生物疗法有没有治愈成功的案例（通用8篇）由网友“你总是猜错”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的生物疗法有没有治愈成功的案例，欢迎大家收藏分享。
篇1：生物疗法有没有治愈成功的案例
乳腺癌患者生物治疗成功案例
孙佳玉 女 31岁
3月因发现乳房有异常肿块到医院检查确定为乳腺癌，检查报告如下：
(右)乳腺浸润性导管性二级(评分6分2+2+2)，乳头(-)，浅筋膜(-)，腋窝淋巴结(+)10/17，右锁骨下淋巴结(+)5/5，免疫组化：ER(+)PR(+++)E-cad(+)CerbB-2(-).
孙佳玉和丈夫小郑大学毕业后一直在天津工作，夫妻俩为在天津有一片自己的小天地，勤俭节省，还在和平区买了一套不错的房子。搬进新家后，终于可以喘口气了，小两口正筹划下一步生一个漂亮的小宝宝让整个小家更加温情。
不料在一天清晨醒来的时候，小孙觉得乳房胀痛难忍，虽然以前也有过隐隐的感觉，但一会就过去了，也就没有在意，自检时发现不明肿块。在丈夫小郑的一再要求下夫妻俩到了和平区某医院检查，初步诊断为乳腺癌。小孙自觉得不太可能，这么年轻怎么会患上这个病呢?于是来到了天津武警后勤学院附属医院生物治疗科做了进一步的病理生理检查，结果如上，确诊为早期乳腺癌。
这让夫妻俩一时不知所措，小郑甚至吵着要将房子卖掉给小张治病。在天津武警后勤学院附属医院生物治疗科的大夫耐心劝道下，小郑和小孙的心情才开始平静。大夫说：小孙这个病情较轻，属于乳腺癌早期，是可以治愈的，我们会采取最有效的治疗方案，请放心。
听到了大夫的话小夫妻俩开始平静下来。天津武警后勤学院附属医院生物治疗科采用的方案是，右乳房保守切除，为了巩固疗效，防治复发，在手术治疗期间同时使用自体免疫细胞生物治疗。
经过3个多月的住院治疗小孙基本康复，仅需每周到医院做一次生物治疗，定期检查。
时间转眼2年过去了，小孙完全康复，和常人无异。在5月还有了自己的小宝宝，一家三口过上了幸福的生活。
生物治疗原发性肝癌成功案例
患者马先生，男性，45岁，5月马先生因肝区疼痛，乏力，发热等症状到医院检查，进行B超检查，被诊断为原发性肝癌，肿块大小 8.86*9.45cm，进行手术切除，术后症状未减，反而增重。出现食欲减退，腹胀不适，饭后加剧乏力、消瘦，右上腹疼痛，呈刺痛，通过网络查询了解到北京武总二院国际肿瘤中心斥巨资从美国引进肿瘤治疗最新技术CLS生物细胞免疫疗法，经过2个疗程的生物免疫治疗，患者肝区疼痛减轻，精神有所好转，食欲增加，体重也增加了不少，各种症状基本上已经消失，之后又进行了2个疗程，肝内的肿块消失，病情稳定，精神好，皮肤红润，通过复查一切正常。
DC-CIK治疗的优点主要有：应用范围广，几乎可以应用于所有肿瘤患者;对原发肿瘤、转移灶均有效;对于手术后残存的肿瘤自保的清除，预防肿瘤的复发，有着比放化疗更明显的作用;副作用小，并能提高机体免疫力和改善身体状况的作用。
为什么说生物免疫治疗最好?
生物治疗是指从患者血液中采集一定量的免疫细胞，经GMP实验室扩增、培养，负载肿瘤抗原后再回输患者体内，让这些充满活性的免疫细胞直接去杀灭肿瘤细胞，增强机体抗肿瘤免疫力，并激活免疫系统监视功能，从根本上防止肿瘤复发转移。
生物治疗重在提高患者自身的免疫，增强对肿瘤的免疫“自愈力”。它从患者全身的特点加以考虑，而不仅仅是局限在癌症病灶本身。生物细胞免疫治疗联合手术、放化疗进行治疗，是对不能彻底清除癌细胞的一个重要补充，它能根除手术不能清除的微小残留灶，杀灭化疗药物不能杀灭的休眠期肿瘤细胞，并且对不能手术的晚期肿瘤而言，既能明显改善病人的症状，又能控制住肿瘤的发展。
生物治疗肺癌成功案例
家住洛阳的李先生是一名普通的工人，今年48岁。在去年因为呼吸道感染去医院接受检查，但是李先生没有把这事放在心上。今年在一次体检中检查出了晚期肺癌，噩耗传来，李先生惊呆了。接下来李先生接受了一系列的治疗：手术切除了大半个肺，放化疗不敏感，肺癌治疗陷入进退两难的境地。后来李先生听说生物治疗效果比较好，就到了郑州大学第二附属医院生物治疗中心接受治疗。
治疗前，李先生全身有浮肿现象，食欲不振，行走无障碍，可进行简单的健身活动，CEA指标超高，有失眠、焦虑等症状。生物治疗一个月后，李先生浮肿现象完全消退，食欲明显改善，睡眠质量很好，CEA指标接近正常。生物治疗对晚期患者生活质量有很大的改善作用，像李先生这样的患者是比较多的，生物治疗的效果要到2、3个月后才能完全体现出来，到时他的状况恢复的会更好，甚至有治愈的可能。
郑州大学第二附属医院生物治疗中心的专家提醒大家，生物治疗是通过提取人体外周血液样本细胞，在GMP实验室进行自体免疫细胞增殖、培养，将培养成的DC细胞和CIK细胞，以输液的形式回输到患者体内，利用自体免疫细胞识别杀癌，无排除反映及毒副作用，特别是手术后进行生物治疗效果专业，此时，患者体内大的病灶大多被切除，免疫细胞没有受到放化疗的损害，生物治疗可有效清除体内残存的肿瘤细胞，达到治愈的目的。患者不要等到已经是非常晚期，其他治疗方法都不行了，才过来进行生物治疗，到那时，会加大治疗难度。
生物治疗-治疗肺癌的新希望。
据了解，生物疗法作为癌症治疗的第四种方法，在我国卫生部就已经审核批准了自体免疫细胞治疗技术进入肿瘤临床治疗。由于开展此项技术对医院的要求很高，国家卫生部明确要求生物技术细胞培养必须在整体万级、局部百级的GMP实验室完成。生物细胞免疫实验室建设的高门槛，在一定程度上制约了临床上的应用，目前仅有部分省级重点医院建成了符合国家GMP规范的细胞技术平台。
河南省肿瘤界一个令肿瘤患者和家属振奋的消息：被世界肿瘤协会喻为继手术、放化疗之后最新成熟抗癌技术——CLS生物治疗技术。已经被省级重点医院郑州大学第二附属医院生物治疗中心斥巨资引进，成立了我省首个生物诊疗中心，建成整体万级、局部百级的GMP实验室，配备了集基础研究与临床实践为一体的专家团队，自开展以来已为众多各类肿瘤患者进行过有效治疗。
篇2：精神分析疗法案例
小文，女性，25岁，现在是一家跨国公司的市场部助理总监，工作一直非常出色，每个月都能超额完成工作指标，深受领导的赏识，很多同仁都非常羡慕她。在他人看来，小文是幸福的。但是对于小文自己来说，她却怎么也高兴不起来，感到非带的苦闷，压力非常大。白天正常上下班，跟客户谈一些工作事宜，但是到了晚上，她却穿着性感、浓妆艳抹，眼睛会化很黑的眼影，手和脚的指甲都涂成黑色，独自去酒吧，过着另外一种生活。如果不去酒吧，心里就会觉得空落落的。
小文的父母都是大学教授，父亲是研究生导师。在儿时的记忆中，父亲是一个溺爱孩子的人，只是那时自己还小，所以没什么特别深的感觉。上学的时候，父亲变得非常严厉，不管是考试，或者文艺方面，都要求小文一定要优秀，比别的孩子出色。如果达不到，就受到惩罚，跪搓衣板。而小文从小也认为自己应该这样，比如考试的时候，如果考了第二名，没有达到第一名，那么下次就一定要做到第一名。长大以后，小文自己心里有一种压考，如果做不到的话，就会对不起父母，让他们失望。如果考试没有考好，父母那种态度会让自己心理上承受不了，很怕他们放弃自己。所以，小文觉得，既然父母这样要求，那我就一定要这样做，不能让他们失望，一定不能。而母亲是一个很随和的人，是一个好老师，对小文的生活起居照顾得很好，但是，小文总觉得与母亲之间好像没有像其他的孩子跟母亲之间的那种非常亲密的感觉。比方说，当父亲要求小文做事情的时候，即使母亲觉得不要给孩子这么多的压力，她也会站在父亲的那一边，认为父亲是对的，要求小文这样去做。小文希望母亲能站在自己的角度，因为自己也有脆弱的一面，但是她每次都会说，你一定能做好，你可以的，从这个角度来讲，总觉得缺少一种自然的亲情。每次看到别的父母跟孩子温馨的场景，自己就有非常想亲近的感觉。而自己也感觉到，父母的要求，跟他们对自己学生的要求是一样的，觉得自己跟那些学生没有什么太大的区别，只是住在一起，生活在同一个屋檐下而已。
父母的这种教育方式，使小文养成了做事情追求完美的习惯，做任何事情都要做到最好。从小学到大学，学习成绩一直非常优秀。工作以后，这种状态也一直保持下来。三年前，因为出色的工作能力，小文被提升为单位市场部的助理总监。小文感到压力非常大，也没有一个可能疏解压力的渠道。生活中朋友很少，与同事的关系，也仅仅局限于一般工作关系，没有深入的交往，更不会谈一些私密的事情。四年前，小文开始到酒吧，疏解自己的压力。每到晚上，小文就将自己打扮得非常性感，找一个角落，与陌生男人聊天。但是，她从不会主动找人聊，决不会与同一个人聊第二次。如果有同一位男士想跟她继续聊，小文马上就会换一个酒吧。而聊的内容也是不真实的，想到什么说什么。比如会说自己是一个自由撰稿者、英语老师、全职太太等。但晚上这样的生活很影响第二天的工作，小文不希望别人看到自己这种样子，影响自己在他人心目中的形象。比如，小文平时去酒吧的时候，会把手和脚的指甲都涂成黑色，但是有一次，洗掉了手上的，脚上的却忘记了，而且是夏天，穿着凉鞋，第二天去上班，被同事看到了。自己这才恍然醒悟，发现了这个失误。
最近一年来，对于自己的两种完全不同的生活状态，小文内心陷入了深深地冲突之中，感到非常痛苦，无法自拔。每次从酒吧回来后，都感到后悔，烦恼不已，但又控制不住，一天到晚都在想这件事，生活疲惫不堪，因此来到心理门诊，迫切希望改变目前这种不良的生活方式，恢复正常的生活状态。
篇3：运用精神分析疗法的心理咨询案例
X夫人，通过电话要求心理治疗。她说她是位教师，且多年前曾收受过一次精神分析治疗。
X夫人60岁，有着一头金黄纤细的卷发，妆容精致，看起来很年轻。和我在电话里对她的印象很一致。
她表现得很不安，坐在椅上也显得安宁不下来，在椅上扭来转去，似乎身上哪里有痛的样子，有时站起来象个哮喘的人大喘气。开始我不知道是怎么回事，后来我明白了她处于恐慌的情绪下：我可以直接感觉到她的焦虑，这种焦虑让她十分痛苦、难以忍受且饱受折磨。
从她牙逢里挤出几个词都要等上一段时间。她说让我多包涵，她十分不舒服，胸口就象被胸衣死死箍住的感觉。她看起来确实是胸口很不舒服的样子。她说全科医师给她开了些精神方面的药物，服药后她感觉有些好转，但是她这样难受的状态还是没改变。渐渐地，她平静下来，告诉我在婚姻持续了25年的时候，她与丈夫分居了。几个星期以前，丈夫和新女友同居了。她实在不能忍受孤独!
X夫人说，她这种状况可能与她幼年经历有关。在她出生后6周时，比她大2岁的姐姐患猩红热死了，母亲由于姐姐的去世很长时间内都情绪抑郁。
以前接受精神分析时她做过一个梦。梦里她掉入了深渊，或粉身碎骨。现在她有自杀冲动—以前她从来没体验过想自杀的感觉!她的想法主要围绕下面的内容：
丈夫为什么要离开她?她有2个孩子没和她一起住，她又没有知心的要好朋友，她在今后的日子里是不是会更孤单?
我和她预约了心理治疗，每周一次，但我对她说，她任何时间都可以给我打电话，无论是白天还是夜晚，只要是必须的她就可以打电话给我，而且紧急时状态时也可能可以安排紧急访谈。我感觉患者需要坚定有力的支持。
类似她这样处在强烈且直接可见的焦虑状态的患者，我很少遇到过。当然我很熟悉精神病和边缘型人格障碍的患者出现的极端焦虑表现。但她除了焦虑状态，没有任何自我结构障碍的症状。
X夫人由于接受过精神分析治疗，显然对精神分析的思路很有经验，而且她还有相关的社会-文化背景：她学过英语和历史，很早就对精神分析感兴趣。将她目前状态与早年经历串联起来的人是X夫人自己，她认为她婴孩时期由于母亲的抑郁有被抛弃的早年体验与当前状态有联系。但她的这些认识与领悟却一点也不能帮助她缓解现在的危机。
她记忆中那个坠入深渊的梦，让我联想到温尼科特的文章“崩溃的恐惧”(1974)，文中说到婴孩对被抛弃的极度体验类似于一种死亡体验—这只有在精神分析的情境下才会重现。从最初的片刻开始，这种移情与反移情的交织就象阵阵紧迫的战鼓，我感受到了巨大的压力，觉得自己有义务做好客体，把她从无法忍受的焦虑世界中拉出来。
篇4：运用精神分析疗法的心理咨询案例
埃米·冯·N夫人
安娜的治疗引起了弗洛伊德对催眠的兴趣。早在1882年，弗洛伊德就从布洛伊尔那里听到了安娜的病例，1885年10月，他到巴黎跟随夏科学习催眠，前后有六个月时间。他把安娜的病例告诉了夏科，但夏科对此并不感兴趣，这给弗洛伊德浇了一盆冷水。1886年，弗洛伊德回到维也纳，开了一间自己的诊所，并与玛莎结婚。这时的弗洛伊德，要么是沉醉于新婚燕尔的快乐之中，要么是鉴于他那位前辈同乡梅斯梅尔的遭遇而有些犹豫，总之在将近两年的时间里，他还是限制自己只使用一些常规的治疗方法，包括电刺激、水疗法、按摩疗法等(Jones，1953，Chapt12)。“由于对治疗结果不满意，他从1887年12月开始使用催眠，显然，他试图想把病人的症状压下去。”(RalphR.Greenson:)
从夏科那里，弗洛伊德知道了癔症并非是一种女子特有的疾病。但在催眠方面，他更倾向于南希学派，虽然他们和以夏科为首的萨尔拜特利尔派水火不容。这一派的代表人物伯恩海姆认为，催眠就是“诱发一种增强人对暗示的感受性的心理状态”。弗洛伊德一开始基本上就是这么做的。例如，他曾接诊过一个女病人，这个病人名叫苔莎，25岁，是一个大户人家的女佣人，接连几个星期在夜间醒来就半裸着身子跑到大街上，几乎不吃东西，体重急剧下降。弗洛伊德诊断她为癔病，并给她做催眠治疗。
他把指尖轻轻地放在姑娘的眼皮上，说了些安慰的话。等姑娘入睡后，他便暗示说，她本来是个健壮的姑娘，她的病会好的;她用不着害怕回到自己的房间去，她的胃口会好起来的，夜里也能睡得安安稳稳。十分钟后，他唤醒了苔莎。苔莎睁开眼睛惊讶地叫道：“医生先生，我都不相信，我饿得慌呢。我要买一个甜面包圈儿，在回家的路上吃。”(欧文·斯通著，朱安等译：《心灵的激情》P379)
催眠治疗的这种基本框架至今亦然。Revenstorf教授在中德班上做过一次催眠演示，他的做法是给处于催眠状态下的病人讲故事，采用隐喻的方法，主要还是依靠暗示的作用。类似的病例赵旭东博士也曾经做过，而且据说效果很好。但弗洛伊德在一开始使用催眠疗法时，安娜的所谓“谈话疗法”就始终在他脑际萦绕。为了对催眠有更多的了解，弗洛伊德曾于1889年专程到法国拜访了南希学派的两位催眠大师伯恩海姆和利波特，并兴致勃勃地对他们讲述了“谈话疗法”的过程，但和夏科一样，两位大师对此反应极为冷淡。伯恩海姆甚至告诫他：那样做无异于让医生去充当听人忏悔的牧师。弗洛伊德再次陷入孤独之中。但他并没有退缩，他决定沿着自己的方向继续探索下去。
1889年，弗洛伊德给埃米·冯·N夫人进行了治疗，这个病例具有十分重要的意义，因为在这个病例中，弗洛伊德第一次想通过催眠来达到宣泄(catharsis)的目的。这可以看做是精神分析在治疗理论上的第一个假设，即：当我们能使患者把激发(癔症症状——引者)的事件及其所伴发的情感清楚地回忆起来，并尽可能详细地描述这个事件，而且能用言语表述这种情感时，则每一个癔症症状就会立刻和永久地消失。不带情感的回忆几乎不产生这种效果。
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篇5：知名企业成功案例
纸箱王的起点
成立于的天染实业是冠球印刷旗下的公司，以包装为主业。，随着包装产业的利润急剧下降，许多同类公司纷纷被迫转行。天染公司也不得不面临这样的选择：要么转行，要么在创新中寻得一线生机。但完全脱离本行几乎是不可能的，因此只能在纸品的创新中求得生存。
以包装设计起家的冠球印刷，多年来积累了数万件设计产品，其中许多与生活息息相关。公司的管理人员认识到，这或许正是企业转型的契机。因为只有与生活无限相关，才会产生出无限的市场需求。经过几个月慎重的考虑和调查研究，企业最终决定将50%的比重转向与生活息息相关的纸制品生产，也就是“纸箱王”。
决定虽已做出，但在这一行中，这样的模式几乎没有成功的先例，执行起来非常困难。陈维林坦言，如何让纸的创意与生活更贴近正是“纸箱王”当时面临的最大考验。在十多年前，许多有形的生活用品早有了以纸代木的概念，但许多同类企业除了比造型、比结构、比材料外，基本的创意也止步于纸制的桌椅、沙发等，除此再无建树。“纸箱王”计划既然要开始，就必须打破这个僵局。
衣、食、住、行——这就是生活。与生活相关，就要创造任何可能被需求的东西，及不被需求的东西。设计师黄芳亮所研发的创意纸品完全不用胶黏，曾到世界各地参展，吸引了众多买家。纸制的桌椅、按原比例浓缩制成的埃菲尔铁塔、帆船酒店大厦、精巧的纸房子、动物园……众多的人文景观和自然风物在纸的世界里一一呈现。
但如何来销售这些设计，成为一个难题。传统的店铺销售显然成效有限。陈维林和他的同事将目光转向了正在兴起的园区经济。以园区为中心，不仅可以最大限度地展示创意产品，还可以将饮食、玩乐等融入其中，创造出良好的口碑和绝佳的利润。除园区之外，又可设立单点销售。这一模式的提出很快得到了公司上下的支持。就这样，昔日台中的天染花园，成为了以纸艺为主题的纸箱王主题创意园区。
园区建立后，新的问题又摆在眼前：将这些纸品放置在园区中，虽然会吸引大量的游客，但还需要更多的创意来填充园区的空白。
“惊喜”的创意
“蜜蜂故事馆”就是这些创意中成功的一个。它的想法来自台湾云林县古坑乡的同名景点“蜜蜂故事馆”。在纸箱王创意园区的蜜蜂故事馆，有成千上万只“蜜蜂”，长长的触角、大大的眼睛、黄黑条纹相间的身躯，透明的翅膀，展翅欲飞……但是这些蜜蜂都是用纸做成的。陈维林说，制作第一只蜜蜂经过了无数的尝试才取得了成功，但后面的就容易了。这里不仅有蜜蜂们的小故事，还有蜂王乳、各种口味的蜂蜜、蛋糕、冰淇淋……丰富的蜂产品，同样吸引着游客，推动着纸箱王的发展。
创意餐饮也是“纸箱王”的一个重要组成部分。美食是必不可少的，但除了食物的口味，更吸引人的是餐具的创意。除了食物，其他产品都是用纸做的。头上戴着纸质帽子的餐厅服务员，为顾客端来用纸杯装着的饮料、用纸盘盛放的食物，而顾客所坐的桌椅也都是用纸做的。而这些食物有可能是在纸制的蒸笼中完成的。陈维林笑称，开园之初，这些创意带给顾客的不仅是“惊喜”，更多的时候还有“惊吓”，很多游客小心翼翼不敢入座。但现在，对于许多人来说，这更是一种新奇的体验。
陈维林说，这些只是当时提出的创意中得以实现的一小部分。纸箱故事馆、纸邮局、纸咖啡……“纸箱王”创意还在不断丰富和完善。
到，纸箱王完成了转型，在台湾拥有了十三个主题园区和门市，将各地的人文、风景、特产等呈现在各店的装饰和产品中，做到了“一店一特色”。
扎根中国第一水乡
，陈维林第一次来到周庄，立刻被这个烟雨氤氲的江南小镇吸引。虽然现在的小镇早已不是陈逸飞画里萧索落寞的模样，但一样给人一种故乡的感觉。沈万三故居、双桥、沈厅、怪楼、周庄八景……无一不浓缩着周庄千年的历史。陈维林感叹：“我的足迹走过这里，就仿佛开启了一个个尘封在记忆里的梦。”与周庄的相遇，仿若命中注定。
20，纸箱王公司经过四年的发展，决定将市场开拓到大陆。陈维林自告奋勇，担当开拓大陆市场的先锋军。在此之前，公司进行了多次市场调研，评估这一决定的可行性。成熟的时机、广阔的市场、有利的政策，无一不吸引着企业的目光。
但公司在地址的选择上犯了难。如何让内地市场迅速接受“纸箱王”的创意、如何在巨大的市场中进行有效地宣传，成为了陈维林和他的同伴们不得不考虑的问题。经过长时间的对比与讨论，他们最终将古镇作为优先选择的对象。古镇文化底蕴丰富，与悠久的历史渊源密不可分。许多古镇都已成为著名的旅游景点，交通便利，每年都吸引着众多的游客前来寻梦。并且，陈维林和他的团队认为，将古镇的传统文化与“纸箱王”的创意结合，也将成为“纸箱王”在大陆发展的开端。
陈维林立刻想到了周庄。作为第一批被保护起来的古镇，周庄也是最早发展旅游业的古镇之一。处于上海、苏州、杭州之间的特殊地理位置，更为周庄的发展提供了便利。经过20多年的发展，周庄“中国第一水乡”的美名早已远播。如今其商业体系更是日趋完善，每年接待游客数百万人次。近年来，生态旅游也成为古镇政府大力倡导与支持的重点项目。和周庄政府多次洽谈中，陈维林和“纸箱王”都得到了肯定和欢迎。
中国第一水乡的美名、庞大的旅游资源与游客数、周庄政府的大力支持，都成为了“纸箱王”选择周庄的原因。而与别的城市和古镇相比，土地的取得与人事成本较低，更使得周庄具有了得天独厚的优势。周庄和“纸箱王”的结合顺理成章。
年的炎炎夏日，陈维林和他的团队几经周折，终于来到了周庄古镇全福路19号，开启了“纸箱王”的大陆之旅。在周庄，“纸箱王”主题创意园区，除了延续原有的“纸箱故事馆”、“蜜蜂故事馆”和“创意餐饮”意外，还别出心裁地创建了 “万三公仔馆”等，着力塑造“纸上周庄”的唯美意境。周庄有名的双桥、全福塔、沈厅、小桥流水人家等，都以造形纸灯、明信片、壁画、浮雕、窗帘等方式呈现在店中。其中每一个作品都是陈维林和他的员工设计和拼接而成的。
除了创意餐饮外，周庄“纸箱王”的盈利还来自以纸为主题的产品销售，如纸制埃菲尔铁塔、比萨斜塔等造形纸灯。这些纸质产品不但外形美观，而且都是用防水材料制成，十分环保，在泥土里可以自行分解，脏了也易于打理，拼装容易。
穿行在园区内外，五光十色的纸制灯饰璀璨夺目;餐厅外的草坪上，纸制白色的兔子、斑斓的鹦鹉、白色的纸房子里住着黑色的纸猫，形态惟妙惟肖，妙趣横生。餐厅内的设计更是融合了周庄的水乡风韵，呈现一派小桥流水的悠然闲适。不仅纸制桌椅造型精美，就连餐具都由纸制作而成。周庄沈厅中，纸制的墙壁、座椅古色古香，瓦楞纸拼接而成的财神“沈万三”憨态可掬。周庄著名的景点、小吃以及在历史岁月中形成的文化特质，丰富了“纸箱王”的创意。
周庄店是“纸箱王”在大陆的第一家也是目前惟一一家分店。开园之初陈维林也担心园区无人问津，但每天余人的游客量终究没有让他失望。陈维林希望周庄是“纸箱王”在大陆发展的良好开端。
古老水乡新景致
纸箱王在大陆发展也面临着新的消费群体，要适应新的消费需求。陈维林坦言，台湾游客和外国游客更看重纪念品的创意美感和收藏价值，而大陆的消费者则更注重物品的实用性、环保性和防水性。因此，“纸箱王”在产品的制作上也必须做出相应调整。店内的纸制品都可回收再利用，喝不完的饮料也可用精美的纸盒打包带走。鲜明的现代性和创意环保的特色使纸箱王成为了周庄的新景观。
但随着旅游业的发展，周庄也面临着过度商业化的威胁。雷同的旅游内容最终让游客兴趣索然。因此，如何让游客的脚步慢下来，如何让游客在周庄看到不同的风景，成为景点工作人员不得不思考的问题。
纸箱王的出现恰逢其时。周庄东片集中着沈厅、张厅、沈万三故居、古戏台等传统景点，是游人们集中参观的区域。而“纸箱王”主题创意园区坐落的西区，以展示水乡民俗和现代文化为主，有更多的空间供游人驻足，细细品味水乡风韵。“纸箱王”给古老的水乡增添了一抹现代风味。
越来越多的游客认可和喜欢上“纸箱王”。坐在废纸壳拼成的椅子上看纸雕的周庄小桥流水，享受午后的闲适，静待时光流淌，成为古老水乡的新景致……
篇6：丰田成功案例
丰田汽车公司成功案例解析1：
日本经济低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理
中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
丰田成功案例2：
日本邮政事业作为日本国营事业，如今已走过了130 多年风雨历程，众所周知根据日本 年10 月公布的邮政私有化法规中，日本在 年10 月被重组实现了民营化。其组织构架和各支店作为民营企业，为了在竞争中取胜，分别展开了各式各样的经营改革。
此次本刊关注的是丰田生产模式(TPS)的引进与挑战。在迥然不同的行业中开展丰田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在学习TPS 后创建了JPS(日本/ 邮政/ 系统，以下以JPS 记述)目前，JPS正处于消化吸收阶段，并向全日本渗透、落实的阶段。
为了确认其发展现状，编辑部得到了担任日本邮政的JPS 引进指导负责人，在丰田汽车工作的林郁雄先生的大力支持，并现场访问了在JPS 引进中，效果卓越的该公司三乡支店(埼玉县三乡市)。 (菊田一郎)
从越谷店开始在琦玉县三乡以及全国13个分店推进
迄今为止，日本邮政集团是由日本邮政株式会社旗下，负责邮政事业的『邮政事业株式会社』，负责门店窗口业务的『邮政局株式会社』，以及作为金融部门『邮政储蓄株式会社』和保险业务的『KANBO 生命株式会社』的四个公司组成。
自10月1日成立后，在20秋天迎来民营化1 周年的邮政事业株式会社(俗称日本邮政，以下延用)，投身到民营化潮流，从数年前开始，为了确立企业竞争力，而大力开展高效经营活动。
据日本邮政/JPS 推广本部JPS企划部的菊池三雄部长介绍，邮政事业厅在 年左右，已经开始了如何提高生产效率的研究，其研讨结果终于在201月，在当时闻名的一号越谷支店(大规模的地域性分店)率先引进JPS。
来自全国的改善负责人汇集在越谷支店，直接接受林先生等丰田顾问的指导。经过大约半年左右的研修之后回到各地，进行大范围推广。
但是，截止到2008年12月1日，日本全国仍有1,091 家分店，不能一下子全部推广。关东分公司/JPS推广部的岩本孝一部长介绍说：“无法全部顺利推广，因此从日本全国13家分公司各选出一处示范分店，引进在越谷支店学习的经验技术，然后在分公司内扩大展开。
关东分公司已经在越谷支店(统括分店)推广及以全国平均规模的分店为出发点，选择了三乡支店”。关东分公司有161 家分店，除了9家区域性分支店以外，基本都与三乡的业务内容类似，容易推进应用。做为JPS推广最早的越谷支店，之后由于功能分离，一部分转移到新越谷支店，因此现在已经从示范店被分离出来。
年5月被指定为示范店的三乡分店在2003年8月实质性开始引进JPS。“对于其他12家示范分店是全国区域性分支店，日本邮政全国1091家分店中有类似三乡分店规模的共1021家分店，是以投递为主要业务的一般分店的代表”三乡分店的渡边浩支店主如是说(图表- 1)。
从此以后，三乡的JPS 引进不仅仅包括历任店长和现场负责人、员工直至非正式的员工也要参与到活动中来，顺利开展，做为一般分店的示范事例名扬全国。据说听到这些到三乡来访问的国内外参观者已累计超过5000人次，大家都给予了很高评价。
可是这一部分已经过去，从正面报导的日本邮政的成功事例，我们很少看到。相反，对于不是制造业却引进TPS 而苦恼的有关人员和现场进行揶揄辛苦的论调，却时有发生。
据说当时，曾出现过种种担心，比如说，作为制造业的丰田生产模式，是否能在邮政事业中，得到应用的质疑声音，以及对变革的抵触，成本意识匮乏的公务员制度，和民间的竞争危机意识的欠缺等等。真实的情况如何呢?
本报导将原汁原味的，再现了邮政事业现场，大力改善的活动和成果。
三乡分店的基本业务流程
这里我们首先确认，做为一般分店的三乡分店，1天的基本业务流程。每天计7趟，从全国各地寄到三乡分店业务，覆盖区域的邮件/包裹，从统括分店用卡车送达。第一次是在6点-6点半，必须在投递外勤人员出勤时间8点前，用1-2小时的准备时间，按照收件人地区分开来。
因此早晨是一天工作的高峰，在负责处理的邮政科，除了5名公司职员外，以2小时为单位，集中投入非正式公司职员有12人(员工数是除去加班，按照工序的平均实际投入数，总计与图表-1的全公司职员数不一致。以下相同)
在一般的物品流通中心，入货准确数量，在配送到达之前并不清楚，每日每月都会发生变动。三乡分店平均每天小型邮件50,000 封/日，大型邮件6,000封/日左右。这需要物流笼车26台左右，换算成料箱需350个左右。
用手工作业和自动分类机，根据各个法人与个人地址为区域进行分选，并且按照投递道路顺序进行投递。
投递从8 点开始，收递科员工出勤，进行按户组织好顺序等的事前工作，从10 点前后开始乘摩托车投递，区内通常投递25 区和28个住宅区，用6 小时左右结束。
相当于一天投递和如下所示的收集，收递科的员工人数，公司职员为26 人，非正式员工41 人。
业务地域范围内的邮筒有90个，便利店的委托处，用小型卡车进行集中收取/暂存的邮件/包裹平均每天20,000封左右。
拥有员工5人，非正式员工11人的邮政科职员将这些邮送物品、包裹按照全国各处派送地区进行分选。用自动分选机，规格之外的邮件和包裹用手工作业分选，届时将利用傍晚在很紧凑的2-3小时里来完成。分选好的邮件/包裹，在本区内的平均投递为4,000封/天，向全国各地分选店派送7 次平均16,000封/天。
根据“作业原单位”引进的标准化
那么以上述的分店内业务为对象，具体介绍在这个5年时间里三乡分店的JPS引进/改善的成果。
做为第一年的2003年，首先挑战引进JPS基本的“作业原单位”。所谓“原单位”是从TPS基本作业改善着眼点的“标准化”理念出发，确定一定时间内标准工作内容/工作量，并记作“一个单位”的计数管理，实现工作“可视化”的基本理念。
照片-1 是引进原单位之前的分选工
作状态。投入邮递物箱数量和细节顺序无确定，动用多人工作，1个人的工作量和整体结束时间无法预测。
渡边分店长介绍说“开始时只是模仿，接下来按照以前经验的工作内容全部数值化，1个人在15分钟内能做的工作内容作为一个工作单位。”“根据这些，计算今天的工作量需要几个人，什么时间结束，转化为工作可视化。”
以15分钟的工作内容为1 个周期，并且往循环圈下去。其前提即为原单位。地区分支店配送到的邮递物从换装料箱时，以前没有规定装入量，所以直到装满为止，现在确定装入1 箱大概的封数，小件500封，大件400封等，(根据确认的统计数字，设定箱子的八分满为基准)，将此作为15分钟内应该处理的工作的原单位。(照片-2)每箱原单位数量按尺寸来规定，在工作现场用照片进行揭示(照片-3，4)。根据这个情况替换箱子时，可以把握从现在开始应该做的工作总量，如果业务量增加也可以提前要求提供支持。
工作人员将准备好的原单位箱子移动到分选场所，取出邮递物，进行分选，分选口满之后装入箱子，箱子装满后装载到手推车上。搁置空箱。在此期间，配合进行进度管理板也开始移动。这就是1个循环周期的工作。
现在每个人的工作进展状况在进度管理板上一目了然。根据工程的不同，详细过程也不尽相同，请关注实际的工作样子，一人工作/式作业(全部以原单位做为基准)
根据原单位推行的标准化工作优点如下：
①明确一个人的工作量，可以进行适当的配置。
②正确制定业务运行计划和实施。
③能排除徒劳的工作浪费。
④因为决定了动作，有异常情况马上能够知道，进行解决。
⑤提高工作质量和稳定工作状态。
单人完成工作，引进立式作业
同样在2003 年，三乡分店引进“单人完成作业”工作台。照片- 5、6 是导入之前小型邮递物作业工作的状态。
将邮递物品排列在大桌子上接受和收集，几个人围在一起进行工作，整体的工作量和单人的工作内容/ 顺序都不明确。
如照片-7、8 那样的引进做成“单人完成工作台”，作业台，料箱台都是树脂管组合而成的手工制作品，装有脚轮能够移动。
按原单位箱子为单位准备好的邮递物品，采用标准化单人工作专用台，以前需要4个人的收集工作，现在2个人就可以搞定，从而节省2个人力。同时能立刻知道进展状况和异常情况。
在收递科，以前在邮政科进行分选的下一工序的详细分选工作，如照片-9 那样将用台车装载箱子进入通道，工作人员是坐着进行投送区域的分选，按户排序投递。
因此和上面一样，对单人工作理念，如照片-10 那样引进了“单人完成工作台”，实现了高效化和可视化的双重效果。因为习惯了以前的坐着工作，如今改变成在制造现场才有的站着工作，虽然也有排斥，但是因为其高效、活动灵敏的特点，不久就得到了认可。
通过过S管理引进分拣机，改善作业空间
以前，除了接收邮递物品，送到其他分店的派送分拣也一直依赖于手工作业(照片-11)。以前总公司也认为三乡分店没有引进自动分拣机的空间，看起来也是不可能实现的。但是机器的瞬间派发能力高，业务集中时省人和工作迅速的效果明显。在现场虽然也努力想做些什么，仍然不能保证有空间。
但是在引进JPS第二年的，切实落实被定位为丰田式改善“基础工程”的现场4S 管理=整理、整顿、清扫、清洁。
其结果，狭小的分照片区域产生了空间，实现了自动分拣机的引进(照片-12)。采访当天分拣正面的拥有350分拣口的分拣机正以眼花缭乱飞快的速度(3万封/小时)分拣着邮件。
接下来的一个话题是“MLOGI”的开发和导入。M是三乡的头一个字母，彻底改善了超过800 种的格式书类(在营业窗口顾客使用的发票，小包标签等除外)的购买，管理，保管方式(物资管理)。
以前各分店对于这些格式纸的处理都是相同的，每个邮局都习惯购入一年左右的量，再保管起来使用。
“没有这个月/这一周需要多少张的概念，每年购入相同的量。因此格式纸类的仓库是哪里都占有相当大的空间。”渡边分店长透露。
因此在三乡分店那里，物品仓库也彻底实行4S 管理，通过管理板将格式纸的库存状况进行可视化管理。在卡片上显示一周左右的库存量，在剩余只有1周量左右时订货彻底打破原来的规则，这是把TPS作为参考的JIT化构思。
“然而当出现有完全不变动的卡片时有异常需要调查时，在每个科室都有能放库存的仓库和橱柜，明白了双重管理这件事。”
移动式分选架，存款保险科的动作
JPS逐渐扎根，在实际开展工作的 年，开发并引进了“移动式分选架”，注意一天只工作1.8个小时这一点，固定式的金属分选箱换成了移动式的，自然也废除了收递科员工的搬取邮件的流程，节省了空间。基于此，收递科员工每天的工作量，减少了1.3 小时，节约出34.7㎡的空间
在，值得一提的是设置在其他房间的存款保险科也开始了改善活动。
负责存款，对保险的员工有严格要求(遵纪守法)，管理人员有义务每个季度检查员工的桌子抽屉。不仅仅是个人物品，带入过期的宣传手册也是违反规则，最坏的情况是停止外勤人员工作。
在此科室基于JPS“从最初开始断掉浪费和恶劣的根源”的理念，“如果那样废除桌子和抽屉”于是就废除了自己的桌子，做成和引进了用最小的桌面和透明抽屉组成的立式工作台(照片-17～19)。
日本国内外都评价这是一个突破。前来视察的欧洲银行有关人士说“这样的改善真是望尘莫及啊”还有某CEO说“我们银行也要引进”。
工作进度管理板的进化
在20继续推动引进包裹交付管理板，住宅区投递工作管理板，并且向其他分店的横向推广也正式开始。其中2008年“工作管理板”的进化成为三乡分店的一大亮点。
工作管理板自开始依次引进，与其他局相同，通常情况下以工作原单位粘贴写有一目了然工作量的卡片，根据进展状态，仅仅限于动态“进展管理”水平的灵活运用阶段。
但是在三乡更加灵活运用此工具，考虑次日/ 当日的“工作计划制作”和“消减浪费”相关的“可视化管理”。
采访当天，结束工作之前2个递科的员工在管理板前商量着什么(照片-20)。询问了一下，说的是正在制作的明天业务运行预定方案。
“基于次日的投递预测数量，谁负责哪个地区，以怎样的顺序投递，在计划配置板上用卡片做出来，在这个方案基础上次日早上，以班长为核心举行会议，根据到达的实际数量调整决定今天的配置(照片-21，22)。员工一天在管理板前驻足2-3 次，真正做到灵活运用”(同)。
据此，不必再当天早上手忙脚乱地决定顺序，消除浪费、用最小的人员配置发挥最大的效果。
年度前后，积累了改善实际成果的20，三乡局的职员自发提案举办各科成果改善事例发布会，来自公司全科多数的职员参加了“局内改善发布会”。互相理解本科、他科的成果，在公司内部横向展开，发挥了很大作用。
今后的课题 /平均化，强化，维持营业
但是，还是有遗留的课题。TPS 重视“业务的平均化”，顾客根据需要寄出邮递物，当天的到达量是变量且不可控制。
在三乡分店根据原单位化和管理板的“直观可视化”，完善了尽可能采取高效，消减浪费的体制。
“以前全面活用3～4 个月的资料被认为是没用的，后来调查1料箱放什么放多少封进去，并且进行平均化，编制从料箱数大致计算出封数的一览表。按照一个原单位放置一张提示卡片，如此能迅速确定工作量以及大致目标时间。”
采用的这些措施并取得了很大成果，这是三乡分店引以为荣的地方，同时研讨向其他分店的横向开展。可是“平均化”该怎么做呢?不能是工作人员从过去的实际成果，而是趋势预先配置一定数目，今天多了就增加人手。
所以在三乡分店，在价钱上打一定的折扣，对投递日期不太着急的企业DM，根据当天的到达数量调整投递量，努力做到平均化。
另一方面，考虑到民间企业的物流中心，出货订购数根据顾客情况同样在事前不能知晓，“事前出货信息(ASN)”以前一天的数据为准的系统为例，在某企业，依据这个资料调整着次日的人员安排和现场的准备情况上。
在邮政事业上，地域区分支店的分选终止时能迅速知道从全国各地到各分店的派送邮递物的数据这样能在在全国的到达分店和网络上共享，理论上是可行的吧?
“是的，实际上现在正在向总公司申请，稍微需要一些时间”渡边分店长解释说。
现在与日本通运等大规模物流经营者的结盟已经开始，与民间经营者的经验技术共有也在推进之中，也能期待新的进一步的发展。
三乡支店提出“强化营业活动”和“提高质量”作为2008 年度大的主题。营业是贺年明信片、中元节和年末的小包邮件商品等，由收递科负责的对外销售活动。
“三乡的生产性已经达到一定水平，没有营业就没有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，没有作为工作的营业活动时间”相同分店长说。
营业作为收递科员工的重要工作，在消减浪费产生的时间同时，粘贴大约花费15 分钟的营业内容提示，进行可视化管理的同时，盲目加班，在工作时间内不加班，谋求营业的充实。
还有一点，将质量作为焦点，在不发生错误投递和事故等方面多下功夫。
像三乡分店那样改善活动已经扎根发芽的现场，继续和保持成为两大要点。为了推进改善业务，日本邮政在各分店安排“改善人员”。现在在三乡有员工和非正式员工各2人总计4人。在提高生产率，优化人员的行动中，总人数180人的规模下，投入4 人来持续改善并不容易。
改善人员是接受了丰田顾问指导的人才，专职担任每天改善推进业务。改善人员是比较孤立的，所以管理者不时要一边给予支持，一边在实际的改善业务中持续培养新的人才。
“在这个扎根，发展的过程中，领导要坚持到底，不断呼吁大家改善。”渡边分店长说。
三乡分店五年时间里的改善成果
如上所述，通过5年的改善，三乡支店取得了怎样的成果呢?编辑部此次特别获得了，刊载实际成果资料的许可。
表示的是5年时间里三乡分店的处理物数，生产性，人工费的推移。但是在读取时稍稍需要注意。处理件数在关东/近畿圏正像图中显示那样不断增加，所以需要考虑到人工费。有的地方有减少趋势，根据地区环境的不同也应该进行比较。
中间的生产率显示的是累计了各工程改善成果的数字。从第一年到第三年，连续完成了10%的改善，在那之后也持续5%，3%以上的改善。针对2008年3%的改善目标，已经于上一个9 月末达成了3.2%。
但是虽然这个工程的生产力被提高了5%，产生的剩余产能多分配给其他业务，并不能直接体现消减了人事费5%，这是所谓的难点。
另外反映降低成本的实际状态的是人工费的消减状况。首先作为大背景下，这几年首都圈的邮政局人工费单价的整体上浮，加之邮购目录等册子小包处理的大幅度增加，而其他局持续着一年3～7%的上升幅度。
在三乡从第一年的2003年8月开始引进JPS，那个趋势并没有改变。引进原单位和专用工具，人工费持续上升。
改进的效果在2005年开始体现出来，在2006，2007年达到了小幅度的消减。从2006年开始，处理量以5%以上的速度增长，并且在其他局的处理量也以百分之几的上升之中，达成了降低人工费的结果，可以说实际改善的成果要高于体现的数字。
包括从国营到民营的大转换，改善前后的数值评价确有难点，加上4S 管理，专用工具和管理板之外的可视化管理的三乡分店现场，让时隔数年访问邮政事业的笔者倍感吃惊。
尽管每月持续采访各家公司的物流现场，也是第一次见到这样彻底消化吸收TPS，改善完善的现场。
而且公司高层和现场人员的「内心」，正在渗入已经作为日本邮政固有的JPS，已经确立起来。
丰田汽车的公司理念：
·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。
·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。
·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。(4月修订)
篇7：知名企业成功案例
究竟是什么原因，让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?
，华为主营业务收入达到2890亿元人民币，同比增长20%;主营业务利润达到340亿元人民币，利润率12%，经营性现金流和资产负债率均持续稳健。究竟是什么原因，让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?分析其原因，有很多很多，根本的原因，是华为的利益均沾原则。
《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在就讲过：回顾这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。
华为的利益均沾原则体现在哪些方面呢?
在公司内部，华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。作为华为这样的一个高科技企业，必然使用的都是高学历的员工，并且都是名牌大学的一流人才。任正非讲“高工资是第一推动力”，公司给予的薪资待遇是国内最高的。
还不仅仅如此，更为主要的，是华为给予员工的内部股份，将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来，使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。尽管华为是任正非创办的企业，但任正非仅仅持有1.4%的股份，其他的98.6%被员工所持有。从这个意义上来讲，华为已经不是任正非自己的了，已经名副其实成为“华为人”的华为了。
在公司外部，华为与客户之间的合作，更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。《华为基本法》讲：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
这一原则体现在了华为与客户的合作上。19，出于开拓市场的需要，华为与全国各地邮电部门进行密切合作，成立了一大批合资公司，吸纳邮电系统职工入股，并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务，就是销售华为公司的产品。
任正非说：通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
我们毫不怀疑，这样的方式在当时的社会环境和市场条件下，对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来，不单纯追求利益最大化，而考虑的是把市场做大，让合作方得到合理的回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，是华为成功的秘诀。
在社会方面，华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万，华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”，华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一，华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……，所有这一些，我们是不是可以理解为华为“利益均沾”在对社会回报方面的表现?如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样：华为以产业报国和科技兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
这就是华为的“利益均沾”，利益均沾成就了华为伟业，成就了中国屈指可数的一家高科技公司。相比华为，我们更多的民营企业，又应该怎么做呢?又是怎么处理企业、员工、客户三者之间的利益关系的?
当员工利益不能与企业利益相匹配的时候，当客户利益不能得到合理保证的时候，当合作伙伴利益失去公平的时候，那么，作为民营企业的老板就要想一想，你的企业可能已经面临灾难的降临!
合作是暂时的，利益是长久的。没有长久的利益平衡，也就不可能有长久合作的可能。企业与员工是这样，企业与客户是这样，民族争端是这样，国家外交也是这样。要想实现企业的快速发展，“利益均沾”是必须坚持的重要原则。
篇8：企业经营成功案例
成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
聪明的目标
要点提示：SMART原则、目标公开)
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：S(specific)是指目标要具体;M(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;A(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;R(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;T(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。
多维的评估
(要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准) 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司(由于实行矩阵式管理还包括非直接上司)、下属、还有自己的评估。
当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映;外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩(Envision)，包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识;激情互动(Energize)，即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力;高效贯彻(Execute)，包括计划与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(Edge)，即大胆、决断、承担风险;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、职业操守。
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
(要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划)
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
摩托罗拉(中国)电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。
具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。
虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。
为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。
这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。
杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。
对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。
在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。
比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好;有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功;还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。
有技巧的沟通
(要点提示：三明治对话)
在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。
作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。 林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。
为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。
中西的结合
(要点提示：融合法理情与情理法、中外有别)
作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。
这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。
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