼光只在狭窄的范围内，而从不考虑整个系统的健康问题，所以造成今天不可持续问题。《经济学人》里面有一段话：“我们把利润私有化，把污染社会化了。”比如说汽油，价格并不是真正的代价，而包括废气造成的气候变化。正是企业这种不负责的态度，造成了现在严重的不可持续的现象。

《第五项修炼》中，我想表达的是如果我们要管理一个组织，该如何从系统的观点去考虑这个组织的发展。那么在《必要的革命》中，我进一步阐述了这种系统思考的观点。比如联合利华，在它的生产中，就要考虑整个产业价值链上相关方的利益――比如生产粮食的农民，下游到分销零售商，你的生产对他们产生的影响，都是你要考虑的问题。

在美国，每磅食品平均需要英里的运输，才能到每个人的饭桌上。而同时，每年全世界大概有300到5000万的农民失去土地。他们聚集到城市，形成贫民区。正是全球食品链的系统造成了这样的结果。食品的价格在近50年内持续下跌，对于发达国家的富人来说，这是个好事儿。但如果从系统观来看的话，这样的食品供应不仅造成了全球更大规模的贫困，也造成了更大规模的环境破坏。由于大量使用化肥，全球的表层土壤在过去50年里减少一半。这只是一个例子。有毒物质到处都是，企业都说这不是我的责任。但当你看清整个系统以后，你就会改变你的看法。

下面我来讲个故事。大概七八年前，可口可乐公司与自然基金会开展了一个关于节水的合作。水资源匮乏是全球面临的严重问题，全球有10亿人受到缺水影响。那时可口可乐公司发现：每生产1升可乐要消耗3.25升水。因此他们开始改进所有的装瓶厂，通过技术，将水消耗降低到了2.5升。

但半年后，自然基金会找到可口可乐，告诉它：你生产1升可乐用的不是3.25升水，而是250升！因为你没算生产甘蔗要用多少水，

金融危机带来的机会

每隔一段时间，社会总会有一次巨变。金融危机正发生在这个巨变的时刻。但我说的巨变不仅仅指金融危机，它是暂时现象。我说的巨变是整个社会体系、环境体系的巨变。这将是一次伟大的变革，现在才刚刚开始。

不过目前的金融危机却给“可持续发展”带来了机会。因为金融危机的一个直接后果，就是所有的企业都要考虑降低成本。可持续发展的重要的部分，就是降低能耗，这跟企业降低成本息息相关。

有专家指出：制造同一产品，中国的制造业在能源消耗上是日本制造业的九倍。这是多么大的改善空间！我们知道有些投资可能比较大，需要比较长的回报期，但现有的很多节能技术，都能在3～6个月内收回投资，比如换电灯泡，比如改善隔热的材料。

金融危机让很多企业重新考虑模式和市场策略。当然在此之前已经有很多企业开始承担起这个责任。比如联合利华，作为全球最大的消费品公司之一，它有三大策略性领域：水、食物，以及永续发展的农渔业。在他们的资助下，海洋管理评议会（Marine Stewardship Council, MSC）得以建立，在用可持续方式捕获的渔货上，贴上“生态标签”。联合利华之所以要这么做，是因为它知道，如果不采取符合国际环保标准的生产策略，有一天渔产终告枯竭，它将失去获利来源。既是个人的，也是全球的

必须说明的是，可持续发展是需要个人和组织共同努力才能达到的。我非常喜欢的一个案例是耐克对气垫鞋的改造。

气垫鞋是耐克的明星产品，但我们有所不知的是，这种气垫鞋中所使用的“空气”主要是由一种叫做SF6的物质构成的，这是一种比二氧化碳“寿命”更长的温室气体。发现它的是一名耐克的员工。她通过个人的努力，让耐克重视到了这个问题。现在，耐克鞋气垫中使用的“气体”已经完全是空气，耐克也承诺在前在所有的产品中实现零废物和零毒素。

我们知道，传统的棉花生长是农业中一个最影响环境的活动。生长和收获足够的棉花来生产出一件T恤衫的简单过程都会对地球的空气、水、土壤，甚至对生活在棉花生长区域的人造成很大的影响。认识到这一点，耐克改变其做法，开始在产品线上采用有机棉。，耐克的目标是让所有的含棉成分产品都有最少5%的有机棉。

当然，要解决可持续性发展的问题，我们必须有着眼全球的系统思考眼光。比如：我买了一台电视，它产于中国，而生产这台电视的过程中，使用了煤电，那么产生的碳排放，是谁造成的呢？从各国利益的角度，大家会认为这是中国人的碳排放，但实际上消费电视的人是我――我才是那个造成碳排放的人。所以解决可持续发展的惟一办法，就是把它当成一个全球的问题，而我们每个人都必须成为解决问题的一部分力量。

事实上，现在已经有了很多节能减排的具体实施方案。我现在的工作之一就是跟合作，介绍给企业这些节能减排的方法。我很高兴看到也在为此努力，我也希望能参与其中，做出贡献。

篇4：彼得·圣吉：第五项修炼【读后感I读书笔记I读书心得I简介】

彼得·圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。

15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。

《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。

篇5：圣奥家具：在学习中成长

农民出身没有高学历的倪良正，1991年靠着几万元起家，带领圣奥成长为资产规模数十亿的家具制造与地产多元化经营的集团公司，并居于办公家具国内市场前三的地位，究其原因，与员工一起不断学习以及学习如何学习，是圣奥成长的关键动力之一，

学习型组织理论的奠基人彼得?圣吉这样描述学习型组织：在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何学习。

对于学习的重要性，倪良正有着深切体会：“未来的竞争是人才的竞争，是一群有知识的人在竞争，最后归根结底是一群人对学习的竞争。想要在竞争中获胜，必须有一个优秀的团队，大胆创新，不断学习。”这是圣奥与南京林业大学组建圣奥家具管理学院之时，倪良正说出的切身感受。打造原创研发的团队

6月3日，圣奥北京分公司以1,033万元的价格一举中标中国人寿办公家具采购项目。在经济形势不容乐观的大环境中，圣奥依然可以赢得市场，奠定20持续增长的基础，凭借的是不断科技创新的成果。中标的“领驭”系列办公家具产品，是圣奥研发、生产领域一次综合实力的展现。

“领驭”系列是一款高端的智能化实木家具，它解决了电线缠绕、锁孔多、拉手复杂等常见的办公家具弊病，具有储藏、展示、电子感应等功能及走线隐蔽等优点，集成冰箱、保险柜、电脑、多功能强弱电接线盒于一身。整个系列产品找不到锁孔，只需要一片感应式的智能卡片即可控制锁位。这款新授权的专利产品，在今年的广州国际家具博览会上获得了功能创新金奖。

负责专利申请的部门是圣奥的技术中心。自成立以来，技术中心始终坚持原创设计，承担起公司产品开发工作，与日本、德国、意大利和瑞典等多个国际大型家具研发机构建立了长期合作关系，并拥有专门的计划开发项目实验室。圣奥的开发人员比例始终保持在10%，年因受金融危机影响，很多企业已经放慢了专利申请步伐，但是圣奥反而增加研发费用，向技术要效益，第一季度便已申请专利20余项。

截至去年底，公司专利申请180余件，授权量达到了160余项。，申请60余项，专利授权量为42项，其中实用型17项，外观设计25项，排在杭州企业及乡镇专利授权量的前十名。

技术中心成立的，圣奥正处于发展初步阶段，通过对市场的考察，感觉到“抄”、“冒”、“仿”的时代已经过去，国外家具的品牌正通过技术和资本的方式向中国渗透，家具市场被国外品牌充斥。通过与国际客户的接触，倪良正认识到，在世界范围内，家具制造业是一个有科技含量的产业，绝对不是低附加值的产业。新的功能材料的应用和不断创新的家具设计，是家具产品提高附加值的两个增长点。审视自身，倪良正认为圣奥一定要与国际接轨，所以圣奥不断与有先进经验的设计院校进行合作，在行业内率先提出“家具原创”的主张，并与欧洲知名设计企业合作，引入设计理念。

，圣奥优化技术创新体系，将之分为实木研发、防火板研发、屏风研发、椅子研发、沙发研发和民用研发等六大部门，设计师也由当初的8人增加到了70人，另有5名海外专家和3位国内家具材料领域的专家。11月南京林业大学博士后流动工作站落户圣奥，3月，圣奥与浙江林学院共同组建了科研中心，开始了产学研的全面合作。

今年圣奥在中国工程院院士张齐生的指导下，耗资千万元，通过近三年的努力，成功研发了“U+涂饰技术家具”。这项新技术具有零甲醛、耐高温、耐刮擦、耐腐蚀、润泽剔透等特性，目前已进入投产阶段，并作为新能源新材料项目参加了杭州市高技术产品化项目申报。培养会学习的人才

作为技术带头人的张齐生院士谈起当年合作的契机，提到了圣奥与专业院校建立的独特合作模式―圣奥班。“高档的室内装修、优越的学习条件，规范的管理流程，每月学员发放津贴，吃、住、行都免费，期间还有补助，学生毕业以后到圣奥工作欢迎，去同行处也可以，”这种方式引起了他的高度关注。

2009年6月21日，浙江林学院举行了首届“圣奥班”结业典礼。圣奥班学员在过去的一年间，不仅完成了学校规定课程，还利用课余时间接受圣奥研发人员的指导，学习家具设计、研发、管理、营销等内容，并通过参观家具展、参与家具设计比赛，掌握家具设计的知识和技能。学员柴晓东等设计的梅花椅即在20家具界最高奖项金斧家具设计奖大赛中赢得铜奖。

人力资源部经理朱洁青介绍，选拔进入圣奥班的同学由公司每月按A、B、C三档发放学习津贴，其中C档为每人200元/月，另两档则要根据相应业绩发放，公司还视学员在学习过程中掌握的实践技能情况，每项给予1,500到2,500元不等的奖金。并对学员的学习绩效、个人成长以及工作态度三项进行考核、排名。通过综合考核，圣奥从中选拔了6名综合素质强、意愿鲜明的优秀学生到公司工作。关于举办“圣奥班”的目的，倪良正说：“圣奥集团之所以能够不断发展壮大，并始终在国内家具行业居于前列，我们依靠的就是人才。集团和浙江林学院共同成立 ‘圣奥班’，我们考虑的就是为家具行业的发展培养更多的人才，这也是我们家具企业的责任。”

2009年圣奥拟从南京林业大学、中国美术学院、浙江林学院、中南林学院等高等院校中招聘200余名应届毕业生，从事车间生产管理、产品设计、产品营销等工作，

在今年许多企业减薪裁员的状况下，圣奥反而增加了200个工作岗位给应届大学生，倪良正有自己的解说：“家具行业从业者整体文化层次不高，圣奥要实现‘全国领先，国际同步’就要调整人才结构，引进大量高学历人才，而招聘应届生，是因为塑造起来相对简单。同时大学生有个特点，在工作中遇到不能解决的问题，他具有学习能力，可以通过各种方式求得解决。”他强调说：“这200名应届毕业生应具备肯吃苦，能创新的能力，愿意下车间工作。”精益生产激发全员能力

圣奥发展的，公司经历了从无到有的过程，但要实现“百年圣奥”的企业愿景，还需要得以健康永续经营的制度和流程。特别是面对国家政策的调整，原材料成本及人工成本的波动，以及市场多品种、小批量的变化，圣奥决定从6S生产现场管理开始，逐步推进JIT（Just In Time）精益生产模式。

自7月21日导入精益生产模式以来，车间里发生了巨大的变化，员工能对现场的不合理现象自觉地予以纠正，从“要我做”迅速转为“我要做”；从机械寻找问题，逐渐过渡到自觉地查找问题；从最初的抵触JIT转变成主动适应JIT。圣奥管理人员在管理角色方面也发生了很大的变化，从之前的监督员工的行为转变到激发员工的智力，让员工用脑子去工作，使管理变得更加有趣。

一种管理理念一旦深入人心，就会产生意想不到的效果。“在JIT推行过程中我们找到了创新的乐趣，”这是员工共同的心声。沙发车间员工陈章林、张化石等在工作中发现，沙发车间成型安装组有部分五金没有标识、五金盒摆放凌乱，既不整洁也不美观，且存在安全隐患。他们制作专用移门配件柜，将小五金分门别类地摆放，不但起到了多而有序、使用方便快捷的效果，还能有效地节约能源。这种方法在全厂迅速推广开来。

防火板二车间邱焕兵针对模板架标贴不美观的问题，将模板架标识对称，张贴整齐、平整；油漆车间包装组针对塑料袋易破损、拿取不方便的问题，制作了可移动的铁架，将泡沫废料塑料袋放置其中，既方便移动，又符合人体工程学原理……推进JIT管理以来，六个车间的改善提案点达到数百个。

JIT生产推行之初，车间许多员工都嫌麻烦。现在他们已经习惯了将各种配件分类摆放，部件流转也更畅通了。通过推行JIT生产管理，圣奥一线生产员工在整理中学会了判断，在整顿中学会了节约，在清扫中学会了标准化，在清洁中学会了制度化，在素养中学会了礼仪，在操作中学会了安全。每名管理人员在离开座位时，都会自然地把椅子归位，把桌面清理整洁。JIT生产中的6S管理已成为习惯。有的人甚至将6S管理的许多好做法带回了家，使家庭生活变得有序和谐。

几个月来，公司在推行JIT生产中，得出了这样一个结论：环境的改变促使员工的心情改变、观念改变，又推动了高标准的环境建设和管理延伸。这种良性循环，极大地促进了JIT向纵深发展，为企业综合管理水平的不断提升和持续改进注入了不竭动力。考察培训开阔管理层视野

圣奥每年都会拿出销售额的0.5%作为培训费用，为员工到国外知名品牌公司、国际展会，以及国内专业机构培训提供经济支持。20一线优秀员工的评选标准在以往劳动纪律、工作态度、工作能力、工作业绩的基础上，将工作创新（提案改善、工作改良）列入其中，并作为一项重要的参评指标。

圣奥曾三次派员工考察团到日本普乐士（PLUS）公司学习订单系统、标准工时测定、质量控制、6S管理、五金包装及配送、设备保养等这些生产、管理方面的知识。谈起PLUS公司，倪良正记忆犹新，圣奥的第一单外单生意就来自日本PLUS，“20去广州参加家具展，第一次参展没有接到生意，第二次参展日本PLUS家具厂感觉我们的设备不错，要我们做两个货柜的单。跟他们的生意至今还在做，但是没有赚到钱。”

即便是贴钱，倪良正也愿意与日本公司做生意，“因为可以学习他们的诚信、管理，锻炼团队。”当年那单外单的第一批货是在春节前加工完成的，但是在挑剔的日本厂商高标准之下竟然全部不合格遭遇退货，大年二十八倪良正从老家带了只土鸡和日本负责质检的工作人员吃饭，日本人却掉了眼泪，因为没能完成公司的任务，在春节前按时发货，日本人的诚信和工作责任感给了倪良正很深的触动。“从那以后，我们做很多内单、外单都提高了水平，在国内树立了质量的好口碑，质量稳定，交货及时―先苦后甜，才是真的甜。”

“走出车间是国内市场，走出厂门是国际市场，需要拿出在国际上竞争的实力，就要体现在行动上。”倪良正自始至终深信“人外有人，天外有天”，当老员工思维固化，认为圣奥已经规模很大做得很好的时候，他就会让他们走出厂门，走进国际上先进的家具厂，去分析差距，以发现自身的不足。

品牌经理柴维龙回忆，“当所有人都认为家具制造是需要大量劳力的行业时，我们去欧洲一个家具厂参观学习，偌大的一个家具车间只有4个工人，但却能达到月产值2千万欧元，工人启动生产线以后甚至可以去喝个咖啡再回来，靠的就是标准化和先进的工业化。那时候我们才意识到，中国的家具行业落后欧洲二三十年。”这也正是圣奥着力推进JIT精益生产提高生产水平的原因。

倪良正学习的基因来自一种归零的心态。1991年他到杭州帮人家打家具，那时要造了家具拿到市场上标价出售，赚几千元钱就已经是一笔不小的生意，是国内市场让他学会了聚焦在订单式办公家具生产这个高速增长的领域，后来又是国际市场教会了他标准生产、科学管理。

圣奥集团销售额超过了6亿元。20，家具销售额同比增幅达32%，净利润率为9.7%，被国家税务总局评为“全国纳税大户”。每年员工工资增幅约为10%，公司还会在年终拿出30%用于奖金分成，对购买公司地产项目商品房的员工还会给予40%的补贴，真正实践了“无德、无苦、无累，怎做圣奥人？不和、不富、不乐，谁做圣奥人！”的企业精神。

在不断学习中，倪良正和他一手创立的圣奥一起成长。

“领驭”系列具有走线隐蔽等多种优点。

篇6：省委组织部在“ ”学习教育中召开组织生活会

市级机关各直属党组织：

最近，省委组织部下发了《在“ ”学习教育中召开专题组织生活会和开展民主评议党员工作方案》，市委组织部对贯彻方案精神专门提出了要求，请各单位认真组织学习并贯彻落实，

在“ ”学习教育中召开专题组织生活会和开展民主评议党员，是贯彻党的十八届六中全会精神、严肃党内政治生活的重要内容，是落实省市第十三次部署要求、坚定不移推进全面从严治党的重要举措。市级机关各基层党组织要以学习贯彻党的十八届六中全会精神为主题，围绕“ ”学习教育要求，按照“ ”合格党员标准，结合2016年述职评议考核情况，坚持问题导向，深入查找和解决突出问题，严肃认真开展批评和自我批评，进一步强化党的观念、提高党性修养，切实增强“四个意识”特别是核心意识、看齐意识，更好发挥基层党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用。

市级机关各直属党组织要高度重视，在党组的指导下，结合基层党组织实际，对召开专题组织生活会、开展民主评议党员工作，作出具体安排，对所辖党支部进行全程指导，对存在问题突出的支部班子，要专门进行谈话提醒。机关党委、总支的委员都要参加1个以上下级党支部专题组织生活会和民主评议党员，并进行点评。对专题组织生活会存在走形式、搞应付等问题的要及时纠正，对民主评议党员失真失实的要责令重新进行，防止走过场、出偏差。

市级机关各级党组织要把严格要求党员与关心关爱党员结合起来，通过党支部专题组织生活会和民主评议党员工作，进一步了解掌握党员思想和工作生活情况，有针对性地开展党员激励关怀帮扶活动，使党员感受到党组织的温暖。

专题组织生活会和民主评议党员工作要在2017年3月20日前完成。各单位工作总结在2017年3月25日前报市委市级机关工委。

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